《农商行网格化管理之术》读后感
一是要彻底转变观念,形成领导班子到全员的思想合力
近些年,好多农信机构一方面为了实现快速发展“贪大求洋”,脱离了三农这块根据地,贷款投放偏好以企业类大额贷款为主,造成了大额贷款占比过高,信用风险逐渐加大。随着前几年全球经济下行,相当一部分大额贷款出现了风险,给我们农信机构造成很大损失。另一方面认为小额贷款费时、费力、见效慢,根本看不上。虽然我们有手续繁杂,人员不足等劣势,但任何事情只看到困难而不去行动,终究一事无成。
要想改变这种眼高手低的不利局面,通过网格化管理,实现“做小做散”缓释风险,是我们农商银行长远发展的必由之路。我们首先要在领导层统一共识,形成合力,然后通过培训、督导、授课等多种形式,让全辖员工充分认识到做小做散的重要性、紧迫性,而不仅仅停留在口头口号的层面。一切行动的基础在思想,只有统一了思想,才能事半功倍,水到渠成。
二是要努力提高执行力,实现风险与收益的动态平衡
信贷投放的核心就是收益与风险。如果想达到两者的动态平衡,最行之有效的办法就是造就良好的制度执行力,实现对员工的有效管控。标杆银行的经验表明,风控的关键在于关注“两拨人”,即客户经理和客户。客户又是依靠客户经理管理的,因此先要关注客户经理。一方面我们要学习标杆银行的制度管理,完善内部治理体系,加快推进客户经理分类考核;另一方面我们要结合实际、循序渐进,逐步推进网格化管理,每一步都做扎实,避免出现“不赶不走”的现象。
三是认清本行短板,正视问题解决问题
结合目前黄骅市地域情况以及黄骅农商行的客观情况,我个人认为,要想做到真正意义上的网格化管理,我们还有很远的路要走。书中有言:“网格化管理是一项系统工程,要努力使构成系统的每个因子都比较强,不能出现短板。”而书中系统化的提及的网格化管理的“队伍”、“武器”、“工具”、“考核”、“科技”、“战术”等方面,我们切切实实的存在短板。自2016年完成联社向农商银行的体制转变以来,我们一直在探索“向哪里转”、“怎么转”。为了提高小额信贷投放效率,我们试行过“小贷模式”,最后因系统不给力不了了之;为了激发员工的营销潜力,我们试行过“FTP”考核,直到现在仅仅用于机关人员的存款考核;为了激发员工的活力,我们时不时开展“..行动,..行动”,可活动一结束还是老样子。
正视问题才能够解决问题,网格化管理是解决目前困境行之有效的方法之一。俗话说“好饭不怕晚”,我们现在开展网格化管理,及时抢占市场、抢占客户还为时未晚。这就要求我们要彻底转变思想观念、转变经营理念、转变工作作风,通过网格化管理,进一步巩固、拓展金融市场,降低经营风险,创造更大的经济效益,实现我们农信事业的持续、健康发展。
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