关于单位生存发展之我见
各位领导,同事:
大家好!2020年作为我院生存发展至关重要的一年,院何去何从,如何发展,都关系着我们的心弦。值此,作为院的一员,我发表一下自己的一些看法,不当之处,欢迎大家批评指正!
首先,如何破局?俗话说“不破不立”,纺织院作为技术检测机构,技术能力强这是毋容置疑的,但业务发展相对薄弱。如何发展,在这改革在即的紧要关头,首先格局要大,立足自身,放眼全国,破除旧的思想,向南方一些发展较好的检测机构学习,结合单位自身,立下目标,放开奖励机制,让大家各显神通。我们缺的不是人才,而是如何调动人才的思想。单位已经到了生死存亡的时节,唯有置之死地而后生。
其次,如何设岗?我觉得简单就是“三大”,确切就是“大业务、大检验、大综合”。总共仅有40左右人员,是一个人员较少的单位。但麻雀虽小,五脏俱全,总共十几个部门,很多部门仅仅一两个人,一旦此人不在,很多工作就无法进行下去,由于部门较多,就造成很多工作重复,而部门人手不足,一些可做不可做的工作就会被放下虽然我们各个部门配合比较融洽,经常互相帮助,但是不是自己部门的工作毕竟不会很熟悉,无法得心应手。因此我觉得应该合并部门,形成“大业务、大检验、大综合”。在业务方面,仅设置一个部门,具有业务开发和客户服务两个职能,业务开发只开发新的业务并维护一年,然后交给专门的客户服务人员,统一由客户服务人员进行维护,为业务开发消除后顾之忧。在检验方面,合并检验部,设置检测中心,加速人员交流轮岗,方便人员进行调配,对强检项目和常做项目进行归类,除了特殊项目,要求检验人员分阶段学习,学会后即可进行考核,最终达到全部考核上岗。这样在业务繁忙时,可随时对人员进行调配。规范加班补贴制度并常态化,对检验人员加班给予加班补贴,从而做到检验报告快速及时,为业务开发保驾护航。综合方面,合并办公室,成立综合后勤保障部,为业务和检验提供后勤保障。
在业务管理和划分上,充分发挥“能者上,庸者下”的原则,将年轻有冲劲的人员放在业务开发上,辅助以经验丰富、技术全面的专家老同志,对全省行业进行摸底排查,同时辅助技术服务,与企业和市场充分融合,培育市场,壮大企业,做企业技术的坚实后盾,让企业和市场充分感受到我们的存在,充分发挥我们的专业和能力。
在调动工作积极性方面,充分发挥定岗定责,对工作进行量化考核,以工作职责目标完成度进行量化分数,从而达到横向比较。在绩效分配上,关键在于执行。充分发挥“多劳多得”的原则,上不封顶,下不保底。无论什么样的形式,年初尽早制定,年底坚决执行。
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