績效考核的目的和意義有哪些【精品多篇】

績效考核的目的 篇一

一、績效考核目的定位偏差的表現

1、以考核作為評薪定級的依據

不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎麼知道員工的工作情況，不考核員工怎麼會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引着員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。

2、評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基於對員工願意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不願意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過於強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝於績效的形成過程，熱衷於判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對於員工為什麼績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都着眼於已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸説和説服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3、提高管理的約束力，強調威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最後工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對於一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對於工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最後工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事後也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1、績效考核流於形式

正是由於以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業的績效考核採用強制分佈法來規定考核最終結果的。分佈狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由於考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鈎，因此人人關注。有些主管怕傷和氣，就採取或默許今年評張三，明年評李四，後年評王五的做法，背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鈎的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該儘可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至於，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2、忽視績效改進

當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過於關注績效考核的評價過程，不關心考核後績效的改進，對於員工績效的高和低，主管只滿足於作出評價，並且儘可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要着眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最後考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益製造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品製造出來了再通知員工業績低下”。

因此，對於員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什麼問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高於評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和餘地，緊密地和主管的考核權利掛鈎，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。

績效考核的目的： 篇二

績效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務的整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。

績效考核的概念 篇三

績效考核(performance examine)，也稱成績或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估。

企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是説每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關係，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其來產生影響。

部門績效考核的目的 篇四

第一部分總則

第一條：目的

1、通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，促使員工提高工作績效，達到“培養員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。

2、加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規範化。

3、客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。

4、反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

5、月度績效考核主要目的在於：通過對1個月內工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業績，為員工績效工資提供必要的依據，也為人力資源部門（目前隸屬於綜合管理部）對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。

6、年會考核目的：總結前半年工作業績，修訂工作誤差，評估半年工作目標達成率，為下半年目標調整及人力資源策略制訂提供依據。

7、年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金髮放，工作效率，崗位目標執行、人事調整政策評價提供依據。

第二條：理念

1、以目標計劃為基礎，以關鍵業績量標準/指標對績效進行考核，強調績效的達成。

2、以績效的提高為目標。

3、強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。

第三條：考核原則

1、相對一致性：在一段連續時間內，考核的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基於適當的原因可對考核的具體指標及權重分配做相應的調整。

2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，避免由於光環效應，親近、偏見等帶來誤差。

3、公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。

4、公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。

5、保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。

6、管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。

第四條：適用範圍

本制度適用於公司所有正式和試用員工。考核對象具體分為：高層管理人員（包括總經理、企業發展委員會、各部門部長等）、主管類管理人員、行政事務、銷售營銷、市場部、技術、財務、操作工等各類人員。

第二部分考核規程

第五條：考核要素

1、年度經營目標計劃及月度工作關鍵業績指標達成情況

2、公司各項規章制度執行情況

3、綜合管理部提供的員工着裝儀表標準、辦公秩序管理考核標準、環境衞生管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄

4、按ISO9000體系要求，相關程序及規定執行情況

5、被考核者的上級主管人員提供的月度工作關鍵業績指標工作記錄

6、作業指導書

7、其他依據

第六條：考核責任

1、原則上實行自評、直接上級主考、部門交叉互評、人力資源主辦複核相結合的多級考評體制。

2、直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；部門交叉考評作為三級考核，人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結果負有監督、指導責任，按月度工作關鍵業績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結果的公正、客觀性。部門負責人及以上管理人員、總經理助理的工作由總經理負責考核。

3、年中、年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由經理辦公會決定，人數應為奇數，最少3人，最多7人。

4、依據公司員工工作性質的不同，劃分為四大類，分別採取不同的考評方式如表1所示。

表1考核方式表

類型適用範圍考核特徵考核週期

A類：各部部長及以上管理人員總經理、副總經理、部門部長基於策略目標實現的關鍵業績指標考核月度考核、年中、年終考核

B類：主管類管理人員主管會計、總工藝師、人力資源專員、各組組長、調度員基於關鍵業績指標的落實及計劃完成情況的考核，職責履行、制度執行力月度考核、年中、年終考核

C類：一般員工及計時工人出納、副組長、司機、門衞、炊事員、倉管員、質檢員、技術員、模具管理員、營銷員、業務助理是否完成關鍵業績指標及計劃完成情況的考核，職責履行、制度執行力月度考核、年中、年終考核

D類：計件工人計件工人責任範圍內合格產品的件數為主要依據月度考核、年中、年終考核

第七條：考核責權

1、人力資源部門：

（1）負責制定及定期修訂績效考核方案並報總經理批准

（2）負責組織績效考核工作

（3）負責培訓參與考核各級管理人員

（4）負責監督及控制考核工作的全過程

（5）考評分的彙總和考核資料的歸檔

（6）考核結果與薪資掛鈎，計算並報批實施

（7）辦理考核領導小組委託的相關工作

2、一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）

（1）瞭解考核的程序及方法

（2）確保考核的公正、公平

（3）對責任範圍內的直線下級進行考核

（4）考核後對被考核者進行詳細的工作指導和輔導

3、由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃（關鍵業績指標及滿意度指標）的真實性，確保考核結果的公正、公平

（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權牟私的個人

（2）負責考核工作的整體性和及時性，並有計劃地按公司戰略規劃和年度工作目標、年度經營目標推行新的考核體系。

4、績效考核領導小組負責：

（1）擬定相關考核細則報總經理批准，負責年中、年終考核方案的組織執行

（2）考核工作的柔性調控和協調。

（3）重大申訴、投訴考核事件的處理。

第八條：考核權限

每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，部門交叉互評輔助考核，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監督並負最終審核責任。人力資源主辦由總經理、部門所在負責人主考，企業發展委員會主任、部門負責人由總經理主考。

做績效考核的目的 篇五

近來，我所在的團隊正在組成一個小組進行績效考核(KPI)關鍵指標設計。

過程中，我看到大家的茫然與不專業。其實，我根本不能怪大家，因為中國很多企業都搞不清什麼是績效考核？為什麼要績效考核？

我想，罈子裏也有很多的朋友是做企業的，一定也在企業內部做過績效考核，所以，今天拿來和大家分享一下，不對之處，多多指教。

首先，績效考核的目的：很多企業做績效考核的目的，就是為了簡單的對員工的工資進行加減，所謂的量化員工工作，出發點錯了，自然會有錯誤的結果。

其實，從我們學習的績效考核裏（我們的老師是美國人力資源協會的副會長單位，應該比較專業），真正導入的目的是為了：找到員工勝任工作模型裏的實際工作狀態與公司要求之間的差距，並提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標。

考核本身並不是最重要的，最重要是考核結果的運用和分析。

因為績效考核涉及很多專業的工具，所以，就會讓這項工作顯得比較複雜和難操作。

而對於考核工作，最重要的環節是：績效面談。

尤其是拿到一個員工考核很差的結果，我們很多領導腦海裏第一時間出現的方向是：這個員工不合格，我要開掉他。

其實，還是説那句話，沒有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對於考核結果，我們要認真的幫助這個員工分析，為什麼是不好的成績？問題是出在個人能力匹配上，還是出現在團隊配合上？是技術層面的，還是心理層面的？是必然結果，還是特殊時間裏的無意識結果？

總之，每個考核結果背後，都會透射很多平時的工作行為，作為一個領導，幫助員工分析數字背後的原因很重要。

同時，我們並不是找到原因就不管了，負責任的態度是幫助員工建立改進計劃，同時運用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規定範圍內達到理想的工作狀態。

每個人都是相互的，當你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時候，他是可以體會到的。

績效考核到底應該用什麼工具？很多人為了圖時髦，搞些最新的工具拿來用，結果自己都一頭霧水。其實，人力資源管理工具，沒有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業現狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。

當然，我不得不説，相對來説，這是個非常專業的工作，希望各位領導能夠尊重專家的經驗，不要以為自己什麼都懂，按照自己的理解去操作。這裏重要的問題是經驗，一個經常設計指標和參加考核的專家，可以預見性的看到很多未來有可能要發生的問題。

還有一點也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績效考核的基本概念和方法。其實我們説，看起來考核是在考本人，其實，考核是在考打分的人。

我們經常看到很多同事，茫然的拿着卷子，憑感覺在打分，即不知道為什麼這樣打，更不知道量化的工具在哪裏？

其實，按照我們在日本商學院的所學，一個人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒有辦法量化的工作，多麼難評估？

我們經常看到很多企業的考核表上出現“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問，如何打分？這分明是印象分，太難衡量。

還有，考核要提前設置等級比例：不同的企業發展時期，要設置不同的比例，比如優秀佔多少？中間佔多少？很差佔多少？當你想大步向前，非常鼓勵先進時，可以將優秀多放一點，儘量鼓勵先進；當你企業屬於穩定期，需要夯實管理基礎，強化內部管理時，要注意人員的穩定，中間的人可以多一點；當你的企業機能開始下降，人員心態老化的時候，可以加大不合格的比例，強化大家的危機意識。

不過，末位淘汰要謹慎使用：除非你覺得你的考核天衣無縫，否則不要用，要不一個被末位淘汰的員工會非常心不服，口不服，客觀的説，目前中國任何一個企業都做不到考核的天衣無縫。

總之，績效考核是一個專業性強、相對複雜以及對公司達成目標很重要的工具，請大家尊重專業，妥善用好！