怎樣提高員工的積極性精彩多篇
,用員工的主人翁意識形成“融合動力” 篇一
怎樣提高員工的積極性 篇二
1、員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。
企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此,員工關係管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景,缺乏共同的信念,就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業,都是通過確立共同的遠景,整合各類資源,當然包括人力資源,牽引整個組織不斷髮展和壯大,牽引成員通過組織目標的實現,實現個體的目標。
企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式,或者説是習以為常的東西,是一種不需要思考就能夠表現出來的東西,是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此,可以説是企業的價值觀是企業的倫理基準,是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則,是組織規範的基礎。有了共同價值觀,對某種行為或結果,組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色,也是組織成員相互區分的思想和行為標識。
所以,認同共同的企業遠景和價值觀,是建設和完善企業員工關係管理體系的前提和基礎。
2、完善激勵約束機制是員工關係管理的根本。
企業有多種利益相關者,但其創立和存在的核心目標在於追求經濟價值,而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此,企業組織的目標和其所處的競爭狀況,並建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體,是處理員工關係的根本出發點。如何完善激勵約束機制,建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等,合理利用利益關係就成了員工關係管理的根本。
3、心理契約是員工關係管理的核心部分。
上個世紀70年代,美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的,但卻發揮着有形契約的作用。企業清楚地瞭解每個員工的需求和發展願望,並儘量予以滿足;而員工也為企業的發展全力奉獻,因為他們相信企業能滿足他們的需求與願望。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的,並且這四個方面有着理性的決定關係。心理契約給我們員工關係管理帶來的思考是:
企業在構建心理契約時,要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎,用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求,促動員工以相應的工作行為作為回報,並根據員工的反應在激勵上做出適當的調整;員工則依據個人期望和企業的願景目標,調整自己的心理需求,確定自己對企業的關係定位,結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃,並因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識:個人成長必須依附企業平台,離開企業這個平台談員工個人目標的實現只能是一句空話,這好比大海與溪水的關係,企業是海,個人是水,離開大海,溪水是會乾枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程,也是企業員工關係管理的核心部分。
4、職能部門負責人和人力資源部門是員工關係管理的首要責任人。
在企業員工關係管理系統中,職能部門負責人和人力資源部門處於聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合,通過各種方式,一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾,提高組織的活力和產出效率;另一方面他們通過協調員工之間的關係,提高組織的凝聚力,從而保證企業目標的實現。因此,職能部門負責人和人力資源部門是員工關係管理的關鍵,是實施員工關係管理的首要責任人,他們的工作方式和效果,是企業員工關係管理水平和效果的直接體現。
綜上所述,員工關係管理的問題最終是人的問題,主要是管理者的問題。所以,管理者,特別是中高層管理者的觀念和行為起着至關重要的作用。在員工關係管理和企業文化建設中,管理者應是企業利益的代表者,應是羣體利益最終的責任者,應是下屬發展的培養者,應是新觀念的開拓者,應是規則執行的督導者。在員工關係管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越,關係到員工關係管理的成敗和水平,更關係到一個優秀的企業文化建設的成敗。
怎如何調動並提高員工工作積極性? 篇三
看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法,以便採取措施和調整政策,改進我們的管理工作。有了正確的定義之後,也就知道該用什麼指標來衡量員工積極性了。
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