項目成本管控講話
各位領導、同事們:
大家上午好!
前面烽火路項目經濟法務部彙報了自開工以來的項目經濟運行情況,通過收入與成本的對比分析,項目的整體情況不容樂觀,收益率才10個點左右,離我們的目標差距還很大,後續我們還有很多工作要做。我們知道,項目成本管理分為事前、事中、事後三個方面控制,對於烽火路項目而言,目前最重要的工作是做好事中控制,而事中控制重在落實,將所有工作落到實處,落到工作中的每一個細節。加強落實,做好細節工作,是目前成本管理最重要的一個方面。對於烽火路項目的成本管理,結合項目的實際情況以及各部門的崗位職責,我提以下幾點意見:
一、加強經濟法務工作的落實與執行
一是嚴格執行集團公司制定的成本分析制度,對項目成本實行動態管理。按照“月重點、季全面、年綜合”的管理思路,每月召開成本分析會議,分析項目成本管理的薄弱之處,針對發現的問題制定具體解決措施,及時糾偏。對管理過程中工程量節超、材料節超、設備利用率、施工方案優化等進行重點專項剖析,確保成本可控。
二是提前謀劃。烽火路項目工期緊,任務重,首先經濟法務部要根據現場施工進度超前謀劃,提前將優秀的施工能力符合要求的分包單位引進現場,要嚴格審核進場隊伍的資質、實力、信譽等各項資料,確保進場的隊伍能幹活,幹好活。其次要加大現場變更索賠的提前介入。經濟法務部人員熟悉施工圖紙,熟悉現場,熟悉施工工藝,根據業主單價合理分析,採取有效方式將潛虧的分部分項工程進行合理變更,處理好業主、監理關係,對變更索賠工作各個擊破,提升項目收益。
三是管理要規範。要嚴格執行集團公司、武漢公司(長江公司)制定的各項制度。分包招標嚴格按照流程執行,嚴把分包商准入關、優先從集團公司合格分包商名錄中選擇分包單位,各項招標流程及時上報公司審批,規範評議標過程,對分包招標充分進行市場比價,找到工期與收益的最佳平衡點;堅持先簽合同後進場施工的原則,不因趕工期而引進不合格、不會幹活的施工隊伍;及時辦理對上對下計價,歸集收入與成本,做好項目的成本分析,為項目領導決策提供最真實最基礎的數據。
四是做好溝通協調工作。成本管控是對整個項目的經濟運行進行分析、管理、控制,牽涉到項目部每個部門。在日常工作中,要加強部門之間的溝通,確保收集的數據有效、真實、具備可追溯性。
二、合理控制材料消耗,提高設備利用率。
在項目實際管理過程中,材料成本支出找總成本的60%左右,合理控制材料消耗,從源頭上控制成本支出,顯得至關重要。
一是加強物資採購管理。項目部物資採購嚴格執行集團公司及武漢分公司(長江公司)的各項規章制度,及時上報公司相關部門審批,嚴格執行各項程序,確保採購合法合規。物資採購要做到貨比三家、選擇最優。對於需要集團公司集採的,需提前上報公司,不因材料供應不及時延誤工期。物資採購的同時要對供應商進行考察,選擇實力相當的供應商,儘可能的規避支付不及時導致斷供現象的發生。
二是規範物資管理。首先是規範物資出入庫管理,物資出庫需是授權的專用領料人簽字後方可出庫,當材料領用到設計用量的80%時提前預防材料超耗;其次是做好材料的節超分析,每月20日對現場材料庫存進行盤點,結合工程部提供的材料應耗量做出當月的材料節超分析,材料超耗的在合同計價過程中及時扣除,並通知作業隊伍合理控制損耗;最後是規範物資計價工作。根據集團要求及合同條款,及時與供應商對賬,確定材料支出成本,為項目成本分析提供基礎數據。
三是加強進場設備管理,提高設備利用率。物資設備部要針對現場設備做好單機核算工作,核實施工設備的工效。在現場施工進度滿足要求的前提下,合理優化現場設備數量,提高設備利用率,優化項目成本支出。
三、做好施工台賬,加強現場管理。
工程部是成本執行的先行部門。在實際施工過程中,要做好施工台賬,記錄清晰施工部位、施工數量、人機材投入情況,形成最直接的施工工效,為測算成本提供最基礎的數據。同時記錄好分包單位實際完成工程量,做好實際完成工程量與設計圖紙工程量的對比分析;做好項目部的五量管理(投標數量、施工圖量、責任預算數量、責任中心數量及實際數量),為項目成本管控提供最直接的原始數據。
在施工過程中,合理優化施工方案,經濟比選效益與進度平衡的施工方案及工藝,在保證收益的同時,保證項目工期。
四、合理控制支出,守好成本管理的最後一道關卡。
財務控制整個項目的支出,也掌握着項目的整體收入。財務入賬成本的同時,也要入賬收入,確保收支平衡。合理控制間接費及管理費用的支出,嚴格按照集團的各項規章制度流程進行付款,守好成本管控的最後一道關。
項目成本管控任重而道遠,希望各部門在後續工作中加強溝通,密切配合,將烽火路項目做好,圓滿完成公司的任務指標。
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