实施“末位淘汰”制度的思考
实施“末位淘汰”制度的思考
马跃悦
根据公司培训安排,从10月23日-25日在上海参加了为期两天的“向华为学管理”的培训,学习了华为人力资源管理系列做法,感受最深的是“以末位转岗为主,最终淘汰为辅”的“末位淘汰”制度。因此也结合公司实际谈谈几点不成熟的思考。
一、建立健全公司各项制度,特别是人事管理、纪律考核等与绩效管理相关联的制度,确保启动末位淘汰合法、合规、合理、合情、合约。末位淘汰是一项绩效管理制度,所以在启动和执行的过程中,必然交织着KPI设计、沟通、考核、反馈和诊断的各个部分,因此在启动前应该全面检视制度的完整性、系统性和关联性。
二、末位淘汰制度主要针对中高层管理干部和业务部门人员,确保各层级领导干部有危机感和紧迫感,尽责尽心去解决公司的导向问题,对于基层员工应给足安全感和尊重感,维持稳定,避免人人过关,人人自危,降低实施效果。
三、正确理解末位淘汰制度的核心作用和有效做法,不应简单地把“淘汰”理解为裁员,不分时间、条件和对象地考核,然后把“末位”作为解聘理由;适宜以“以末位转岗为主,最终淘汰为辅”为导向,只有在改进期内培训或者换岗后仍未能通过考察的,最后才会被裁员,这样才能真正发挥激励的作用,让每个人保持清醒和干劲,让能者上、平者让、庸者下得到真正落实。
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