HR+三支柱学习心得
根据公司“对标华为拥抱变革决胜未来”的变革管理纲领,人力资源部作为公司变革的先锋,不断深思如何为公司人力资本实现价值增值的课题。曾经HR从业者视为理所当然的职能化的人力资源管理体系,正面临变革的挑战。深陷事务性工作、只专注越提高效率、与业务脱节的HR,很难进一步实现自身价值。鉴于此,利用假期通读和精读了《HR+三支柱》一书,颇有感触。
本书系统的梳理了HR三支柱模式的演变历程,并以中国优秀企业升级人力资源管理模式的创新,对于西方HR三支柱模式的内涵进行了本土化的升级与重建,对我本人启发比较大的有三大点,具体阐述如下:
一、HR角色转变之HR四角色模型与HR三支柱
人力资源管理的意义在于能够为企业创造价值。因而,人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”工作重心应从过程导向转变为结果导向,即我的工作产出是什么?我为企业创造了什么价值。HR想要更好的创造价值需要扮演好的四大角色:战略伙伴、效率专家、变革先锋、和员工后盾。HR三支柱模型是四个角色在落地中的人力资源的组织价格形态,即:专家中心、共享服务中心以及业务伙伴。
一、HR三支柱与传统HR职能模块的关系
这一块对于我是非常实用的部分,人力资源管理体系变革的时候,对于HRBP和SSC的工作交叉和重叠部分总觉得有些疑惑不清。文中非常清晰的将三支柱与职能模块的关系以表单列出,使人清楚明白原先的职能模块在三支柱中的侧重点。SSC侧重职能模块中基础性、行政性工作,对工作流程中共性的工作进行整合、标准化处理。HRBP,属于人力资源的通才,侧重通过HR专业职能素养来发现业务管理问题,综合运用人力资源职能方法论和工具,为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。COE内部仍然按照职能划分,属于人力资源专才。侧重各职能模型政策制定与方案设计,对员工的人力资源专业问询有最终解释权。
三、三支柱的不同定位
COE的胜任基因:用战略的心做专业的事。在个人、团队和组织三个维度都需要具备一系列的能力。归纳为六大角色需要具备的胜任力:战略定位者,可信赖的活动家,组织能力的构建者,变革拥护者,人力资源创新与整合者,技术支持者。
HRBP的胜任基因:长着猫的身体,操着老虎的心;HRBP是一支特种部队,需要具备三大能力:业务能力、HR专业能力和管理能力;三把斧:感知能力、诊断能力和推动能力;四种思维:贯通思维、杠杆思维(以小博大)、前瞻思维、服务思维。
SSC(SDC)的胜任基因:以服务为本,用数据说话。特别欣赏百度SDC大数据的创新实践“才报”系统,通过人力资源的各种数据能预测和分析企业人才的配置、人才质量、人才敬业度和组织氛围、运营效率、人才回报率等指标。还有腾讯的“HR”助手,其中有个“我的发展”,能帮助员工自动发现标杆,在线选自己能力相关的课程,进行能力升级和发展晋升。
在系统学习了本书后,做为HRBP的我,更加深刻感觉到了工作的使命和挑战。如何将HRBP发挥应有的价值是个重大而又复杂的新课题。我将从通过不断的学习、实践和总结来提高自身胜任能力。首先,打破传统的HR思维,转变理念,不断颠覆陈旧的认知、知识和技能,始终将业务部门当作自己的客户,从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革,从管理者转变为服务者。其次,加强个人学习,努力扩大自身影响力。积极学习新的知识和技能,不仅精通人力资源专业知识,而且要掌握医药行业的最新趋势,有用业务语言阐述和解决HR相关问题的能力。同时,要注重个人能力建设,以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家信任,扩大自己的影响力。再次,用业绩说话。参与到业务中去,就一定要解决实际问题,为业务部门达成目标做出贡献。HRBP要为业务部门创造业绩,同时在业务部门站稳脚跟,使自己更具影响力,更加便于工作的开展。
在本次心得的结尾部分,特别引用阿里原首席人才官彭蕾的一句话:“HR有很多流程和制度要去建立和遵循,但我认为HR最大的成就感,就是用你的工作改变一些人,让他们获得成就感,实现自我价值,从而实现公司的价值。”愿始终用实际行动践行之。
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