项目市场化建议
一、统一的计划模板和运行制度。运营作为牵头人,制定完整的、切实的项目开发全周期计划模板和制度,项目开发大同小异,所以标准化模板和制度可复制,仅针对不同的项目做个别子项微调。制度和模板一旦成熟,正常的项目开发靠制度来运行,不是靠人。“投审会、研发会、启动会”,启动会一旦确定开发节点,到什么节点做什么事形成习惯;制度一旦确定,新项目就是复制,自然高周转;
二、推行项目总协调人和PM责任制。各专业条线责任到人,由项目总协调人对于项目的正常运行负责,各专业部门负责人作为支持。一个项目磨合下来,各个条线都对整个开发周期有了大概的认识,也有利于公司人才梯队的建设。对于项目如何经营好,思考最多的不应该是公司高管,而应该是项目总。公司领导不是“火车头”,而是“调度台”和“应急指挥中心”;半年、年度双考评,由项目负责人和部门负责人联合对项目PM绩效打分,结合奖惩机制,作为半年度或者年度升职、加薪的重要依据;
三、各部门是和项目捆绑的,共担风险,共享利益。开会只是手段,不能领导不开会,部门就不沟通,各部门间及时互通信息,有效沟通,互相提醒,及时预警才是目的;
四、坚持品质创品牌。在加快周转的基础上,应学仁恒、高科,在目前房地产卖方市场受到冲击的情况下,积累品牌的忠实“粉丝”。集中资金资源和强大的地缘优势,坚持品质创品牌,相比较市面上的招商、保利、华发等全国化国企,应做本土化“小而精”的开发企业;
五、拿地不易,寻找市场上好品质好口碑的开发商合作伙伴,抱团取暖,用人之长,补己之短。
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