HR+三支柱學習心得
根據公司“對標華為擁抱變革決勝未來”的變革管理綱領,人力資源部作為公司變革的先鋒,不斷深思如何為公司人力資本實現價值增值的課題。曾經HR從業者視為理所當然的職能化的人力資源管理體系,正面臨變革的挑戰。深陷事務性工作、只專注越提高效率、與業務脱節的HR,很難進一步實現自身價值。鑑於此,利用假期通讀和精讀了《HR+三支柱》一書,頗有感觸。
本書系統的梳理了HR三支柱模式的演變歷程,並以中國優秀企業升級人力資源管理模式的創新,對於西方HR三支柱模式的內涵進行了本土化的升級與重建,對我本人啟發比較大的有三大點,具體闡述如下:
一、HR角色轉變之HR四角色模型與HR三支柱
人力資源管理的意義在於能夠為企業創造價值。因而,人力資源部要從關心“做了什麼”轉向關心“取得了什麼效果”工作重心應從過程導向轉變為結果導向,即我的工作產出是什麼?我為企業創造了什麼價值。HR想要更好的創造價值需要扮演好的四大角色:戰略伙伴、效率專家、變革先鋒、和員工後盾。HR三支柱模型是四個角色在落地中的人力資源的組織價格形態,即:專家中心、共享服務中心以及業務夥伴。
一、HR三支柱與傳統HR職能模塊的關係
這一塊對於我是非常實用的部分,人力資源管理體系變革的時候,對於HRBP和SSC的工作交叉和重疊部分總覺得有些疑惑不清。文中非常清晰的將三支柱與職能模塊的關係以表單列出,使人清楚明白原先的職能模塊在三支柱中的側重點。SSC側重職能模塊中基礎性、行政性工作,對工作流程中共性的工作進行整合、標準化處理。HRBP,屬於人力資源的通才,側重通過HR專業職能素養來發現業務管理問題,綜合運用人力資源職能方法論和工具,為業務提供更合適的問題解決方案或設計更合理的工作流程。COE內部仍然按照職能劃分,屬於人力資源專才。側重各職能模型政策制定與方案設計,對員工的人力資源專業問詢有最終解釋權。
三、三支柱的不同定位
COE的勝任基因:用戰略的心做專業的事。在個人、團隊和組織三個維度都需要具備一系列的能力。歸納為六大角色需要具備的勝任力:戰略定位者,可信賴的活動家,組織能力的構建者,變革擁護者,人力資源創新與整合者,技術支持者。
HRBP的勝任基因:長着貓的身體,操着老虎的心;HRBP是一支特種部隊,需要具備三大能力:業務能力、HR專業能力和管理能力;三把斧:感知能力、診斷能力和推動能力;四種思維:貫通思維、槓桿思維(以小博大)、前瞻思維、服務思維。
SSC(SDC)的勝任基因:以服務為本,用數據説話。特別欣賞百度SDC大數據的創新實踐“才報”系統,通過人力資源的各種數據能預測和分析企業人才的配置、人才質量、人才敬業度和組織氛圍、運營效率、人才回報率等指標。還有騰訊的“HR”助手,其中有個“我的發展”,能幫助員工自動發現標杆,在線選自己能力相關的課程,進行能力升級和發展晉升。
在系統學習了本書後,做為HRBP的我,更加深刻感覺到了工作的使命和挑戰。如何將HRBP發揮應有的價值是個重大而又複雜的新課題。我將從通過不斷的學習、實踐和總結來提高自身勝任能力。首先,打破傳統的HR思維,轉變理念,不斷顛覆陳舊的認知、知識和技能,始終將業務部門當作自己的客户,從服務的角度向業務部門提出建議、推動變革,從管理者轉變為服務者。其次,加強個人學習,努力擴大自身影響力。積極學習新的知識和技能,不僅精通人力資源專業知識,而且要掌握醫藥行業的最新趨勢,有用業務語言闡述和解決HR相關問題的能力。同時,要注重個人能力建設,以可靠的人品和公正的行事風格贏得大家信任,擴大自己的影響力。再次,用業績説話。參與到業務中去,就一定要解決實際問題,為業務部門達成目標做出貢獻。HRBP要為業務部門創造業績,同時在業務部門站穩腳跟,使自己更具影響力,更加便於工作的開展。
在本次心得的結尾部分,特別引用阿里原首席人才官彭蕾的一句話:“HR有很多流程和制度要去建立和遵循,但我認為HR最大的成就感,就是用你的工作改變一些人,讓他們獲得成就感,實現自我價值,從而實現公司的價值。”願始終用實際行動踐行之。
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