項目經理進行績效評估的方案(精選多篇)

第一篇：項目經理進行績效評估的方案

項目經理進行績效評估的方案

關於對項目經理進行績效評估的方案

一、績效評估的目標

1.全面評估送電設計項目管理成效：送電項目經理制實行一年以來已完成各階段設計項目110餘項，尚在進行中的各階段工程設計項目55項。因此目前有必要根據我院設計項目管理規定（試行）中的有關績效評估要求，對已完成項目及相關項目

組成員進行評價，並以此對項目經理制試行的效果及各項目經理業績作出一個比較客觀和全面的描述，為下一步工作提供決策基礎；好範文版權所有

2.修訂及完善相關項目管理規定：一年的項目經理制試行在設計業績和項目管理方面取得了比較大的成績，送電室員工的積極性得到充分發揮。根據統計數據預計2014年的項目完成數將比去年同期淨增20％左右，按期完成率達到78％，超過全院平均水平；同時項目經理制的實施為我院項目管理方式改變開創了新河，積累了經驗。當然在試行的過程種也暴露出了一些諸如人力資源不能合理分配、技術質量標準不統一、獎金分配過程欠規範等不足之處。這次績效評估的過程就是一次項目管理各層次間溝通、意見收集和分析的過程，生產管理部門將通過掌握的信息，在充分肯定成績和揭示不足的基礎上進一步修訂和完善已有的項目管理規定；

3.初步建立起一套可操作、較合理的項目評估機制。

二、績效評估的主要步驟

1.界定項目經理在設計產值、進度管理、質量控制、技術工藝改進及業主評價方面的工作標準；

2.通過自我評價、項目組成員評價及公司評估小組評價將項目經理的實際業績與工作標準進行對比評價。同時對項目經理獎金分配情況進行檢查；

3.通過召開項目經理座談會、送電室員工座談會和領導面談等形式將評估結果反饋給項目經理；

4.修訂公司項目管理辦法、重新定義項目經理職責及上崗條件、調整項目經理薪酬結構、選聘新項目經理（如原項目經理評估結果不合格）。

三、項目評估小組的組成

項目評估小組主要由總工室、人力資源部、工程技術部、市場部、送電室主任工程師組成。

四、評估內容及規則

1.項目總體評估內容及規則

考核因素（參考合同或設計計劃大綱）

因素

評分（共計50分）

a（9以上）

b（8～9）

c（6～8）

d（6以下）

進度管理（工程技術部提供數據材料）

50％項目提前進度完成

20％項目提前完成

按進度完成

未按進度完成

質量控制（職能室提供數據材料）

質量超過合同或公司要求，幾乎沒有返工現象

質量超過合同或公司要求，很少項目有返工現象

大部分項目質量達到合同或公司要求

大部分項目質量未達到合同或公司要求

技術工藝改進（總工室提供意見）

設計內容或設計方法中有突破性技術革新

設計內容中含較大技術革新，電算化設計應用普遍

設計內容局部有創新，能應用電算化設計方法

常規設計內容，套用設計為主

業主評價（市場部提供材料）

業主評價優秀

業主評價良好

業主評價一般

業主評價差

產值完成情況（市場部提供材料）

超過平均水平40％

超過平均水平20％

平均水平

低於平均水平

合計

項目總體考核分數超過45分為優秀，40～45分為良好，30分以下不合格。

2.項目經理個人評估內容及規則

評估內容

序號

考核項目

基準分

考核分

項目管理能力（45分）

1

項目經理提交設計計劃的可實施程度

15

1.1

項目進度計劃符合實際情況

5

1.2

設計原則指導清晰

3

1.3

有詳細的項目質量計劃

5

1.4

在多項目操作中人員調配計劃合理

2

2

項目進度控制情況

10

2.1

項目進度按要求及時向生產管理部門彙報

4

2.2

定期檢查項目組進度實施情況

4

2.3

項目進度信息完整正確

2

3

設計質量控制情況

12

3.1

申請修改複議的情況符合設計事實

3

3.2

項目嚴格按照工作流程執行，質保過程文件完備

第二篇：項目經理績效評估方案

一、績效評估的目標

1.全面評估送電設計項目管理成效：送電項目經理制實行一年以來已完成各階段設計項目110餘項，尚在進行中的各階段工程設計項目55項。因此目前有必要根據我院設計項目管理規定（試行）中的有關績效評估要求，對已完成項目及相關項目組成員進行評價，並以此對項目經理制試行的效果及各項目經理業績作出一個比較客觀和全面的描

述，為下一步工作提供決策基礎；

2.修訂及完善相關項目管理規定：一年的項目經理制試行在設計業績和項目管理方面取得了比較大的成績，送電室員工的積極性得到充分發揮。根據統計數據預計2014年的項目完成數將比去年同期淨增20％左右，按期完成率達到78％，超過全院平均水平；同時項目經理制的實施為我院項目管理方式改變開創了新河，積累了經驗。當然在試行的過程種也暴露出了一些諸如人力資源不能合理分配、技術質量標準不統一、獎金分配過程欠規範等不足之處。這次績效評估的過程就是一次項目管理各層次間溝通、意見收集和分析的過程，生產管理部門將通過掌握的信息，在充分肯定成績和揭示不足的基礎上進一步修訂和完善已有的項目管理規定；

3.初步建立起一套可操作、較合理的項目評估機制。

二、績效評估的主要步驟

1.界定項目經理在設計產值、進度管理、質量控制、技術工藝改進及業主評價方面的工作標準；

2.通過自我評價、項目組成員評價及公司評估小組評價將項目經理的實際業績與工作標準進行對比評價。同時對項目經理獎金分配情況進行檢查；

3.通過召開項目經理座談會、送電室員工座談會和領導面談等形式將評估結果反饋給項目經理；

4.修訂公司項目管理辦法、重新定義項目經理職責及上崗條件、調整項目經理薪酬結構、選聘新項目經理（如原項目經理評估結果不合格）。

三、項目評估小組的組成

項目評估小組主要由總工室、人力資源部、工程技術部、市場部、送電室主任工程師組成。

四、評估內容及規則

1.項目總體評估內容及規則

考核因素（參考合同或設計計劃大綱）

因素

評分（共計50分）

a（9以上）

b（8～9）

c（6～8）

d（6以下）

進度管理（工程技術部提供數據材料）

50％項目提前進度完成

20％項目提前完成

按進度完成

未按進度完成

質量控制（職能室提供數據材料）

質量超過合同或公司要求，幾乎沒有返工現象

質量超過合同或公司要求，很少項目有返工現象

大部分項目質量達到合同或公司要求

大部分項目質量未達到合同或公司要求

技術工藝改進（總工室提供意見）

設計內容或設計方法中有突破性技術革新

設計內容中含較大技術革新，電算化設計應用普遍

設計內容局部有創新，能應用電算化設計方法

常規設計內容，套用設計為主

業主評價（市場部提供材料）

業主評價優秀

業主評價良好

業主評價一般

業主評價差

產值完成情況（市場部提供材料）

超過平均水平40％

超過平均水平20％

平均水平

低於平均水平

合計

項目總體考核分數超過45分為優秀，40～45分為良好，30分以下不合格。

2.項目經理個人評估內容及規則

評估內容

序號

考核項目

基準分

考核分

項目管理能力（45分）

1

項目經理提交設計計劃的可實施程度

15

1.1

項目進度計劃符合實際情況

5

1.2

設計原則指導清晰

3

1.3

有詳細的項目質量計劃

5

1.4

在多項目操作中人員調配計劃合理

2

2

項目進度控制情況

10

2.1

項目進度按要求及時向生產管理部門彙報

4

2.2

定期檢查項目組進度實施情況

4

2.3

項目進度信息完整正確

2

3

設計質量控制情況

12

3.1

申請修改複議的情況符合設計事實

3

3.2

項目嚴格按照工作流程執行，質保過程文件完備

4

3.3

提交的工程資料合乎要求

3

4

團隊建設情況

8

4.1

項目團隊交流溝通非常流暢，項目組成員非常信任項目經理

3

4.2

協調項目組成員之間關係非常恰當

2

4.3

項目經理樂意授權下級，培養新人

3

學

習創新能力（20分）

5

優化實施方案

10

5.1

項目實施過程中,採用了新設計方法或新工藝

5

5.2

項目實施中啟用新的優化方案

5

6

自我學習

5

6.1

技術理論學習(積極參與科標信工作，發表文章,講座等

)

2

6.2

項目管理知識的學習(管理過程中運用了一定的項目管理技術)

3

7

可行性建議提交

5

7.1

給公司提供管理建議(3條以上)

3

7.2

提供技術建議(2條以上)

2

項目管理業績（25分）

8

項目實施情況

15

8.1

項目實際進度與設計計劃一致

6

8.2

項目質量達到公司或合同要求，較少發生設計返工

6

8.3

獎金分配公平合理

3

9

項目總體評價

10

9.1

項目總體評價優秀

8

9.2

項目數量（5個以上）

2

工作態度（10分）

10

工作態度方面

10

10.1

及時響應客户需求，履行我院服務承諾

4

10.2

客户對設計進度、質量、服務非常滿意

4

10.3

自覺遵守公司各項規章制度

2

這是一個百分制的考核，如果項目經理考核達到60分即合格，達到80分良好，90分優秀。

五、評估工作的具體事項與流程

1.組建項目經理評估小組並討論評估流程和方案；

2.評估小組召集項目經理討論並界定項目經理工作標準；

3.根據考核內容制定評分細則及設計調查問卷表；

4.發放客户滿意度調查問卷、項目組成員調查問卷、項目經理調查問卷；收集項目經理獎金分配記錄；同時工程技術部、送電室、市場部開始統計各項目經理項目完成情況（進度統計，質量統計，產值統計）；項目經理撰寫自我工作評價；

5.召集項目組成員座談會，回收彙總調查問卷；統計評估各項目經理項目總體情況分數及個人考核分數；

6.編寫項目經理考核報告；

7.以座談會方式和領導面談方式公佈考核結果，提出改進方式、做出獎懲措施；

8.修訂項目管理辦法、項目經理考核辦法、項目評估流程並公佈。

六、對項目經理績效評價工作的建議

1.該評估方案由於調研過程比較繁複宂長，如不考慮評估效果客觀性的降低，可執行簡化操作；

2.對項目經理的工作界定要明確清晰有可比性；

3.評估過程中為避免居中效應，建議每位打分者必須對項目經理進行強制交替排序；

4.對評出的優秀項目經理提請領導予以一定的精神激勵（比如外送培訓，優先挑選項目，參與項目經理管理等）；對不合格的項目經理最好予以排除，不得已時可採取觀察一年的緩衝做法以儆效尤；

5.根據項目經理實際一年來的獎金分配結果，可以重新確定一下項目經理的薪酬結構（比如明確項目經理可以取得項目獎金的20％，這當然可以參照一下一年來的獎金分配記錄）。一方面可以解除項目經理在分配時的顧慮，一方面也可以提高項目組成員對項目內部分配體系的公平感和透明度。

第三篇：項目經理績效考核方案模板

項目經理績效考核方案模板

第四篇：現場施工項目經理績效考核方案

工程部項目經理考核內容與標準（參考）

第五篇：項目經理能力框架在項目經理績效評估指標體系設計中的應用

pmcdf在項目經理績效評估指標體系設計中的應用

摘 要：美國項目管理學會(pmi)致力於項目管理的研究和推廣，繼項目管理知識體系指南（project management body of knowledge, 簡稱pmbok）發佈之後，於2014年推出項目經理能力發展架構(project management competency

development framework,簡稱pmcdf)。本文介紹pmcdf的體系結構和標準，結合人力資源績效評估知識和方法，提出將pmcdf與項目經理績效評估指標體系設計工作結合起來的思路和方法，並給出一個典型示例。此方法可供人力資源部門、pmo部門對項目經理進行績效評估，也可應用於項目經理的人才選拔，崗位制定，考核等工作。

關 鍵 詞：pmcdf；pm；績效評估

1引言

美國項目管理協會（project management institution,簡稱pmi）致力於項目管理的研究和推廣，並將項目管理方法逐步指定並修訂為項目管理知識體系（project management body of knowledge）。2014年10月，pmi發佈了項目經理能力發展架構(project management competency development framework,簡稱pmcdf)，其目的在於給項目經理個人以及組織機構提供一個管理項目經理職業發展的標準。該架構詳細地描述了項目經理應具備的職業能力，這些能力能最大程度地影響項目的成敗，無論他們管理的項目是屬於何種性質、何種行業、何種規模和複雜程度。

pmcdf提供的完整的關於項目經理能力和發展的框架可以方便靈活地運用於企事業單位、公司等人力資源部門針對項目經理的績效評估工作中。績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。系統性地績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金髮放及職務升降等諸多員工的切身利益。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。本文主要介紹了pmcdf的三個關鍵維度及這三個關鍵維度下的標準體系結構，結合人力資源績效評估知識和方法，提出將pmcdf與項目經理績效評估指標體系設計工作結合起來的思路和方法，並給出一個典型示例。此方法可供人力資源部門、pmo部門對項目經理進行績效評估，也可應用於項目經理的人才選拔，崗位制定，考核等工作。

2pmcdf的三個關鍵能力維度和標準體系結構

pmcdf定義了項目經理職業能力的三個關鍵維度，分別是項目經理知識能力（pm knowledge competence）、項目經理執行能力(pm performance competence)、項目經理個人能力(pm personal competence)。其中，項目經理知識能力來自於項目管理九大知識體系（即：pmbok guide）；項目經理執行能力展現項目經理在實際項目管理工作中運用知識和技能的能力；項目經理個人能力分為六個不同的單元來描述項目經理的個人素質與能力，分別為行動力、客户服務意識和溝通能力、影響力、管理能力、認知能力、個人素質。

以項目經理知識能力（pm knowledge competence）為例，在pmcdf，描述項目經理能力的標準體系結構如下所示： k.* 能力分類（unit of competence）

k.*.* 能力羣組（competence cluster）

k.*.*.* 要素（element, specific to each competence cluster）

k.*.*.*.* 評價要素的準則（criteria, specific to each element）

關於標準體系結構中涉及的詳細內容，以項目經理知識能力中項目集成管理為例，項目集成管理中又分為啟動、計劃、執行、控制、收尾這五個能力羣組（competence cluster: planning），每個能力羣組下包括要素（elements）和評價準則

(performance criteria)，其中“計劃”能力羣組為如下表所示：

表一. unit of competence – project integration management項目集成管理 3應用pmcdf設計項目經理績效評估指標體系

結合pmcdf提供的標準和思路,可將項目經理績效評估體系設計為三個組成部分，此三個組成部分分別對應pmcdf中的三個關鍵能力維度，分別設計為：

項目經理績效評估指標體系之一（項目經理知識能力） 項目經理績效評估指標體系之二（項目經理執行能力） 項目經理績效評估指標體系之三（項目經理個人能力）。

每種評估指標體系中設計能力項目、能力定義、典型行為要素描述、權重、表現頻率（自評）、表現頻率（主管評）、小計。各項説明如下：

1．“能力項目”對應於pmcdf中的competence cluster能力羣組 2．“能力定義”對應於pmcdf中的要素element

3．“典型行為要素描述”對應於pmcdf 中的評估準則performance criteria）

4．“權重”主要便於使用此評估指標體系的人力資源部門對該評估指標體系進行剪裁，靈活選取或者強調適用於本單位的能力項目或者典型行為要素。比如，如果該典型行為要素在本單位不存在，則可將權重取值為0

5．“表現頻度（自評）”用於項目經理本人對自己的典型行為要素表現頻率進行自我評估。表現頻率分為：總是，經常，有時，偶爾，從不；如果對該項典型行為描述不清楚或不理解，可以選擇“不清楚”。各表現頻率的含義如下：

總是-在複雜不利的情況下也能表現出該項能力的關鍵行為；（5分） 經常-大多數情況下不用別人要求就顯示出該項能力的關鍵行為；（4分） 有時-有時表現出該項能力的關鍵行為；（3分） 偶爾-有顯示出該項能力關鍵行為的跡象；（2分） 從不-沒有顯示出該項能力的任何行為。（0分）

6．“表現頻度（主管評）” 用於項目經理的直接主管對該項目經理的典型行為要素表現頻率進行客觀評估。表現頻率分類以及各類別含義同上。

7．“小計”為綜合“表現頻度（自評）”和“表現頻度（主管評）”的評分 每種績效評估體系的總平均分值即為該項目經理的此項能力表現的得分。

最後，分別確定三種績效評估體系在整體能力評估系統中的權重。運用加權求和法，最終得出該項目經理的綜合能力評估指數。 4項目經理績效評估體系示例

下表是結合pmcdf中b.6 unit of competence-personal effectiveness這一章節設計的項目經理績效評估體系的範例：

表二 項目經理績效評估體系之三 個人能力（個人素質） 5 結束語

本文提出將pmcdf與項目經理績效評估指標體系設計工作結合起來的新思路和方法，並給出一個應用實例。這一方法值得人力資源、pm0、項目經理部等部門進行深入的探討和研究，並結合本單位的具體情況和實踐活動，完善本單位的項目經理績效評估指標設計和人才考評等各項工作。

the application of pmcdf on the development of pm performance appraisement system huang yinhe

(it service & training division, neusoft, china)

abstract: this paper begins with the feature and the basic structure of pmcdf , followed by the application of pmcdf on the development of pm performance appraisement system, in the end, gives an example of pm performance appraisement system based on pmcdf(轉載請註明來源：). key words: pmcdf, pm , performance appraisement system 參考文獻

1 project manager competency development(pmcd) framework ,project management institute,inc. , isbn:1-880410-93-1 2014

作者介紹： 姓名：黃銀鶴 職務：項目經理

工作單位：東軟軟件股份有限公司 it服務事業部

通訊地址：北京市裕民路中國國際科技會展中心b座12層