安踏銷售年終總結多篇

安踏銷售年終總結範文篇一：

一、實習目的

通過實習我深刻地體會到了社會與校園的區別。在走出學校課本知識的侷限的基礎上，學會在工作中運用課本知識，體驗做一個社會人的責任和義務。在頂崗實習中不斷充實自己，鍛鍊自身各方面能力，進而逐步融入社會，開始從校園生活進入社會生活，更好更快地適應崗位要求，做好從學生族到上班族的過渡，爲徹底成爲一名社會人打好基礎。爭取做好社會的一份子，爲建設社會盡一份力量。

二、公司簡介

安踏(中國)有限公司是一家中外合資並且是國內最大的集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業，由安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。 集團公司的前身安踏(福建)鞋業有限公司創建於1991年，地處中國三大鞋都之首——福建晉江市。

十多年來，安踏集團已從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成爲全國性的營銷導向型的綜合體育用品企業集團。目前安踏集團擁有員工5000多人，廠房建築面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閒運動鞋達500多萬雙(套)。一個佔地面積達100餘畝、具備10條現代化生產線的花園式工業園坐落在美麗的僑鄉晉江市。這10條全部實行電腦化管理的生產線，從2004年1月開始全面投入使用以來，使安踏高端產品的研發、生產、配送得到了突飛猛進的提高。

從2001年開始 ，安踏邁出了決定性的一步，即產品的多元化和品牌的國際化。開始跨向運動服、配件等服飾系列產品領域，這意味着安踏已經從單一的運動鞋向綜合體育用品品牌過渡。

同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋1999年至2001年連續三年市場綜合佔有率位居全國同類產品第一位，已成爲衆多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業第一個“中國馳名商標”。

三、實習內容

暑假給我們很多的發展空間，一份實踐的經驗對我們的學業有很大的促進作用。特別對將升上大三的我，實踐的經驗將對即將畢業的我很有幫助。爲了拓展自身的知識面，擴大與社會的接觸面，提高自己的交際水平，增加個人在社會競爭中的經驗和實力，鍛鍊和提高自己的能力，以便在大學畢業後能夠真正融入社會，走向社會，能夠很好的適應國內外的經濟形勢的快速變化，並且能夠在日常生活和工作中處理好各方面的問題，經過再三考慮之後，我選擇了零售終端(專賣店)作爲實習的地方。這在我看來這是一個對於目前狀態下很適合我的地方，無論是從現在的能力的角度來看，還是適應以及目的的角度來看。因爲這份工作能見識到各種各樣不同的人，能極大程度地鍛鍊自己的口才。上班的第一天我幾乎是在一直不停的走動中度過的，感覺都沒有真正的休息過，身上都被汗水浸透，很累，快讓我虛脫了。晚上我才蓬頭垢面的回家，然後就倒在牀上，在也不想起來了，工作的勞累讓我似乎感到這個身體都已經不是我自己的了，感到自己都已經垮了。這種勞累是我近二十年以來，第三次經歷。以前在家裏的時候都是養尊處優的，被父母寵着，沒受過這種樣的苦。那天晚上我都開始後悔了，都在責罵自己是在自找苦吃，爲什麼當初不找一個輕鬆的工作呢，可抱怨是無濟於事的，明天太陽還是會照常升起，工作還是得要乾的，畢竟是自己所選擇的道路，只能強迫自己走下去了，該堅持的還是得要必須堅持的。何況我這都已經是所謂的技術工作了，起碼算是腦力勞動了，比起那些做體力工作的工人們來說，我想我自己算是很幸運的了，想想他們所經受的是何等的辛苦，對於這些，我都不敢想象，那些辛苦是我們這些從小在蜜罐子裏泡大的人所不能承受的。

如果光學習不實踐，那麼所學的知識就等於零。因爲它沒有通過實踐而產生價值，只是書本上的理論罷了。：“理論應該與實踐相結合。”另一面，實踐也可以爲我們以後找工作打下良好的基礎，增強我們在社會中的競爭力和實力，提高我們的自信心，也讓我們變得更成熟穩重。通過這段時間的社會實踐，我學到一些在學校裏學不到的知識。因爲所處的環境的不同，接觸到的人與事也就不同，從中所學到的東西自然也就不一樣了。我們要學會從實踐中學習，從學習中實踐，把實踐和理論知識有機的結合起來。在中國的經濟飛速迅猛發展，國內外經濟日趨變化的形式下，每天都會不斷有新的東西涌現出來，在擁有越來越多的機會的同時，也擁有了更多的艱鉅的挑戰，前天才剛學到的知識可能在今天就已經落伍被淘汰掉了，如今，中國的經濟已經與外面接軌，對於人才的要求也越來越高，因此我們要有一定的緊迫感，要清楚的認識到自己的不足，不僅要學好學校裏所學到的理論知識，還要不斷從生活中，實踐中學習其他知識來提高自己，不斷地從各方面武裝自已，充實自己，這樣才能在這激烈的競爭環境中脫穎而出中，從而充分展現出自己的能力和才華，讓自己的人生得到昇華。

在實踐的這段短暫的時間裏，我感受着工作的氣氛，體驗着工作給我帶來的辛苦與快樂。這些都是在學校裏無法體驗到的，並且在很多的時候，我還要做一些工作以外的事情，比如說有時候要做一些清潔的工作或修電器、收銀等等，在這裏，沒有人會告訴你必須做什麼，可是你必須自覺地去做，要儘自已的努力把它做到最好，而且你工作的效率的高低會得到別人不同的評價。在學校裏，只有學習的氛圍，畢竟學校是學習知識的場所，每一個學生都在爲取得更高的成績而努力學習。然而這裏是工作的場所，每個人都是爲了獲得更多的報酬而努力，但是在我看來，無論是學習還是工作，都存在着競爭，這是不可避免的，在競爭中就要不斷學習別人先進的地方，改進自己不足的地方，也要不斷學習別人怎樣和其他人相處，以提高自已的人際交往的能力!

在學校，學到的任何一種知識都是一種有用的貯備，雖然在平時看來學的很多東西總感覺與自己的想象相差甚遠，但說不定就在某一刻顯現出來。這也許就是有些師哥師姐說的：在工作過程中總覺那些東西在學校見過，但卻在記憶中消失，擦肩而過。想起這，真的要感謝在校期間學的那些本專業以外的知識。

現在很多還在讀書的學生都說寧願出去工作，也不願在校讀書;可是那些在社會工作的人卻都寧願回校讀書，也不願去工作。我們現在上學是爲了學習先進的科學知識，爲的是將來走進社會後，能貢獻出自己的一份力量，所以我們應該在今天努力學習，掌握好專業知識，這樣才能在明天更好地爲社會服務。

通過這次58天的社會實踐，讓我懂得了要團結周圍的羣衆，全心全力搞好工作，同時我也意識到自己也有很多不足，通過這次實踐活動，我知道要虛心向別人學習。感謝學校爲我們提供了這次寶貴機會。在實踐中可以學到與書本截然不同的知識，是讓你開闊眼界、瞭解社會、增長的見識的寶貴知識。

安踏銷售年終總結範文篇二：

安踏的成功源於兩個戰略，一是經營戰略，二是品牌戰略，使安踏從一個普通的中型製造企業成爲國產運動鞋品牌的領跑者。

首先，安踏的品牌戰略是其成功的關鍵因素。其一，安踏採用品牌使用策略，屬於製造商自有品牌。因爲當時生產運動鞋的企業很多，作爲同質化程度較高的產品，聲譽良好的品牌能提升消費者對產品的認知價值，有利於提高產品的競爭力和溢價能力;其二，安踏採用名牌戰略，定位安踏爲中國馳名商標。安踏在國內率先聘請體育明星作代言人，並在奧運會期間與其他國際名牌同時在央視投放廣告，讓安踏出名。這是基於當時國外已有知名運動品牌，而國內企業尚無;同時，安踏在市場調研的基礎上預測到今後國內市場需求會逐漸擴大，這是一個好的機會。其三，安踏採用的是統一品牌策略，首先是企業名稱和產品品牌統一，這樣的優點在於，一方面顯示了企業實力，提高企業威望，樹立企業形象;其次是所有產品品牌統一，即從運動鞋的成功後，擴大產品組合，增加運動服、運動配件、件器材等一系列運用產品，採對統一價值和風格的產品跨度延伸品牌的策略，統一使用安踏品牌，這樣可利用原有品牌良好的形象和知名度，帶動新產品的順利上市，可節省廣告費，宣傳效果好。延伸品牌的前提是運動鞋、運動服和運動用品等產品的使用者和銷售渠道相同，因此延伸品牌容易成功。但統一品牌也存在弊端和風險，就是它只適合價格、品質、目標市場大致相似的市場，而且一個產品的品質形象的好壞會影響到整個品牌的形象，一榮俱榮、一損俱損，需要嚴格管理，維護好所有產品的品質和服務。其四，公司非常重視品牌的打造和經營，專門成立品牌經營公司。專門擴大品牌知名度，進行一系列品牌管理工作。

其次，安踏的成功源於在品牌戰略基礎上的營銷模式，即4P組合：產品、價格、地點、促銷。一是在產品策略方面，安踏定位爲生產運動系列產品，專門成立體育用品公司，加大產品組合的寬度，即從原來單一的運動鞋橫向擴張到運動服及運動配件器材等其他運動產品，同時加大產品的長度，不斷豐富各產品的類型，形成安踏運動系列產品。安踏生產經銷全系列運動產品，僅符合國際知名運動鞋品牌的專賣店經營模式，又發揮了品牌優勢，由一個產品的出名帶動新產品的順利上市，同時擴大了企業的經營領域，分散了企業的投資風險，而且對相關聯度較高的產品統一品牌銷售，有利於宣傳。二是在價格策略方面，採用中等價格高品質，與國產同類產品相比價格偏高，與國際名牌產品相比價格偏低。

因安踏的品牌價值較高，品牌溢價能力較強，提升了產品的價值，其定價策略與安踏的國產運動第一品牌地位相適應。安踏爲了與國際知名品牌競爭，把握好自身的優勢，大部分產品採取自有工廠製造來控制質量、減低成本和獲取利潤，以便在價格上具備一定優勢。三是在地點方面，即分銷和渠道的選擇上，安踏是以市場需求爲導向，首先拓展銷售網絡，安踏採用品牌專營店經銷全系列運動產品，將批發轉向由經銷商專門代理模式。安踏對銷售渠道進行整合和升級，從層層批發到零售升級爲品牌專賣，採取經銷商自營、直營和加盟方式組建銷售公司，對經銷商統一標準、嚴格管理和考覈，有效地控制了銷售渠道的質量和效率。在給經銷商訂貨上按需定產，以期貨方式由經銷商根據市場需求來訂貨、生產，有效控制了市場風險。

另外，安踏採用品牌專賣店來銷售僅方便消費者購買，又有利於品牌形象的終端展示和管理，維護了品牌形象。四是在促銷策略方面，首先在廣告宣傳上，安踏搶佔先機，力求創新，在行業內率先聘請品牌形象代言人，並率先在奧運會期間選擇央視體育頻道進行廣告宣傳，搶佔市場先機，使安踏擁有先進入者優勢，搶先佔領了國內市場，獲得國內市場銷量第一的領跑者地位。爲了讓安踏的品牌出名，運用形象代言人、適合的媒體和焦點時機進行宣傳。

成功“借勢”：藉助名人的優勢，聘請符合安踏品牌定位的孔令輝爲品牌形象代言人，發揮了體育明星的名人公衆效應，提升了品牌的價值;同時，藉助奧運會的優勢，利用這一焦點時機作爲突破點進行宣傳，在此期間集中頻繁投放廣告，同時選擇了適合運動產品特點的媒體央視體育頻道，與其他國際知名名牌廣告同時出現，藉以體現安踏的實力，提升了安踏的品牌地位，充分發揮了廣告的作用和價值。安踏在品牌出名後，轉向打造品牌文化，爲塑造安踏專業體育用品這一品牌文化，策劃參加多項中國專業體育聯賽贊助，藉此對目標消費羣有針對性地宣傳;其次，是採用營業推廣的方式，對促銷人員進行規範地培訓，有利於維護終端的品牌形象，提升銷量。

安踏選擇4P營銷模式是基於其品牌戰略的基礎上，由原來的生產導向型企業向品牌導向型企業轉變是其成功的關鍵，定位爲品牌經營公司的安踏，其4P的營銷模式組合都是緊緊維繞品牌戰略展開的，比如地點和促銷方式的選擇是爲了塑造、維護和豐富品牌形象;產品的延升擴展是爲了提升品牌競爭力，同時發揮了品牌的聯帶優勢;價格最終體現了品牌的價值，即品牌的溢價能力，定價的高低是和品牌價值緊密相關的，保證讓企業有較好的利潤空間。總而言之，安踏成功的品牌戰略僅促進了產品銷售，又樹立了企業的良好形象。

安踏銷售年終總結範文篇三：

安踏成功上市，除了豪賭奧運概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在業界“輕資產”模型當道，安踏固然受到影響，雖吸收 “輕資產”模型部分優點，但更在意自己渠道心得，全力實施渠道管理策略，並分析其“贏”之道。

對於渠道網絡體系的建設，安踏在不同時期，都不同的策略和重點。高普森認爲，可以分爲四個階段。

第一階段是“遍地開花”式的代理制時代;第二階段是“網絡精耕”的銷售體系革新時代;第三階段是自建網絡體系的專賣店直營時代;第四階段是運動文化大賣場時代。

代理制時代

第一階段爲1991～1999年的八年期間，可稱爲“粗放造網”階段，戲稱“遍地開花”式的代理制時代;這是本土運動品牌的渠道發展的必由之路。安踏早期的渠道發展跟本土兄弟品牌是一樣，甚至沒有兄弟品牌發展好，但經過幾年的苦心經營，拓展了2000多個專營點，專營店櫃的布點密度相當大。 1999年當年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面，尤其在華北、西北及廣東等地區成了優勢市場。爲1999年進行品牌建設打下堅實的基礎。但是整體的渠道發展似乎遇到瓶頸，經銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼籲品牌拉動市場的聲音一浪超過一浪。

銷售體系革新時代

第二階段爲2000年底～2003年底的三年中間，實施“網絡營銷”的銷售體系革新時代。推進銷售體系革新的策略只要有二個方面：其一，進行硬終端升級;其二，推出“訂貨證”制度，提升渠道質量。具體分析如下：

1、硬終端升級運動

2001年初對整個銷售體系進行了全面完善，推進新一輪銷售體系革新。

一是從流通批發、專櫃迅速轉爲代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，良好的渠道質量爲專賣模式推廣提供堅實基礎;

二是淘汰一批名不副實的專賣店，整改單門面店爲雙門面、三門面的專賣店，強勢提升網點形象和強化網點佈局;

三是在主要商業街強化多門店經營佈局，使之走向精品化、專業化的路線。

2、推出“訂貨證”制度，提升渠道質量

1999年底，安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證，是給經銷商發放代理資格證，爲經銷商設立一道經營安踏的“門檻”。“訂貨證”制度使經銷商給承擔了一定的壓力，承擔了一定的進貨風險。安踏對渠道商許下承諾：經銷商賺錢就是安踏賺錢，經銷商的庫存就是安踏的庫存。因爲長期以來，國內經銷商的品牌意識尚出於模糊狀態，自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎，因此，經銷商行爲時常左右着企業的意志。以前儘管安踏也有一攬子市場管理的規章制度，但對經銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設立使安踏與經銷商的博弈中贏得了一定的主動權，爲以後的渠道整頓提升渠道質量，做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風險。由孔令輝代言的廣告效果，使進貨風險幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強了對經銷商的凝聚力，還提升渠道的開發速度和渠道的高質量。

直營時代

第三階段爲2003年底～2005年底，“渠道回購”行動，進入自建網絡體系的專賣店直營時代。主要也兩方面：

第一、網絡回購，掌握渠道操作自主權，進行良性管理

其實，從2001年就開始了網絡回購行動，2003年大力推廣，截止到2005年年底，安踏已經控制了40%的終端。而這40%的自營店，佔據了公司60%的銷售額。同時，爲了加強品牌建設，樹立良好的品牌形象，安踏投入鉅額資金，以建設200個左右的旗艦店。值得一提的是，安踏的網點擴長和淘汰是同時進行的。這表明安踏的網點擴張已經進入了成熟階段，已經不再是簡單地爲擴大銷售業績，而是將品牌建設、市場影響、銷售業績和長遠發展有機結合在一起。

第二、與渠道商共創顧客價值

安踏在渠道經營上必須找到經銷商的利益驅動點，纔有可能共同爲顧客創造價值。憑藉品牌知名度來提升進貨價格指標，經銷商是不歡迎的。如何通過長遠的發展規劃來實現企業的利益呢?新的想法出現了：與其提高進貨的價格門檻，不如把管理的重擔交給經銷商，讓經銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓到對消費者的服務，從專營點的裝修到VI視覺系統的執行，以有形的利益回報來換取品牌無形資產的增值。廠商一體化的結合得到進一步的鞏固和加深。

大賣場時代

第四階段爲2006年～至今，在全國範圍內構建安踏品牌旗艦店，以及推進運動用品零售城建設，進入運動文化大賣場時代。

渠道的進階速度，是越來越快。隨着企業戰略目標的轉移和競爭環境的變化，這個網絡的侷限性逐步凸現出來。在綜合連鎖業態已主導的一級市場裏，安踏欲要進入體育用品零售領域，打造綜合連鎖業態，作爲迎戰新經濟時代的渠道戰略，實爲良舉。根據安踏招股說明書顯示：安踏在上市後將投資5.5億元開設特許國際運動品牌、零售店鋪，並在中國主要城市開設運動城及安踏旗艦店。同時還將投資4.4億元進一步擴充和提升安踏的銷售網絡。

安踏借力渠道商，成功地打造了優質的銷售網絡營銷體系，夯實了競爭基礎。安踏採取獨立分銷商制，佈局和管理全國市場，取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷商與安踏公司的股份並沒有關係。這種運營模式在未來的競爭中是否依然擁有市場控制力和主動權?