績效考評是什麼意思【精品多篇】

績效考評制度 篇一

論文摘要：高校教師的績效考覈制度是否合理有效直接關係到教師教學的積極性。因此，高校在設計績效考評制度時應針對目前普遍存在的問題從設計理念、指標具體內容、操作和反饋三個方面進行構想和設計。

論文關鍵詞：高校教師績效考評制度

隨着高校改革向深層次推進，建立一種更爲科學合理的教師績效考覈制度已成爲高校人事管理制度改革中的重點和難點。對於高校來說，教師績效考覈制度是否合理、有效直接影響到教師對學校的滿意度和忠誠度，更爲重要的是，它將決定教師如何分配自己的工作時間，在教學和科研中投人多少精力，教學的潛力可以發揮到什麼程度，提高教學質量的積極性到底有多高，這也就直接關係到人才培養的質量。

結合目前高校教師績效考覈中存在的考覈定位不準、評價指標不科學、教學考覈標準不明確、考覈結果運用不合理等普遍問題，筆者認爲，在進行教師績效考覈制度設計時，可以從以下幾個方面予以重點考慮。

一、考評制度設計理念方面

總體來說，在設計績效考評制度體系時，應樹立以下幾個理念：

（一）績效考評應有助於讓教師明確學校的目標和方向

目前，教師績效指標的設計主要是依據崗位職責而不是學校發展目標逐層分解進行的，教師完成績效指標的過程就是履行崗位職責的過程。由於學校發展目標沒有被層層分解到教師，從而不能引導教師的行爲趨向學校的發展目標。

實際上，績效考評的過程包括從設計指標、過程考覈到反饋、結果運用的完整過程，它應該是學校一項常規性的、常年性的工作，而不僅僅是年末或某個階段、某些部門或個別人操作、部分人蔘與其中的工作，因此，這樣的一項工作應該充分發揮其效力。應使教師通過學校的評價制度找到自己的目標和組織目標的最佳結合點。儘管對於大多數教師來說，只是想做一份工作，但如果他們工作在一個能親眼目睹學校在“做什麼”的環境中，並且能讓自己的工作與學校的目標一致，他們就會獲得更大的成就感。高校教師屬於學校的“知識型員工”他們會比較欣賞高透明度的管理，想知道學校的短期計劃和長期目標，希望得到更多機會，並願意與學校榮辱與共。因此，要讓教師們明確自己在學校總體規劃中扮演的角色，而不是僅僅知道自己的工作或學校列出的任務清單（每年要完成多少課時、發表幾篇論文、申報幾項課題等）。雖然這有一定的困難，但筆者認爲作爲管理者來說這恰恰是非常重要的。

讓教師瞭解學校的需要、發展目標以及學校對教師的期望後，教師就可依此確定個人發展目標，建構個體發展計劃，使教師在一個寬鬆、信任的氣氛中發展和提高，從而實現學校的發展目標。

（二）績效考評應尊重教師的個性差異，充分調動教師的積極性，促進教師的職業成熟

教師所從事的具體工作和承擔的角色不同，決定績效考評要以承認差異性爲前提，設計不同標準，分類考覈，使教師能夠形成自己的教學和科研特色，發揮個性和特長，充分調動教師的工作積極性，促進教師發展。

以較爲理想的狀態而言，大學教師應該是一名學者型教師，教學與科研上雙高水準是對大學教師的基本要求，但事實上很難，學者未必是良師，反過來說，也有些教師教學深受學生歡迎，但科研能力相對較弱。因此，在實際設計中，可採取兩種辦法。一種辦法是在績效考評設計中多設計幾套指標體系（複式指標體系），即教師可根據自己的特長和情況進行選擇，學校可通過教師的選擇發現其特長，從而進行反饋式調整。績效考評絕不能用統一的尺度要求所有教師。不同水平、類型的高校教師評價體系中績效指標的權重也應有不同側重，要堅決杜絕重科研、輕教學或相反的厚此薄彼情況，重視教師的個體能力發揮，以人爲本地看待不同教師的興趣、特長，絕不能搞“一刀切”。

第二種辦法是在對教師統一考覈的情況下，教師的教學與科研工作量可相互打通。

二、評價指標具體內容方面

（一）評價指標的設計在內容全面的前提下適當增加教學方面的權重

首先，根據《教師法》的規定，教師考覈內容包括德、能、勤、績四個方面，這是教師考覈內容的國家標準，是高等學校爲實現培養人才、科學研究和社會服務職能對教師的要求的體現。具體到教師的“績”，要結合高校的功能，對教師的教學、科研、社會服務三方面予以綜合評價。

其次，在堅持全面性原則的前提下，不同類型的高校可結合學校的實際，將上述方面的內容具體化，但在指標設計上應增加教學方面的權重。目前存在的普遍問題是，高校在教學方面雖然規定了一定的量化標準，但事實上沒有質的要求。由於教學工作的過程複雜性和效果滯後性特徵，即使教師在教學過程中付出了許多精力，但實際效果也難以在短期內精確衡量，再加上教師晉升、獎金分配等都與課題、論文的層次、數量掛鉤，教師的精力又是有限的，導致教師對本科教學漠不關心。

要解決這一問題，美國著名學者歐內斯特·博耶在其著作《學術的反思——教授的工作重點》中提出的“教學學術”概念可以對我們有所啓示，他建議，解決教學與科研矛盾以及重視本科教學的最好辦法就是使學術內涵多樣化，他提出學術的內涵不僅包括髮現知識的學術，而且包括綜合知識的學術、應用知識的學術以及傳授知識的學術（教學學術），學者的工作就應該由這四個相互聯繫的學術活動組成。

所以，本文這裏強調“教學”實際是要通過評價指標的設計引導教師積極參與本科教學研究，讓他們寫出好的教材，撰寫教研論文。這些教材和論文同樣應作爲科研成果受到重視，才能促進教學質量的不斷提高，教師教學積極性不斷的增強。這一點，尤其是對於教學型大學來說更爲重要。

（二）要高度重視學生對教師進行評價時的評教表的設計

在歐美國家高校，學生評教制度經過數十年的發展，已成爲一項十分規範、完善的教學質量保證制度。在我國，高校嘗試開展學生評教始於2O世紀80年代，此後，隨着高校教學工作水平評估的普遍展開，高校教學管理中的質量控制工作受到重視，學生評教也逐步得到系統的、規範的開展。但在實踐中，學生評教在指標的設計上、評價過程的規範上、評價結果的反饋和使用上都存在一系列問題。尤其是在評價指標的設計上，由於設計內容不合理，往往使學生評教這一重要的教師評價辦法流於形式。由於指標內容缺乏合理有效性，學生評教變成了學生代（教師、專家）評教，缺乏權威性，因而在結果的運用上使管理部門左右爲難，評價的結果對教師教學質量的提高起不到多大作用，對教師也缺少約束力，甚至出現有教師的學生評教結果非常差，但該教師依然在爲學生上課的現象。這樣的結果又會對學生造成負面作用，導致學生在下次評教時不再認真對待，最終使學生評教流於形式。

因此，在評價指標內容的設計上，應當使學生能充分發表自己對教學的感受。學生的看法應當是其真情實感的流露。在這方面，我們可以借鑑美國高校的做法，他們在學生評教表或問卷的設計上，十分重視從學生的角度設計項目或問題，以便於學生能準確評判教學。 (三)要強化對團隊工作績效的考覈

目前高校對教師的績效評價主要是針對個人而言，這是由高校現行的鬆散基層教學組織形式決定的。這種形式主要是延續前蘇聯高等教育體系的教研室（或升格爲系）組織形式，最大的弊端是合作性差、羣體創造力不強。隨着高校教師教學和科研工作量的增加，許多高校教研室的教研活動日益減少，教研室組織已經趨於癱瘓。在新的形勢下，從提高教學質量的角度，很多學校都在嘗試以專業或課程爲基礎加強教學團隊的建設，它的優點是能夠使同一課程、同一專業中作爲個體存在的教師人盡其才，發揮團體的最大優勢，但要真正起到好的效果，必須在教師績效考評中強化對教學團隊的考覈，建立一套學校（學院）對團隊整體進行評價的標準和方式，把對教師的個人評價納入到教學團隊中，而且，評估制度還應反映出教師應該怎樣投入到團隊工作中。

三、評價操作和反饋方面

（一）由誰來操作考評的問題

應充分發揮高校二級學院的管理者在績效評估中的作用。目前，由於許多高校人事權集中於學校層面，導致各學院無職權、也沒有責任對教師進行績效考評，從而不能形成高校人事處和二級學院分工明確且協調一致的績效考覈組織管理體系。許多大學二級學院(系)的管理者認爲對教師考覈是人事處的職責，與己無關，沒有承擔起相應的教師績效管理的責任。因此，需把人力資源管理工作如激勵、教師發展、績效管理等納入院長的職責範圍，並構成校級領導對院級領導考覈的重要內容。當然這需要改變目前高校高度集中的人事管理體制，將部分人事管理權由學校下放至各二級學院。

（二）考評中的溝通問題

目前，有些學校實施了績效管理，但並沒有帶來績效的提高，反而在教師員工中產生了一些糾紛和牴觸。究其原因，可能是因爲缺乏溝通所致，即在績效管理過程中要麼缺乏績效考評溝通，要麼績效考評溝通不暢，要麼走過場、搞形式主義、做表面文章。

因此，要變單向控制型的績效考評爲雙向互動型的績效考評。在教師工作過程中，管理者（評估人）應扮演輔導員角色，要與教師保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導教師業績的提升。只有當評估人與被評估人建立起良好的關係時，評估制度才能最大限度地發揮作用。評估人要發揮自己的作用和影響力，在教師表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行爲所帶來的積極影響，強化教師的積極表現。在教師表現不佳、沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒教師需要改正和調整。

（三）考評中教師參與的問題

在傳統的教師績效考評中，將教師排斥在外，教師作爲被考評者處於被動應考的地位；教師與考評者（同事、領導、學生）的這種對立狀態，造成教師不認同、不支持考評，使其考評

失去應有價值。應讓教師參與整個考評過程，不能讓教師認爲這是管理者的事，而產生可有可無心理甚至反感心理。管理者應以人性化的態度強調教師在評價中的主體地位，給教師充分的自主權，發揮其主體積極性，主動參與評價過程，使評價成爲促進教師發展與自我實現的工具。

雖然教師可能由於認知或自利性偏差和自我防禦心理的原因，有高估自身的業績，看不到或有意掩蓋自身問題的可能性，但可以通過構建系統化的績效管理系統，明確績效考評的目標，促進管理者與教師的平等溝通，以及通過考評主體的多元化（除教師本人外，另有領導、同事、學生等）等方法來糾正這些弊端。

（四）考評結果的運用問題

評價者必須在考評後向教師及時反饋評價的結果，反饋的立足點和方式也要體現以人爲本，應鼓勵教師自我評定與反思，給教師一個有意義的反饋，提供他們已達到或未達到預定目標的反饋信息，鼓勵其成長和提高。爲此，向教師個人反饋考評結果時要以能讓教師接受的方式，使教師瞭解到自己的成績和不足，清楚自己的努力方向和改進工作的具體做法，促進教師的職業發展。

此外，根據學生評教情況，建立教師激勵機制，將學生評教與教師晉升、專業培訓、課時津貼等掛鉤。

最後，評價制度構想中還有一點值得重視：要把績效考評制度設計放在學校整體制度體系的構建中去考慮。如果這一點沒做好，很可能只是徒勞地去複製已有的制度，或者面臨更糟的情況，就是績效考評與學校的其他舉措相脫節甚至矛盾，由此造成教師整體積極性的下降和工作效率的降低。如果教師績效考評的結果不能促使學校整體績效的提高，那麼評價便是在內部製造“工作”。

績效考評的考評方法 篇二

等級評估法

等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分爲相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分爲幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便爲該員工的考評成績。

目標考評法

目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考覈的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。

序列比較法

序列比較法是對相同職務員工進行考覈的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。

相對比較法

與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考覈的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，範圍在五至十名即可。

小組評價法

小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強。爲了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公佈考評的內容、依據和標準。在評價結束後，要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，爲了防止考評偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然後在做出評價決定。

重要事件法

考評人在平時注意收集被考評人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行爲則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。

評語法

評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由於該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。

強制比例法

強制比例法可以有效地避免由於考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分佈原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬於工作表現一般的'員工。所以，在考評分佈中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均佔20%，其它60%屬於普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。

情境模擬法

情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。

綜合法

綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。

績效考評制度 篇三

績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行爲和工作效果。

一、考評的目的和用途

1、考評的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、考評的結果主要用於工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。

二、考評的原則

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對於同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

三、考評的內容和分值

1、考覈的內容分以下三部分：

（1）重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務佈置者進行考評；

（2）崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別爲45分。對於沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200爲總分。

四、考評的一般程序

1、員工的直接上級爲該員工的考評負責人，具體執行考評程序；

2、員工對“崗位工作”和“工作態度”部分進行自評，自評不計入總分；

3、直接上級一般爲該員工的考評負責人；

4、考評結束時，考評負責人必須與該員工單獨進行考評溝通；

5、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。

五、保密

1、考評結果只對考評負責人、被考評人、人事負責人、（副）總經理公開；

2、考評結果及考評文件交由辦公室存檔；

3、任何人不得將考評結果告訴無關人員。

六、其他事項

1、公司的績效考評工作由辦公室統一負責；

2、考評由各隊、部每月進行一次（每月28日前），公司每半年考覈一次（6月份左右）；

3、考評負責人在第一次開展考評工作前要參加考評培訓；

4、各崗位的考評實施細則在本制度基礎上由人力資源部、考評負責人及被考評人共同制定。

七、本制度自頒佈之日起實行。

八、本制度由物業辦公室負責解釋。

績效考評是什麼意思 篇四

績效考評，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考覈等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作爲對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

績效考評制度 篇五

一、機關全體工作人員必須嚴格遵守機關工作紀律，堅持考勤簽到制度，無故不簽到爲缺勤，考勤設有簽到表和簽到箱。

二、實行查崗制度。局成立績效考評小組，組長由局長擔任，副組長由副局長擔任，各股室負責人爲考評小組成員，具體負責績效考評工作。

三、請假審批權限。工作人員請假半天由科室負責人審批。一天由分管領導審批，一天以上三天以內由局長審批，三天以上由局領導班子審批，班子副職請假由局長審批，請假者要寫出書面請假條，否則視爲無效，並嚴格履行審批手續，銷假手續和續假手續。

四、局直各單位按照今年制定的工作計劃，分解到人，職責明確，按質按量完成任務，各單位每季度要將計劃落實情況小結上報，局效能辦進行對照考覈，考覈結果計入年終總評。

五、機關工作人員堅持每週一、五的學習，實行點名制，效能辦組織測試，年終總評時將每人學習和測試情況納入年終考覈內容。

六、考勤情況定期公佈，納入崗位責任制進行考覈。

七、局屬二級機構考勤參照機關考勤制度執行