戰略管理【精品多篇】

戰略管理心得 篇一

通過今年上半年的學習，我學習了《企業戰略管理》這一門課程，體會到這是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力資源、財務管理等等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。通過學習，使我能更好的培養全局觀念，對企業在生產和經營中進行戰略規劃，凡事預則立，避免走彎路。對現在全球發生金融危機，企業如何面對和發展很有價值。

只有認識企業戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助於自已從瑣碎的日常事務中解脱出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助於用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，才能獲得更大的發展。全球經濟發生了巨大變化，經濟危機越來越複雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光。應該從現在開始，對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。

戰略決策從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這次金融危機中，企業必須在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮並着手解決問題，就是“先定必勝之計”，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。

全球金融危機衝擊到中國每個企業，企業必須面對危機，對那些沒有戰略的企業來説，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最後很可能迷失方向。許多事實證明，如果對於將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃和發展方向，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多麼好，都將在這場金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業被淘汰就是一例。

通過本學期對企業戰略管理的學習，改變了過去那種只把管理看成是把本部門，本職工作的事情做好就好的觀念，更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關的思想。通過學習瞭解到企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀略的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合，商場競爭，技術創新以及企業文化，企業形象和人力資源，財務管理等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。在工作中遇到問題能從企業戰略管理課程中學習的知識去加以領會和理解，有助於提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業道德和職業素養，從而更好地服務於企業。有助於用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展空間。

戰略管理心得 篇二

一、將風險管理納入企業戰略發展規劃。

在我們所調研的企業中，絕大多數企業都有了清晰的企業發展定位和明確的發展方向。在制定企業發展戰略的同時要充分考慮到未來不確定因素所產生的風險和相關的管理辦法。從組織架構和管控方式入手對風險進行管理。例如：企業的研發規劃，由於研發前期需要大量的資金投入，而且研發週期一般來講相對較長，研發結果具有一定的不確定性，我們建議企業設立研發部門進行專門管理，同時採用操作型管控的模式進行垂直管理。將研發規劃分成階段性計劃，設立階段性目標，分階段進行管理和效果評估。這樣做不僅有利於化解風險，即使發現並糾正偏差，同時還有利於高效管理、統一調動企業資源，確保研發過程順利並取得預想效果。

二、注重風險管理的組織體系和相關制度的完善。

有效的風險管理是在一定的組織體系框架內依照相關制度來具體實施的。這就需要國有企業具備完善的法人治理結構，加強董事會和風險管理職能部門的建設。公司法人治理結構是現代企業制度的核心，而董事會的建設又是重中之重。法人治理結構的完善是加強風險管理的一個最有效的途徑。首先完整的法人治理結構本身就減小了企業運營決策過程中由於體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董事會層面增加了風險管理職能，在行政部門中設立各職能部室針對企業風險開展專項管理，一般包括：規劃發展部、審計部、財務部、法務部等主要職能部門。這樣的組織架構，從董事會層面強化了對風險管理工作的實施力度，通過職能部室的職責劃分有利於企業風險管理的專業化。而且清晰的職責也最大程度的避免了企業各項職能管理之間的衝突，降低了溝通和協調的成本投入。

三、定期開展風險管理的論證工作。

在董事會的領導下，成立風險管理論證小組專門負責明確各部門在風險管理中具體的職責，協調工作中所產生的問題；對新出現的風險進行評估論證，制定專門的管理方案，並監督責任部門具體實施。河北鋼鐵集團下屬的某家鋼鐵公司，在風險管理過程中，採用督辦方式：由風險管理論證小組對風險管理的職責進行明確，重大風險管理以書面形式下發《風險管理督辦卡》責成責任部門專項督辦，定期彙報督辦結果；同時將督辦過程中的資料收集整理，總結出一套較為完整的管理方法並推廣使用。

四、制定相關的管理制度，實行分級管理

企業風險管理制度使得企業風險管理工作有章可循。企業通過高層會議制定風險管理辦法的總綱領，之後由各職能部室在總綱領的指導下分別制定本部室的相關制度和規定，按照此方法，其下屬各單位再製定本單位的相關辦法。由此一來便形成了縱向的風險管理體系：自上而下的層層管理和監督執行，自下而上的逐級彙報。每個層級都行使不同的管理權限，將企業風險化整為零，為風險管理制度化、流程化和規範化提供了必要的保障。

五、建立企業內部管控體系

企業的內部控制體系是風險管理的核心部分，關係到風險管理措施的具體實施和落地。有效地內部管控體系是保障企業穩健運行、防範經營風險的必要條件。企業的內部管控體系一般從內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監督等方面進行管理。在內部環境方面：主要是完善法人治理結構、負責執行內部審計和監察，明確權責和業務流程；風險評估方面，主要是通過建立風險評估機制來識別和應對企業遇到的經營風險；控制活動方面：通過企業的控制措施將風險控制在可承受的範圍內，並組織有效的實施管理；信息溝通方面：通過良好的內部溝通平台加強企業橫向、縱向的溝通效果，及時發現並解決存在的矛盾，有效的反饋結果，保證管理過程中的意見統一、執行步調一致；內部監督方面：建立獨立的監察部門，按照內部監督程序和要求開展日常內部監督、審計監察工作，保證企業領導幹部隊伍的廉潔自律、運行機制的科學有效。

什麼是戰略管理 篇三

著名的管理會計學家、美國聖地亞哥州立大學的CheerChow教授在1999年上海中國會計學博士生聯誼會上曾説：“中國目前最需要的其實是管理會計而非財務會計。”現代企業要保持長期穩定發展，必須要有正確的經營戰略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統，近十多年來，管理會計和企業戰略相結合，產生了新的戰略管理會計。深入研究戰略管理會計，對完善和應用戰略管理會計促進企業價值管理有重要的現實意義。

一、戰略管理會計的涵義

戰略管理會計最早是由英國學者Simmonds於1981年在“有關企業戰略管理會計”一文中提出來的，是指用於構建於與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。之後，他又強調了管理會計與企業戰略結合的重要性，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計應多注重外在環境，並協助企業衡量其競爭地位。而企業管理和會計界的學者對戰略管理會計具有不同的認識。一些學者認為，戰略管理會計室以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理的新興交叉學科。但目前學術界對戰略管理會計的定義尚未達成共識。戰略管理會計是在企業管理髮展到戰略管理的階段，為適應戰略管理的需要而逐漸形成的。戰略管理會計服從於企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。戰略管理會計的主要目的是幫助企業管理當局為取得企業的整體戰略目標和持續的競爭優勢而設計行動藍圖。

二、戰略管理會計的特點

雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分，但並沒有突出戰略的重要性，而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現，不夠重視風險，對環境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。

（一）戰略管理會計具有明顯的外向性

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間範圍，將視角更多地投向了影響企業的外部環境中去。它不再滿足於企業內部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發現問題，並適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。

（二）戰略管理會計更注重長期性戰略發展

現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下8個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；

製造優良；

市場佔有率；

產品品質；

可信賴程度；

敏感性；

技術領先地位；

優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，着重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述8大因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅侷限於優良的財務業績這一財務指標。

（三）戰略管理會計注重更多的與戰略有關的非財務信息

傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助於實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場佔有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息佔有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式。因此，戰略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，迴避可能的風險，增加盈利能力和企業的價值。

三、戰略成本會計的主要方法

（一）作業成本管理法

作業成本管理是指應用作業成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產品或勞務的銷售組合尋找改變作業和生產流程，改善和提高生產率的機會。作業成本管理主要從成本方面來優化企業的作業鏈和價值鏈，是作業管理的一箇中介，是作業管理的核心方面。不增加顧客價值的作業以及增加顧客價值但無效率的作業都是不增值作業，由不增值作用引發的成本是不增值作業成本。作業成本管理就是要努力找到不增值作業成本並努力消除或將其降低到最小。作業成本管理實現了成本前饋控制與反饋控制相結合、成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。

（二）價值鏈分析

價值鏈是戰略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯繫的作業環節，這些作業環節就構成了作業鏈。作業鏈既是一種產品生產的過程，又是一種價值形成和增值的過程，並進而形成了競爭戰略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內容可以分為以下3種：

1、企業自身價值鏈的分析。企業內部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨的作業，考慮作業所佔成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，進而區分增值作業與非增值作業，探索提高增值作業的效率，最終達到降低成本的目的。

2、行業價值鏈的分析。在戰略成本管理中，企業應該突破其自身價值鏈的分析，而把企業置身於行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及範圍，以取得成本優勢。

3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，根據企業確定的戰略採取措施，使得自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應，以爭取成本優勢。

（三）供應鏈分析法

供應鏈的成本管理思想的精髓就在於追求供應鏈的最小成本，以實現增值的最大化。企業要在分析自身優勢與劣勢的基礎上，決定哪些業務由自己來做，哪些業務由供應鏈上的其他企業來做。在供應鏈的各個環節中不斷消除不為客户增值的作業，杜絕浪費，從而使企業瞭解價值活動關係，尋找到對企業影響最大的戰略成本動因，繼而確定戰略成本管理的突破點，最終到達降低供應鏈的成本、提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客户特殊化和多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

三、戰略管理會計的發展趨勢

（一）與戰略管理髮展相輔相成

現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理，企業的國際化發展也要求企業在重視內部管理的同時，必須注重外部環境的管理，因此，戰略管理會計也必然要隨着企業戰略管理的發展而發展，以便更好地為企業戰略管理服務。從目前階段來看，企業戰略管理的特點有：以建立企業戰略競爭力為主要目標；

面臨環境變化的巨大挑戰；

以戰略管理過程為核心，研究企業內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標，重點分析企業外部環境，圍繞企業戰略管理展開。

（二）以企業戰略優勢分析為前提

戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生，其發展也要順應環境和市場的需要，戰略管理會計的應用和發展，一方面要有利於企業戰略管理，另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。

（三）促進會計理論體系的健全與完善

隨着市場環境的變化，傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面，戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展，但其許多內容和方法無法侷限於會計的原有範圍之內，例如，對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善，而戰略管理會計理論也會在改革後的會計理論的基礎上進一步得到昇華。

四、全球化競爭時代戰略管理會計的創新

（一）創建整體的最佳的經營模式

為了提高企業的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現許多次優化的選擇，從而損害企業長遠的發展戰略。

（二）構建學習型的管理會計組織

從日本的一些企業看，學習型組織的框架主要是兩個方面：一是將經營問題外在化，重視“可視化”；

二是將危機意識廣泛地植根於員工心中，並着手持續地擴大員工的關注範圍及對整體經營框架的安排。進一步講，這一框架內涵“學習制度化”的內容。擴張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（三）尋求整體最佳的管理會計方法

部分最佳是由於企業缺乏對新的競爭環境的認識和難以提升產品的經營能力所引發的一種次優化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。

（四）基於價值創造的品牌管理會計

全球化的競爭必須注重權變的管理思想。品牌作為企業無形資產的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規劃與整合。

綜上所述，戰略管理會計是順應企業在競爭環境中生存和發展的需要而產生，其應用要服務於企業的戰略發展，也要以企業的戰略研究和分析為前提。在與傳統管理會計的比較中，戰略管理會計體現出信息和戰略的優勢，是對傳統管理會計的完善和超越。從我國目前應用實際來看，需要進一步創造條件，擴大戰略管理會計的應用範圍，為企業發展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。

戰略管理心得 篇四

所有的企業都希望基業常青，對於相對年輕的中國企業來説尤其如此。

隨着經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界範圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之後，年輕的中國企業在機遇與挑戰並存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。在經歷“聯想”收購“IBM”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業併購之後，世界看到了中國企業崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。

但是，今天，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事！數以萬計的企業，由於缺乏戰略意識，常常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。

哈佛商學院終身教授“邁克爾。波特”曾經説過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業如果沒有戰略，那麼它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得·德魯克曾經説過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悦時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的並非是那片叢林。當我們沉迷於尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。

一、戰略與戰略管理的基本概念

企業戰略的概念主要來源於軍事戰略。從軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和採取的有關戰爭方針、政策和方法。

企業戰略目前有很多種流派的定義。“設計學派”認為戰略是一個經過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰略就是確定組織在市場上的位置。

亨利。明茨伯格在總結分析了一些戰略概念後，提出“戰略的5P概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰略。

什麼又是戰略管理呢？它是以戰略的概念和本質為基礎。簡而言之，戰略是關於企業總體發展方向和對實現這已發展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實現戰略目標過程的管理。而其過程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實施和控制”。

那麼中國在戰略管理的推進中存在什麼問題呢？據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對於戰略管理的認識有極大差異。這種情況對於企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。

二、反思國內企業的戰略管理之痛

1、戰略管理不是計劃

戰略管理在本質上、功能上完全不同於5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置於“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部範圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

2、戰略管理不是企業宣傳材料

戰略管理不應是在企業危機時、重組後、更換大股東後的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落後。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

3、戰略管理不是一種程式

戰略管理是一種以思想性創新為特徵的管理，是不能按教科書來實施和規範的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對於戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致採用不適合的方法，是嚴重妨害和侷限企業進行戰略管理的基本原因。由於這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律；或者把戰略規劃程式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

三、戰略化經營，多元化發展

系統化改革，規範化管理，戰略化經營，多元化發展是集團公司提出的新時期發展方向。多元化發展即為多元化戰略決策。一般來説，企業選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：

1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。

利潤是企業發展的不竭動力，企業對於利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業發現，一種業務無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發展變化過程中，產業結構的調整也會引起一些高利潤行業的出現，它們對企業有較強的吸引力。

2、充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢

企業在經過一段時間的摸爬滾打之後，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會藴藏在企業生產、技術、管理、營銷等各個環節之中。由於企業的各種資源和能力並不是平衡發展的，如果企業僅僅選擇專業化生產，那麼企業的一種能力可能會得到充分的發展，而另一種能力可能無法完全發揮。在這種情況下，木桶效應就發揮作用——木桶的蓄水量不是取決於最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業的各種資源和能力得到充分的利用和發展，企業往往會選擇多元化經營策略。

3、分散經營風險

人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子裏”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，達到“東方不亮西方亮”的效果。

4、擺脱產品週期對企業的束縛

對於某一種業務來説，產品週期對於企業的影響是非常大的。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經營的條件下，企業就可以在一定程度上擺脱它的影響，實現企業的持續發展。

5、延伸品牌

如果一個企業已經在一個市場擁有了良好的品牌效應，那麼把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節省塑造成功品牌的高額成本，從而實現最大的投入產出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之後，將它延伸到手機、電腦等各個行業中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。

物資集團大慶油田老牌供應系統，是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業。它有着豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分佈的物資配送網絡，完善的科技保障體系，不斷創新的經營模式。由於長期擔任大慶油田這個大型石油企業的物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實業、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個方面均能可持續發展。分佈在薩爾圖、讓胡路、乘風地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍佈市區各個方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米，鐵路專用線27。9公里，大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設備240多台套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發展各種生產型企業的能力。現今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業，它更能生產出高質量的生產資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油杆廠等生產性質企業就是有力的證明。企業在極力向多元化發展的同時，多元化也在回報企業效益。在過去的幾年裏，物資集團充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢。例如建築材料公司主贏的業務是水泥、砂、石等多種建築材料。那麼發展商品混凝土就是一個延伸企業發展的好項目。

同時，多種經營又使得企業能夠有效的分散經營風險，擺脱產品週期對企業的束縛，最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。

在發展多種經營的同時，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，XX年時大慶油田“打造優勢年”，以管理局“打造優勢年”活動為契機，以“四個過渡”為指導，抓住一個重點，激活兩個方面，努力打造“大慶物資”品牌優勢。災區的多種經營業績的同時，較好的延伸了品牌效應。

四、“四個過渡”是企業推進多元化戰略管理的有效保證。

“企業文化由骨幹引領向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內部關係由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發展由適應性企業向學習型企業過渡”的戰略思想是集團領導在XX年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上説，“四個過渡”是對企業文化的四個不同方面的論述。而企業文化是一個企業的靈魂，它對企業的發展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發廣大職工的工作積極性、創造性、主動性。它是為實現企業戰略目標的有效協同手段。

物資集團已經伴隨大慶油田走過了40多年的風風雨雨，在現今洶湧澎湃的改革大潮中，物資集團這個大家庭，一定會攜手邁向更加輝煌的明天。

.增強核心能力，樹立競爭優勢 篇五

在戰略管理過程中會結合企業的實際情況對內部做好相應的分析，讓企業弄清自己所處的位置以及發展的利弊，增強企業的核心能力，幫助企業創造廣闊的發展區域，提高企業信譽形象，這樣就能幫助企業掌握長久的競爭優勢和穩定的超額利潤。

當企業選擇了核心能力的規劃措施後，除了能夠提高企業的專業水平外，還能在業務發展上創造出更多的優勢。而戰略管理中的內部分析恰恰滿足了這一發展需要，對於企業在社會市場上的佔有率起到了很大的提升作用。而從長遠角度看，目前很多企業只是侷限於當前的發展需要，對於今後長時間的發展沒有足夠的重視，這些不利於企業樹立起自己的競爭優勢，而戰略管理的實施能夠使得這些問題得到很好的解決。

什麼是戰略管理 篇六

網絡的普及讓地球變成平的，全球眾多企業特別是跨國企業開始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場經濟殘酷的競爭環境，大多數企業都在思考如何生存下去，只有少數強大的企業在思考發展壯大，並開疆拓土，努力保持着基業常青。但這已成為一件非常困難的事！數以萬計的企業，由於缺乏戰略意識，就如同滄海一粟，隨風飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。

哈佛商學院終身教授“邁克爾。波特”曾經説過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

也就是説，決定企業經營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業經營戰略的選擇是否科學，是否合理。或者説，企業能否實現高效經營的目標，關鍵就在於對經營戰略的選擇，如果經營戰略選擇失誤，那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業經營戰略實際上是決定企業經營活動的一個極其關鍵的和重要的因素。

一、戰略與戰略管理的基本概念

企業戰略（strategy）就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。整個戰略管理過程（strategic management process）是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而採用的一整套約定、決策和行動。

當前，全球眾多行業的競爭正在發生本質上的變化，變化更加複雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創新、全面，以及由不斷變化着的環境條件產生的挑戰。邁克爾A。希特的戰略管理理論認為，戰略管理是由內外部環境分析、戰略制定、戰略執行等三個不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生的，或是按着不同於上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統，並且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化着的外部環境。

那麼中國在戰略管理的推進中存在什麼問題呢？據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業管理者對戰略管理的重要性認識不足。這種情況對於企業推進戰略管理很不利，戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件，所以必須作好持久戰的準備！

二、如何正確分析內外部環境，建立核心競爭力

1、外部環境對企業的影響

外部環境對公司的生存和成功至關重要，極大地影響着公司的成長和獲利能力。企業的外部環境分為三個層次：總體環境、行業環境以及競爭環境。對於《京華時報》社來講，總體環境目前還是好的，國家在努力構建和諧社會的進程中，需要社會輿論的支持和引導，作為一份在北京發行量第一的綜合報紙，經過十年的耕耘，已頗具影響力；從行業環境來看，由於科技的不斷髮展，出現了諸如互聯網、有線電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產品變得越來越大眾化，人們生活消費習慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統的傳播媒介，處境已經每況愈下，但在5—10年之內還不會消失，而且在整個市場內將會出現一報獨大的局面；從競爭環境來看，報紙屬於文化產業，客户對已經從心理接受的報紙具有一定的忠實度，相對來講，進入壁壘較高，競爭者數量有限，但已有的幾家同類型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。

2、核心競爭力

競爭是經濟社會永恆的主題，在市場經濟環境下，競爭更是企業時時祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個企業都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個企業擁有的有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業在當今殘酷的市場競爭下得以生存和發展。《京華時報》作為人民日報主管的報紙，政治優勢明顯，而且經過時間的沉澱，已形成獨特的企業文化和強大的品牌影響力，並深深影響着每一位讀者。

三、企業戰略對企業發展的影響

企業的戰略管理最重要的是在於戰略的制定與執行，這就要求企業在對敵我情況進行充分分析的前提下建立並維持競爭優勢，從業務層、公司層乃至全球化範圍內制定合適的戰略，並圍繞戰略進行系統化改革，規範化管理，戰略化經營，多元化發展，只有這樣，企業才能在市場競爭中脱穎而出。具體説來採取以下幾種措施：

1、充分整合企業現有資源，構建企業競爭優勢

企業在經過一段時間的摸爬滾打之後，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實的客户羣、良好的金融關係、完善的組織結構、穩定的高素質團隊。由於企業的各種資源和能力是沒有什麼直接的聯繫的，如果不經過管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，並不能充分發揮這些資源的價值。在這種情況下，木桶效應就發揮作用，一些短板就制約着企業進一步發展。《京華時報》社現有的資源也非常的豐富，人民日報政治背景，十年來培養了大批忠實客户的同時形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓練有素、忠誠可靠的優勝團隊，目前《京華時報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現有資源進行整合，就會使企業競爭優勢進一步加強。

2、利用競爭優勢，發展拳頭產品。

利潤是企業發展的不竭動力，企業對於利潤的追求是永遠沒有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業夢寐以求的，但並不是所有的業務都可以為企業帶來可觀的利潤，根據2/8原則，一家企業80%的利潤將是由20%的業務來實現的，所以企業應該培養一個或幾個利潤增長點，讓企業從中得到穩定的、長久的利潤來源，正如李嘉誠所説：“一個公司要有至少一種產品，是就算天塌下來也能賺錢的。”當然，這樣的產品可能會隨着時代的發展而不斷變化。當企業發現，一種產品無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。就《京華時報》社來講，報紙是我們生存發展之本，應將大部分精力放在本報業務上，做精做強，並在此基礎上根據市場的需求逐步發展手機報、電子報等新興媒體。

3、在保證拳頭產品的同時，進行多元化經營。

人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子裏”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，避免因某個業務出現狀況而導致公司經營失敗。《京華時報》社立足本報業務，逐步向多元化，集團化邁進，先後成立多家子公司，向物流、影視等產業進軍。

4、密切關注市場，與時俱進，不斷創新。

每一種產品都有一定的生命週期，分別為導入、成長、成熟、飽和及衰退等階段。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但作為新聞這一特殊“產品”，其本身是不存在衰退的，只不過由於科技創新，新的載體和傳媒渠道發生改變，這就要求報社必須及時轉變觀念，密切關注市場變化，與時俱進，不斷創新。

四、落實執行力，保證企業戰略順利實施。

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略轉化成為效益、成果的關鍵。公司制定的戰略再好，如果得不到有效的執行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒有任何效果的，而落實執行力的關鍵在於戰略領導力，也就是公司高層管理團隊的領導能力。希特指出：有效的戰略領導力是成功應用戰略管理方案的基礎。公司高層團隊需要相對穩定，這樣更能夠保持戰略的持續性、穩定性。

綜上所述，希特的《戰略管理》一書對《京華時報》社未來發展的指導意義在於，首先需要正確分析北京報業市場環境並對未來發展趨勢做出相應的判斷，並充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹立牢固的市場影響力的同時，逐步開展多元化經營。與此同時，繼續加強企業組織文化建設，確保企業戰略從制定到執行，都能得到從公司高管到一線職工的一致認可並自覺落實。相信在人民日報社的領導下，在全體京華人的共同努力下，開拓進取，不斷創新，就一定能夠實現“百年京華”這一宏偉目標！

什麼是戰略管理 篇七

一、資源論

1984年沃納菲爾特的“企業的資源基礎論”的發表意味着資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以複製；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。儘管資源論不斷髮展並在90年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不説它沒有分析企業外部環境和企業外部關係，將複雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者説以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。

二、鑽石模型

1990年，波特提出鑽石模型，可以説是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，社會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，並進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集羣，其內部的產業之間形成互助關係。ピ誒史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般説來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，而且有了豐富的理論內容。

三、平衡計分卡

在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標。

四、關於企業社會關係的理論

企業社會關係是與企業社會資本概念相聯繫的一個概念。儘管企業社會關係更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關係；但對於環境來説，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關係方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關係，又要處理好與競爭對手、供應商、客户互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關係，從而使企業社會資本最大化。

五、博弈論

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是説，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有着直接的聯繫。ヒ圓┺穆畚基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。

六、組織理論中的新制度主義的觀點

以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容着資源選擇決策的社會背景因素（比如，企業傳統，網絡關係，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何做出或未做出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這裏的。制度背景即是指規則、準則和圍繞着經濟活動的信念。圍繞着資源決策的制度因素影響着企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的準則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響着管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、準則、產品質量標準、職業安全、環境管理）等都影響着資源的選擇及戰略決策。テ摺⒂謝戰略觀

進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了“組織-環境-戰略-績效”（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯繫起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。チ磽猓進入新的世紀，戰略管理理論加強了對人的重視，表現為企業家戰略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業家精神、思維和行動的人（戰略家），並努力發揮整個公司員工企業家精神。以企業家精神為特徵的公司是以異質的企業家人力資本和企業家智力資產持續創新，破壞均衡，產生競爭優勢和顯著的業績。企業家戰略可以看作是企業內部基於人的要素考慮的戰略理論。[摘要]隨着科技的迅猛的發展，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。本文對資源論、鑽石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論進行了探討。

[關健詞]企業戰略理論多種範式

.現實性 篇八

對戰略管理起到影響的要素主要涉及到了三方面的內容，即：環境、企業自身、企業主觀目標等方而。由於社會發展環境是多變的，使得這些要素會隨着時間的變化而出現不同程度的改變，這些對於企業戰略而言也是十分複雜的問題。這一特殊形式也決定了戰略管理在實施過程中必須要依賴於現實的社會環境，不僅要滿足主觀因素的需要，也要在客觀因素上達到要求，這些都是企業發展過程中需要注意的問題。

.科學評價企業，應付危機機遇 篇九

企業對外界環境做好分析是很重要的工作，其主要目的是為了將企業的控制能力和適應能力互相結合起來，以此將企業當前面J臨的形式進行準確地分析，讓企業弄清自身所處的機會和威脅，在掌握這些情況後，企業就能制定好針對性的應付手段，並跟隨社會市場經濟形式的變化作出對應的調整，以儘早實現企業發展目標。只有在企業對外部機會與威脅做出正確的判斷後，才能使得自己制定的發展計劃符合實際需要。

當企業發展到一定階段時，企業領導階層的工作不僅僅是對獲得的經濟利益進行劃分，更主要的是對企業最近一段時間的發展進行評價，積極樹立起良好的評價體系，指導企業朝着更大的空間發展。

如豐田汽車此次出現質量問題，作為通用汽車公司最大股東的美國政府，為了挽救本國汽車工業，藉此機會打壓競爭對手豐田也無可厚非。然而此時的豐田公司由於低估了外部政治、經濟等因素的影響，對自己面臨的處境沒有正確的評價，雖然進行了召回，但讓人詬病的危機公關管理，被美國政府和

媒體抓住了把柄，豐田公司曾因為對外部環境的成功預測而輝煌，也因為對外部環境的錯誤估計而遭受重創，充分説明外部環境分析對企業的戰略意義。