華為企業文化多篇

華為企業文化 篇一

華為企業文化

編輯華為的企業文化 即 華為企業文化 。

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

目錄

1華為的“狼性”企業文化

華為的“狼性”企業文化

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要建立和管理文化，並提高自身駕駛企業文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規範是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規範的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規範不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規範，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規範也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的並可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反覆證明，並在員工中達成共識後，經過正式簽發和頒佈，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規範，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，併科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規範等構成，它具有剛性。它脫胎於企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業文化建設紮根於華為日常管理之中 強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現於企業各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那麼8小時之內企業文化活動是什麼？是對管理制度和規範的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規範的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構築一個企業“魂”，這個構築過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智慧和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放鬆，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體專案；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。

華為 企業文化 篇二

核心文化的成功典範

—華為：生生不息的原動力

目錄

一、企業文化及企業文化建設 。.。.。.。.。.。.。. 2

二、華為簡介及其發展歷程 。.。.。.。.。.。 2

（一）華為簡介： 。.。.。.。.。.。.。.。 2

（二）發展歷程 。.。.。.。.。.。.。.。.。.。 3

三、華為的核心文化 。.。.。.。.。.。.。.。. 3

（一）華為核心文化體現 。.。.。.。.。. 3

（二）華為基本法 。.。.。.。.。.。.。.。 4

（三）

1、華為的價值觀 。.。.。.。.。.。. 4

（三）

2、華為的社會使命 。.。.。.。.。.。.。.。 4

（三）

3、華為的宗旨和願景 。.。.。.。.。.。 4

四、華為文化對自身的影響 。.。.。.。.。.。 4

（一）產品服務： 。.。.。.。.。.。.。.。 4

（二）資料通訊認證 。.。.。.。.。.。 5

（三）、管理體系 。.。.。.。.。.。.。.。.。 5

五、啟示 。.。.。.。.。.。.。.。. 6

一、企業文化及企業文化建設

企業文化指一個企業或組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一個企業或組織對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是一個企業或組織在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規範和行為方式，是企業適應變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力。

企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程。突出在“建”字上，是基於策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化 。

二、華為簡介及其發展歷程

（一）華為簡介：

華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。

華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了無線通訊、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使終端使用者在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

（二）發展歷程

1988創立於深圳

1989自主開發PBX

1994推出C&C08數字程控交換機

1998數字微蜂窩伺服器控制交換機獲專利

2000 在美國矽谷和達拉斯設立開發中心

2004 與西門子成立合資企業，對中國市場開發移動通訊技術

2008 被評為全球十大最有影響力的公司

2010 首次進入世界500強

近期，華為又接近獲准在2012年奧運會舉辦前，為倫敦地鐵提供行動電話網路。

三、華為的核心文化

華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

（一）華為核心文化體現

華為自成立之日起，企業文化就貫穿於企業運營的各個方面。 在海外擴張的初期， 華為依靠艱苦卓絕的“床墊文化”， 以普遍低於國際競爭對手25%的報價、獨特的研發能力以及裝置供應優勢， 迅速佔領國際市場。成為世界最大的通訊企業。當華為成為行業領頭羊時，任正非順應企業的發展戰略和競爭環境，先後提出加班文化、狼性文

化和危機文化。華為的這三個文化成為支撐迅速發展的中流砥柱。

（二）華為基本法

在企業激烈的競爭環境中，華為迅速調整戰略，提出了客戶需求是華為發展的原動力、誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶、積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新、堅持奮鬥者為本，使奮鬥者獲得合理的回報、能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救六項生存法則。

（三）

1、華為的價值觀

在接觸了華為的企業文化之後，讓我們一起去探索華為文化最內涵的東西。成為世界級領先企業、員工是最大的財富、利益共同體、發展核心技術體系共同構成的華為的核心價值觀。

（三）

2、華為的社會使命

使命是公司存在的原因，是公司事業的價值取向和事業定位。華為提出在企業發展過程中應履行社會所賦予企業的社會使命、產品使命、和經濟使命。

（三）

3、華為的宗旨和願景

華為的戰略、計劃和工作安排的確定都應該遵循企業的宗旨和願景。

四、華為文化對自身的影響

（一）產品服務：

1、業務領域：華為產品和解決方案涵蓋移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案。

目前，華為 產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2、經營業績：2009年華為實現合同銷售額302億美元，同比增長30%，其中超過2/3的銷售額來自國際市場。 2010年華為實現合同銷售額340億美元，2011年預期實現銷售額400億美元。

3、全球運營：華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億使用者。經過10多年的努力，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構。

4、研究開發：華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、，以及中國的深圳、上海、北京等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球非同步研發戰略。

5、標準與專利：2009年12月底，華為加入123個標準組織並擔任148個職位，累計申請專利42,543件。

（二）資料通訊認證

依託於華為雄厚的技術實力和華為大學專業的培訓體系，華為資料通訊認證集合了不同客戶對資料通訊網路不同層次的需求，為客戶提供實戰性、專業化的網路技術認證。

（三）、管理體系

與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗禦風險。

在管理方面，從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG

等世界一流管理諮詢公司合作，引進了整合產品開發（IPD）、整合供應鏈（ISC）等流程，並在人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行了深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。而在技術方面，與世界一流公司（如Intel、HP等）進行合作和建立聯合實驗室。

五、啟示

華為的企業文化在界稱之為“狼文化”，越來越多的企業希望通過華為在文化管理中蘊含的無形的力量來為自己企業今後的發展尋求一定的啟示。

一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。

——華為總裁：任正非

華為企業文化 篇三

解剖華為——企業文化與華為

每一個組織形式都會伴隨著一種企業文化，尤其對於華為這種神話式的企業，必然有鮮明優越的企業文化作為支撐。本文針對華為的企業文化的特點，探討華為的生存發展之道。 華為技術有限公司成立於1988年，是由員工持股的高科技民營企業。華為技術是全球領先的下一代電信網路解決方案供應商。公司致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。

縱觀中國市場經濟的二十來年，企業體制的發展已經到達一定的水平，但這只是廣度上的延伸，稍為忽視了深度的挖掘。中國經濟的潛力利用只是侷限的很少部分，當外國紛紛揚揚的中國風吹起，當中國製造已經蜿蜒到歐美家庭的時候，有多少企業家能夠頭腦不發熱？仿效華為任正非先生疾呼：“華為的冬天”“狼來了”。外國野狼跟中國土狼的廝殺，現在已經展開了。而華為需要的是什麼？就是應抗外國野狼的企業內涵，企業文化。

企業文化是指在一定的社會經濟條件下，逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、經營思想和管理理念，是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規範，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。

企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物，它最初是一個理念，然後通過一定機制，正式變為員工的自覺行為。企業文化的主要內容是企業價值觀、企業精神、企業經營之道、企業風尚、企業員工共同遵守的道德行為規範。企業文化必須具備以下特點：簡明易懂、以理服人，得到廣泛認同的價值觀；使企業重要成員產生使命感；使員工對企業、企業代表人物、企業象徵標誌產生感情，這也是企業文化成為企企業驅動力的基礎。

針對企業的系統研究，發現導致許多公司潰敗的原因，通常是漸進式的致命威脅缺乏防禦體系，應變機制無法有效實施，鏈式經營斷裂。競爭決定著企業管理經營業績有所體現的各種活動是否適當，例如創新能力、有凝聚力的團隊文化或者有效的實施執行。追求的是在巨集觀平臺的理想地位，以及行業發展的持久力

（1）艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。

華為茫然中選擇了通訊領域，是不幸的，所有行業中，實業是最難做的。面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源。

企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。正是因為華為人知道艱苦奮鬥，才能與華為同甘共苦，創造輝煌。

（2）“墊子文化”。創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作“墊子文化”。華為的軍事化管理，任正非的軍人作風是華為沉默的核心推動者，作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。

（3）團隊精神是華為人所提倡的，個人英雄主義難以在華為立足。任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”在銷售上華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”在華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，任正非就是統率著一群狼，在國際市場爭鬥。狼的嗅覺、狼的快狠，狼的團結，都是華為人的狼性。華為的管理模式是矩陣式管理模式，要求企業內部的各個職能部門相互配合。華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客

戶驚歎，因為那是一支狼的團隊。

（4）獲益是華為文化的核心、基礎。獲益就是一種員工激勵。任正非說華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。對於員工，華為擁有相當好的待遇，可以為員工創造良好的工作環境以及生活環境，這一點，華為人是感到幸福的。

（5）在市場競爭中，華為實施快捷靈活戰略。企業生產必須要以顧客為主，顧客的需求趨於多樣化和個性化，企業的競爭優勢已不僅僅取決於產品的質量、價格、售後服務等因素，而在很大程度上取決於企業本身是否具有快速的市場應變能力，即是否具有足夠的生產柔性以滿足顧客的特殊需求。面對快速變化的市場環境，華為採取的就是及時的反應力，抓住市場機遇，將原本分散的技術、人力和管理資源快速有效地加以整合，創造企業效益。華為要求部門積極適應市場經濟環境的變化，包括政府有關的經濟政策、法律法規以及企業內部成員需求的變化，不斷調整企業現狀，自我超越。

管理思想、經營理念、員工的價值觀念是與工作中客觀事物聯絡在一起。全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合。正如任正非所說：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。

企業文化是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。

（1）服從文化有助於企業“執行力”的增強。華為新員工要進行包括為期一個月的軍事訓練在內的5個月嚴格的封閉式培訓。儘管有人會質疑服從文化會扼殺了創新精神，但是服從文化對於中國企業的執行力問題，是一個有效的解答，華為出色企業執行力能夠將企業的決策很好的貫徹執行下去。

（2）企業文化給員工多重需要的滿足，華為員工比其他企業員工有優越感，因為他們為自己是華為員工而驕傲。他們就會被這種理念所驅使，自覺自願地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。華為員工對華為有一種歸屬感，華為給他們的是一種信仰，這會由始至終地激勵著華為員工的工作。

（3）企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。眾所皆知的華為狼性精神，給華為樹立了精英文化形象。

華為一位官員說過：“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？”當時定格在人們腦海裡的華為銷售和服務人員的形象是：揹著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……。所以華為感動了客戶，贏取了客戶的尊重。

（4）華為文化是華為凝聚力的源泉，華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。企業文化具有融合功能，它可以把企業組織內各個不明的團體從文化上融合成一個共同體，把企業個人文化或個體文化融合於統一組織內，並且能夠對滲透進企業內部來的異質文化進行融合並消化。

華為鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利於推進部門工作的特色文化。華為公司的管理制度和規範已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑑成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規範的道路。

（5）企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。根據馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現的需要。一個優秀的員工需要的自我價值的實現，只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。

企業文化是一種無形的生產力，一種無形的資產。對一個企業來說，良好的企業文化是優秀企業的綜合反映和具體表現。成功的企業將屬於積極倡導和運用企業文化的企業。華為擁有良好的企業文化，這種企業文化讓華為傲視國內企業，並且隨著華為國際化的程序，華為土狼的本性還會進一步發展，可以預測的是，華為狼將在外國野狼的競爭搏殺中，不會輕易妥

協退讓，這種韌勁，正是值得中國企業學習的。

中國的傳統節日——春節即將到來，在入世5週年後，重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關於狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。

華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重灌。

這無疑是一個特別的訊號，標誌著狼性文化的調整與揚棄。

應該說，狼性文化並不是一個新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它並未得到充分的討論，其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄？中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不佔優勢的情況下，靠什麼去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調？

另外，在強調上述背景時，是不是也有很多中國企業走向了另一個極端，比如忽略績效、缺乏鬥志、進取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化並未得到更為深至化的認同，中國企業在國際競爭中恰恰表現出確實內耗、窩裡鬥、各自為戰。

狼性文化的弱化，標誌著更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”轉移到“法治”、從企業家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力！

華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創辦深圳華為技術有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉澱的力量彷彿一下爆發出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因為加班猝死引發的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內刊中迴應；創業初期形成的“床墊文化”至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮鬥，否則就會走向消亡。

應該說，華為基本法在中國企業綱領性檔案中的地位是獨一無二的。細數中國企業，許多都有自己的“基本法”，儘管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重灌。

這無疑是一個特別的訊號，標誌著狼性文化的調整與揚棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的侷限性已經顯現。讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結華為成功的關鍵因素；二是丟擲華為將來能夠成功的關鍵因素。當時的環境下，華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發展，特別是1996年華為啟動國際化後，任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。1997年底，任正非先後訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨特的語言模式，並不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

有專家指出，“基本法”當時的侷限性很明顯，關於企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

事實上，任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年，任開始引入世界級管理諮詢公司，建立與國際接軌的基於IT的管理體系；1998年，任正式聘請IBM為IPD（整合產品開發）提供諮詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什麼？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過於強硬、人性化不足，家長餘風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。

另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最後改為5天半，後來是兩週一大休一小休，最後是一個月有一週是6天。

或許“高薪”也是狼性文化獨有之處，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕鬆的事。近兩年，內部股改為期權後，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。

應該說，華為轉型來自企業內外的雙向壓力。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背後，狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方於死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結果；在企業的內部管理中，由於人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老闆之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。

科瑞集團副總裁郭梓林認為，作為一個企業家，一定要在自己的企業中確定企業文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉向。企業的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什麼？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。

這幾年流行這些詞的背後，我們看到了企業對商業結果的追求（執行），對員工責任的要求（細節），對企業競爭力的渴望（狼性）。這無疑是巨大的進步，但細細品味這些詞的背後，感覺其中少了點什麼，或者說，企業家們在追求內功的時候，忽略了一個最關鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經理姜汝祥分析說，表面上看，從“營銷點子”、“資本運營”這些外在的包裝，轉向“執行”、“細節”、“狼性”這些詞，是企業內在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背後，更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”（企業家的一枝獨秀）轉移到“法治”（依靠組織與制度打造強大競爭力）！

在他看來，從這個意義上講，如果每一家中國企業不從最最基本的規則入手，通過基本規則的建立，建立起一種組織的自生長機制，那麼所謂的執行、細節、狼性，仍然不過是企業家個人的獨角戲而已。沒有規則的細節只會是運動，沒有規則的狼性只會是暴政！

一位曾經參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進取性。與其說我們在反思“狼性文化”，不如說我們在尋找像華為這樣中國優秀企業的文化特徵。

狼文化7大弱點

獨斷專行：

領導者之大忌

攻擊性過強：

難以營造和平的環境

殘忍冷酷：

不按遊戲規則出牌

貪婪：

導致失敗的誘因

家族式壟斷：

企業走向衰落的癥結

抱殘守缺：

不諳“多元化”經營之道

模仿：

狼性企業的暗傷

狼？狼人？還是人？——反思華為

“狼性文化”充其量是中國企業發展中某一階段的現實選擇，儘管如今還有眾多企業對此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進行艱難轉型

多少年後，當後來人從故紙堆裡尋找中國的企業文化發展的痕跡時，有兩個名字和一個詞是無法迴避的：任正非、華為和“狼性文化”。

也許只有到多少年後，關於任正非提出的“狼性文化”對中國企業乃至中國社會發展的影響才可能會有一個客觀的評價。

不僅僅在中國，任正非在世界企業界也享有廣泛的聲譽。2005年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球IT名人的名字一起出現在了美國《時代週刊》評選的“2005全球最具影響力的100人”的名單上。從創立華為到帶領它進入國際舞臺，任正非一直以一個戰略家的姿態導演著一箇中國企業的驕傲。

客觀地說，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠，強調社會責任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時俱進。

但是，他在很長一段時間內最強調的無疑是“狼性”。由於他的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心裡，併成為華為的標誌文化；而由於“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。儘管從2000年以後，任正非已很少再提狼性，華為也經歷著狼性文化後遺症的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現象可比。

狼行天下，自任正非始，自華為始。

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這麼好，還不好好幹？”

2005年底，也是中國大多數地區的冬天，我來到了深圳。不過深圳這個南方海濱城市是沒有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎麼就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們試圖伸出手，抓住華為的點點印象。

第一個印象是關於任正非的。即使是千百年後，無論華為已經消失還是更加強大，人們都不會不承認，軍人出身的任正非用2萬元起家創造了後來名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的註腳。

第二個印象還是關於任正非的。企業創始人的主張和行為是企業文化的初始，這些行為和主張一旦被企業員工普遍認同並效仿和執行，企業文化就初具雛形了。而狼性也就這樣昇華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。後來任正非把狼的優點總結為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。但我一直覺得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創期乃至很長時期華為文化的真正含義。

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這麼好，還不好好幹？”

和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的。《華為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經典事例。利益均沾成為華為籠絡客戶、攻城略地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全佔領的國內一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產品賣出了一流的市場。我不認同華為的產品是三流這一說，畢竟電信產品不同於一般產品，質量太差是會導致系統癱瘓的，中國各地的電信部門主管是不會冒這個險的。

和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內部的利益均沾。“頭狼”任正非是個大氣捨得的人，在華為工作的“狼”們的經濟收入遠遠高於業內水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過兩年的員工離開華為後，華為分給他十多萬的股金，他在吃驚的同時開始後悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

在那樣一個溫暖的冬日裡，我們更願意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的實際被執行卻改變了華為眾多“狼”的本性。於是，就有了我們的第三個印象：任正非和華為提倡的狼性一定會讓華為自食其果，因為人如果成為了狼，一定是得了病。 企業的成長過程是許多對立事物不斷較量的歷史，例如獨裁與分權、保守與冒進、一元與多元。從某種意義上說，企業的發展史就是一部鬥爭史。企業文化的形成也是企業內部相關各種力量不斷鬥爭的結果，其中老闆文化曾經是企業文化的最親密戰友，而後又變成最頑固敵人。

所謂企業文化，是存在於每一個企業之中，企業共同遵守的價值觀、信念和行為方式。所謂老闆文化，是企業原創者個人經營企業的文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格。在企業文化的形成史上，老闆文化與企業文化經歷了三種不同的時期。

一、水乳交融期。企業文化發源於老闆文化。

當今中國小企業的原創者（老闆），大多白手起家，運用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創立了企業。他們創造一個企業的過程就如同一位母親孕育撫養一個生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業傾注了大量的心血，他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業溶為一體，滲透到了企業的方方面面。在這一階段，老闆文化就是企業文化的全部。但是，這一階段的企業文化是不健全不完備的。對於“企業是什麼？企業要做什麼？企業要成為什麼？企業的社會責任是什麼？”這些問題，老闆文化並不能完全解釋和回答。企業內部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業缺乏長期戰略計劃和品牌，而老闆文化成為支撐整個企業運作的靈魂。

華為企業文化 篇四

塑造“狼性”與“做實”企業文化

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚歎，讓對手心寒，因為華為從籤合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮鬥，才有企業輝煌。

在與獅子的戰鬥中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司佔盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的慾望，更執著地追求發展，採用市場中儘可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，鬥過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三一使命 品質改變世界企業精神 自強不息 產業報國

核心價值觀 先做人 後做事 三一作風 疾慢如仇 追求卓越

企業倫理 公正信實 心存感激

三一信條

人類因夢想而偉大 金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力

竭盡全力，實現三一；依託三一，實現自我

華為企業文化 篇五

華為企業文化

品牌承諾與品牌特質

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質

以客戶為中心

我們堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求並積極匹配客戶戰略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現與客戶的長期合作與共贏。

奮鬥進取

我們積極進取、集體奮鬥、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富於激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力於客戶的成功。

創新

我們洞察和把握行業趨勢，圍繞客戶需求持續創新，構築起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值。

全球化

我們在全球範圍內進行本地化的運作和經營，積極融入當地社群和文化，發展當地人才和商業合作伙伴，為當地客戶提供最佳的產品與服務。

開放合作

我們用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。

值得信賴

我們信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，尊重公平公正的商業行為準則，保障網路穩定安全執行，積極承擔企業社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價值主張

為適應資訊行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的“智慧的資訊管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

無處不在的寬頻

從膝上型電腦、智慧手機、智慧Pad，到未來不斷湧現的各種創新裝置，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何裝置連線到網路，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數字洪水，網路需要變得更寬、更智慧，以保障流暢的多媒體互動，提供更好的服務和應用。

華為致力於提升網路容量、增強網路使能、優化網路管理；在新架構(SoftCOM)、Single平臺和新技術等方面持續創新，向客戶提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客戶建設精簡高效的基礎網路，使人們享受到無處不在的寬頻。

敏捷創新

展望未來，ICT仍處於快速發展階段，移動性、雲端計算、大資料和社群化等新趨勢，正在引領行業開創新的格局；世界正在發生深刻的數字化變革，物聯網、電子商務和數字媒體等正在促進傳統產業的升級和重構。

各行各業需要強大的資訊分析能力，快速洞察商機，並不斷提高組織協同，更快更好地將新產品、新業務推向市場。

華為提供基於雲端計算的資料中心基礎設施解決方案，幫助客戶提升儲存、計算資源的使用效率；提供統一通訊、移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運營成本，從而實現卓越運營，持續進行商業創新和業務創新。

極致體驗

為了能更好地學習、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實的業務體驗。華為將加大在視訊、音訊、觸控、影象處理和情感體驗演算法等領域的研究，推廣UCD(User Centric Design)，向用戶提供協同、一致的跨屏體驗；提供高質量、易於維護的產品和人性化的BSS/OSS系統；打造客戶可視的供應鏈，實現友好、便捷的交易交付流程。

華為把創新的科技帶給世界各地的人們，促進人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術進步的喜悅，暢享極致體驗。

公司治理公司治理架構

公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。 董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支援董事會運作。

監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高階管理人員執行職務的行為和董事會運作規範性進行監督。

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師，負責審計財務報告，根據會計準則和審計程式，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。