工程管理部工作總結
一年在緊張忙碌中將飛快過去,工程管理部在各級領導關心和帶領下,與其它部門攜手共進,為院總包管理的規範執行作出了努力,本著總結經驗,找出不足,使院總包事業有長足的發展後勁的精神,特對08年工作總結如下:
一、完善制度,抓組織建設
根據院總包事業的發展需要,院對總包工程管理機構進行了調整,工程部及時根據調整後的職能,完善了部分管理流程,充實了規章制度,做到了凡事有章可循、凡事有據可依、凡事有監督、凡事有人管理,行為有約束、管理有依據,減少了隨意性,增加了責任感。
二、發揮OA辦公平臺作用,建立溝通平臺
在英德專案部建立OA網路辦公自動化系統取得成功的基礎上,根據院長安排在國內所有專案部推廣OA辦公系統,結合專案部各自特點,通過網路設立了工作流程和工程施工日誌,規範了專案管理。
為解決各專案部及時瞭解院內資訊,今年下半年我部又建立了工程部內部OA辦公系統,及時地釋出院內及各自專案部的相關資訊,增加了一個新的溝通平臺。
三、改進工程分包管理
分包方選擇的好壞,對分包工程質量和施工中的管理有重要影響,在總結多年分包工程管理,特別是土建工程分包管理的經驗教訓的基礎上,對每家分包隊伍建立檔案,定期對其履行合同的表現進行考核,將考核結果記入其檔案中。並根據考核結果作出好、中、差的分類,對於表現好的,以後可較放心地使用,對於評價為差的,應禁止再使用。對首次分包工程的隊伍,應作好以下資格審查。
①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件,確定分包方可分包工程的類別。
②嚴格審查分包方的人員素質、機械裝置、資產負債狀況。通過這些審查,瞭解分包企業的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力。
③認真調查分包方以前的業績,瞭解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料後,應由合同管理人員整理好,並通過合同管理小組會議作出合格評價後,可登入合格分包方名錄內,供選擇使用。
在具體操作中結合院總包專案分包工程的實際執行結果及經驗教訓,本著雙贏和有利於工程管理的戰略原則,改變了土建工程招標方式,儘可能地降低分包商的風險。在句容二期工程土建分包招標中將價格風險過大的鋼材、混凝土改為甲供。將過去最低價中標方式改為以標底控制偏差原則,杜絕惡性競爭,為現場專案管理減少了難度,從目前的效果來看,取得了較好的成效。
四、規範簽證管理,強化職能管理
在總結現場簽證出現不規範和返回分包商確認不及時的情況,出臺了《總包現場簽證實施細則》並及時對各專案部提出的實施過程中出現的問題進行答疑和規範,強調了現場工程師對簽證工程量確認的時間要求,明確了投資控制工程師(主管)對單價負責,改變過去超過兩萬元的簽證報送工程部稽核的做法,將所有簽證送交工程部稽核,規定簽證返回分包商確認的時間要求。建立了工程簽證週報制度,各專案部每週須對所發生的簽證的執行情況如實彙報工程部,對各專案部簽證工作出現的問題,我部都及時通過內部OA辦公系統進行通報,有效地促進了現場簽證工作的規範執行。
五、強化結算管理,維護企業形象
及時進行工程結算,不但能化解工程風險,反映工程實際情況,而且可以充分維護企業形象。
工程結算包括:對業主的結算和對分包商的結算。
及時對業主結算,使各專案經理將與業主結算作為一項重要工作來抓。根據院長要求,工程點火投產六個月內應完成與業主的結算,並作為一項指標對專案部進行考核。今年在我部的主持下,已上報英德一、二期,越南公清、國產(福建)實業工程的結算,並進行了溝通,基本得到業主的確認。
六、結合工程進度管理,強化專案計劃的落實
工程部是院各個總包工程專案進度計劃的監督、控制、調整、糾偏和保證措施落實的主責部門,工程進展的快慢直接牽動著全院每名員工的神經。
我們深知,工程總體進度計劃是向各級管理者提供的施工部署和決策思路基礎,如何能夠確保計劃和整體部署按期進行,提高計劃的嚴肅性,減少網路計劃破網的風險,加強生產計劃的動態管理,加大檢查和監控力度是非常必要的。完整的工程進度計劃不單單是一張網路圖或橫道圖,還應包括計劃編制依據,邏輯關係說明,上月完成形象部位及工作量,下月計劃達到部位及工作量,人員、材料、裝置進場計劃,計劃實施條件,計劃保證措施,急需解決的問題,計劃完成情況對比分析,如有拖期現象,還應有趕工措施,以及工程進度照片等,對各總包現場進行動態管理,發現問題及時整改。
為提高工作效率,我們規範了所有專案部的工程進度計劃全部使用Project軟體編制,同時建立了P3及PIP專案管理平臺,推行計劃管理,以抓專案總計劃為目標,建立以月計劃、每週的雙週滾動計劃監控,以周計劃保月計劃,以月計劃保總計劃體系。在經過臺泥英德二期、貴港一、二期工程及句容二期工程中近一年的實踐,我們對進度計劃與總工期目標如期實現的關係有了更深刻的瞭解。
七、推行“三標”體系,強化現場管理總包管理作為新納入院“三標”體系管理的一項工作,各個專案以積極的心態,在質量、職業健康安全管理、環境保證等方面取得了實質性的成效。08年沒有出現一起工程質量、重大安全事故,使業主及我院的合作伙伴對我院的總包管理能力有了高度的認同,有效地促進了我院的形象。
七、09年的計劃
我部在預算管理、合同管理、質量安全管理等方面與院裡的要求還相差甚遠,09年,我部將在:
(一)工程預算管理,特別是現場專案部土建工程施工圖預算,電纜、非標量統計等方面改被動為主動。
(二)規範甲供材管理甲供材作為新興的事業,稍有疏忽損失將是巨大,我們深知責任重大,規範和嚴格甲供材管理將是重中之重。
(三)現場裝置倉儲管理 因我們沒有吊裝裝置及存放地點不規範,裝置到達現場後的卸車、保管、出入庫等管理一直是我們的弱項,不但影響工程進度的順利進行和造成丟失與損壞,也間接影響我院的總包形象。09年,我部將在句容專案試行計算機軟體對進場裝置進行出入庫管理,從裝置的進場、入庫、存放、出庫及隨機檔案等每一個環節進行動態管理,使每一個專案管理者隨時對專案的每臺裝置的到貨情況、存放地點、出入庫、資料等了如己掌。在此基礎上將逐步推行網路化管理,以達到對所有總包專案的裝置進行管理的目標。
(四)強化進度和費用管理在總結今年進度管理取得成效的基礎上,推行工程進度和費用管理的聯接,工程進度、業主批款、分包商應得款的平衡。
(五)進一步規範和強化簽證管理、結算管理。
(六)強化“三標”體系在總包專案上的應用,規範專案管理,建立專案管理手冊。
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