主要單價分析方法（精品多篇）

門店提升客單價的方法 篇一

門店提升客單價的方法：

.引導功能鏡的銷售包括青少年、抗疲勞、中老年。（豪雅體驗式）買成品老花鏡轉成配鏡； 配隱形眼鏡的顧客可組合護理液的銷售； 組合銷售+訓練 請專家驗光收費； 隱形+太陽鏡組合、近視+太陽鏡組合銷售； 推薦高階品牌鏡片； 驗光師可根據兩張不同的處方在顧客認同的情況下用提高折射率來提升單價；

9、員工內部的配合；

10、特殊的顧客可推薦防護鏡；

11、運用專業的工具（瞳距尺、筆燈等）；

12、通過專業的裝置的驗查，體現專業；

13、霧視放鬆鏡；

14、控制折扣；

15、利用產品道具展示功能；

16、第二副眼鏡可優惠刺激顧客當場再配鏡；

17、人無我有，做獨特的；

18、將產品第二次包裝（禮盒裝）；

19、讓員工佩戴店內銷售的中高擋眼鏡；

20、銷售散光隱形眼鏡（75度就要戴）；

21、利用顧客的光度幫顧客分析需要戴兩幅或三副眼鏡的理由（資料營銷）；

22、日拋、月拋隱形銷售採用半年或一年的量銷售；

23、推薦RGP；

24、顧客的舊鏡再利用；

25、巧用過渡鏡；

26、特殊加工收費（美薄、基彎、鑲鑽、切邊、特殊膜層）；

27、利用對員工的激勵計劃；

28、連帶銷售眼鏡護理劑

29、通過服務的提升從而提升顧客的信賴感；

30、個性化定製服務。

分析方法 篇二

2、農業內部結構的現狀分析

（1）兵團農業內部結構現狀分析

通過考查兵團農業內部不同年份、不同部門總產值的比重，可以看出經過多 年的調整，農、林、牧、漁總產值結構發生了較大的變化:種植業總產值逐年增 加，年均增長率為13.16%，比重變化趨勢除了1995-1999年間有所波動外，其 他年份均為平緩下降，由1990年的83.58%降至2009年的77.50%，下降了6.08 個百分點，其中2005年和2006年由於畜牧業的加速發展，種植業所佔比重最低，下降到77%左右。雖然種植業比重近年來有緩慢下降的趨勢，但與2009年全國（50.71)和新疆C 69.25%）相比還存在一定差距，說明兵團農業仍是以種植 業為主的傳統農業，種植業結構有待大幅度的調整。畜牧業總產值增長迅速，年 均增加率為14.74%，畜牧業比重總體上表現為逐年穩步上升的態勢，由1990年 的12.13%增加到2009年的14.30%，與2009年全國（32.25%）和新疆C 24.54% 相比分別低17.95個百分點和10.24個百分點，說明兵團畜牧業優勢沒有得到充 分發揮，發展空間較大。林業和漁業受多種條件的制約，多年來總產值比重雖然 持續增長，但仍在3%以下徘徊，與同期新疆水平相近，但卻遠遠低於同期全國 水平。按兵團林業資源存量來說，兵團林業資源優勢遠沒有充分發揮，隨著兵團 新一輪調整戰略的實施，兵團發展特色林果業大有可為。

可見，兵團農業經濟總體水平與層次還是比較低的，第一產業內部種植業比 重偏大，依舊是兵團農業發展中的支柱產業；其次是牧業，長期以來兩者總產值 比重之和佔到了90%左右。林業和漁業的比重始終較小，兩者總產值比重之和只 佔到3%左右，這正是兵團農業結構不合理的表現之一，這與兵團自然條件是分 不開的，兵團氣候乾旱，降水稀少，不利於漁業的發展。林牧業所佔比重較低，導致兵團種植業加工轉化率較低，嚴重影響畜產品加工業的發展，致使農業資源 不能充分利用，從而阻礙了兵團農業綜合經濟效益的提高。

（2）種植業內部結構的現狀分析

本文選取農作物的播種面積來衡量各種農作物在種植業中的地位和作用。如 下表所示，1990年以來，種植業內部結構變動比較明顯，尤其是糧食作物和棉 花的種植比重變化較大。在分析兵團種植業內部結構的變化過程中，結合實際種 植的作物，把兵團農作物歸為三類作物，糧食作物:穀物、豆類；經濟作物: 棉花、油料、甜菜、蔬菜、瓜果、花卉等園藝作物；其他作物:打瓜籽、首楷等

其他作物。兵團農作物播種面積由1990年的780.8千公頃增加到2009年的1107.7

千公頃，兵團糧食作物、經濟作物和其它作物播種面積比重也由1990年的47.11: 38.43:14.46發展到2009年的27.72: 60.80:11.48，糧食作物播種面積持續調 減（近兩年內調增），經濟作物播種面積增長較快，尤其是棉花和蔬菜。

糧食作物面積由減到增，這與兵團種植業的兩次改革是分不開的，第一次改 革兵團把發展重點轉向以不放鬆糧食生產，大力發展經濟作物生產，這一時期，以棉花為主導的經濟作物異軍突起，成為種植業的主導產業。棉花播種面積大幅 度增加，糧食播種面積縮減，播種面積最低下降到159.68千公頃；第二次改革（2008年），兵團黨委提出“增糧減棉”的方針，減少低效棉的播種面積，逐步恢 復糧食播種面積。堅持增加水稻、玉米、大豆等主要糧食作物的播種面積，提高 優質品種覆蓋率，為糧食加工及其他工業提供充足的原料，進而提高糧食生產效 益。經濟作物中棉花播種面積持續增長，在近兩年出現下降趨勢，但仍佔農作物 面積的較大份額。“白色產業”發展戰略的實施對兵團農業經濟發展具有決定性 的意義，棉花成為兵團種植業中的第一大經濟作物，棉花播種面積急劇上升，同 期糧食作物面積所佔比重急速下降。具有比較優勢的蔬菜播種面積逐年遞增，其 中番茄的播種面積佔絕大部分，兵團加工番茄產業具有突出的區位優勢，番茄制 品具有較強的競爭力。以中基實業、新疆天業等上市公司為龍頭的番茄加工企業，在規模、生產能力和技術實力等方面具有一定的優勢，隨著企業實力的增強，番 茄製品及相關產品會為兵團種植業帶來更多的經濟效益。其他作物中打瓜籽和首 蓓所佔農作物播種面積的比重總體呈上升趨勢，首蓓作為兵團畜牧業的主要飼 料，無論是播種面積還是產量都不能滿足逐年劇增的牲畜數量，應增加其播種面 積，建立飼草料基地，為畜牧業提供好的發展基礎。可以說，兵團種植業內部結 構經過不斷的調整，實現了從僅以糧食為主的“一元結構”向同時發展糧食和棉 花種植的“二元結構”的轉變，逐漸向多元化結構的轉化。

J.兵團各師農林牧漁業發展現狀

兵團各師農業經濟發展差異較大，有必要進一步研究各師的農林牧漁業發展 情況。其中剔除幾乎沒有農業發展的建工師。2009年兵團各師農林牧漁總產值及 各業總產值見下表:

從表中可以看出各師農林牧漁總產值及農業各部門總產值發展水平差異較 大，農一師、農八師、農六師農林牧漁總產值居前三位，一師農林牧漁總產值最 多，達到81.80億元，十四師最少為3.7億元；農一師、農八師、農六師種植業總 產值位列前三，農一師最多，約為70.33億元，十四師最少，約為2.97億元；林業 總產值農一師最多，約為0.90億元，其次為農八師和農六師，最少的十二師僅為 0.07億元；牧業總產值農八師最多，約為10.75億元，六師居第二，達到10.14億 元，依然是十四師最少，約為0.56億元；漁業總產值各師都比較少，其中一師漁 業總產值最多，達到0.39億元。總體看來，農一師、農八師、農六師農業經濟發 展水平較高，十二師、十三師、十四師農業經濟發展相對落後。

農一師水土光熱資源十分豐富，是兵團水稻、棉花主產區和全國長絨棉基地，棉花產業更是農一師種植業的支柱產業，該師以“棉果二元經濟”為主的農業發 展思路，在發展棉紡、織布、精煉油、棉蛋白、棉漿粕和粘膠絲等產業的同時，新建了一批以紅棗、大米、辣椒、啤酒花等農副產品為基礎的加工企業，促進團 場經濟發展。農二師光熱資源與水體資源豐富，是馳名中外的香梨、鹿茸、長絨 棉、石棉生產基地，發展方向為大力發展番茄、辣椒等優質特色農產品精深加工 專案，壯大果蔬飲料、杏產品、番茄產品、製糖及其深加工企業，提高種植業、林果業的經濟效益。農三師日照時間長、晝夜溫差大，適宜棉花、水果、小麥、水稻等多種經濟作物生長；農四師分佈在伊犁河、霍爾果斯河流域，以糧食、油 料作物和畜牧業為主，是新疆著名的糧食和畜牧業基地；農五師主要農作物有棉 花、小麥、玉米、甜菜、油葵、黑瓜籽、構祀等，是兵團糧、油、糖、棉生產基 地。農六師地處烏魯木齊北郊，具有一定的地緣和資源優勢，是兵團糧食、棉花、瓜果、紅花、啤酒花生產基地。其東線、中線大部分團場，依託農墾乳業、德龍 畜牧等乳業集團，引進資金及裝置，推進了畜牧產業化發展步伐。農七師依據其 耕地面積及草原面積大的優勢較快的發展了棉花、糧油飼、特色作物及畜牧業、果蔬園藝業。農八師農產品加工企業較多，農產品收購訂單接二連三，職工種植 農作物品種多元化，除了棉花還有番茄、辣椒等作物，整體經濟效益較好。農八 師石河子市畜牧業規模化，集約化速度加快，形成了優質穩定的奶源、肉羊、肉 牛生產基地，江蘇南京雨潤肉食品加工廠、香巴拉肉食品加工廠、明旺乳品加工 廠等畜產品加工企業相繼落戶石河子，促進了畜牧業向更大規模、更高質量邁進。

農九師盛產小麥、油菜、甜菜、啤酒花、紅花、黑加侖、野生巴旦木、名貴中草 藥，逐步建成細毛羊、育肥羊、商品牛、鹿、豬、草場改良和畜牧獸醫防疫等基 地；農十師水體資源豐富，是兵團重要的糧、油、魚、肉生產基地。農十三師山 南溫暖乾燥，無霜期和日照時間長，晝夜溫差大，有種植瓜果、棉花、蔬菜等得 天獨厚的條件，哈密瓜、葡萄、大紅棗以甘甜質美而聞名於世。山北巴裡坤草原 和伊吾河谷，氣候涼爽、溼潤，是兵團糧食和畜牧業基地。

由於各師土地面積、自然資源、氣候條件和經濟發展水平等條件差異較大，因此各師種植業、林業、牧業和漁業的總體發展水平差異也很大，各師應該根據 自身的資源發展優勢產業，形成不同的農業產業佈局。

水利工程變更單價的確定方法 篇三

淺談水利工程變更單價的確定方法

工程變更是合同執行過程中經常發生的事情。就工程承包合同的雙方而言，業主單位總力圖讓變更規模在保證設計標準和工程質量的前提下儘可能縮小，以利於控制投資規模；而作為承包商，由於變更工程會打亂原來的進度計劃，給工程的管理和實施帶來不同程度的困難，所以總是希望以此為由向業主單位索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤。因此，對工程變更費用的處理往往成為合同雙方的難點，而變更工程的單價會直接影響工程變更費用及工程投資，所以處理好變更工程的單價是工程變更管理的一項重要內容。

一、引言

工程變更是為了更快更好地完成合同工程，是對合同中所包括的任何工作內容的數量、質量、特徵、結構尺寸、工作內容的增減、工程順序或時間安排的改變。根據國際通用的FIDIC合同條款的專業解釋，工程變更可能來自設計、業主單位、承包商、監理工程師。工程變更一般包括以下幾方面：(1)更改工程有關部分的高程、基線、位置和尺寸；(2)增減合同中約定的工程量；(3)增減合同中約定的工程內容；(4)改變工程質量或工程型別；(5)改變有關工程的施工時間和順序；(6)其他有關工程變更需要的附加工作。

工程變更是合同執行過程中經常發生的事情。就工程承包合同的雙方而言，業主單位總力圖讓變更規模在保證設計標準和工程質量的前提下儘可能縮小，以利於控制投資規模；而作為承包商，由於變更工程會打亂原來的進度計劃，給工程的管理和實施帶來不同程度的困難，所以總是希望以此為由向業主單位索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤。因此，對工程變更費用的處理往往成為合同雙方的難點，而變更工程的單價會直接影響工程變更費用及工程投資，所以處理好變更工程的單價是工程變更管理的一項重要內容。

二、變更工程單價處理的原則

根據FIDIC合同條款的有關內容，對工程變更計價的一般情況作了必要的說明與規定：(1)工程量清單中已有適用於變更：工程的單價，按已有的單價執行；(2)工程量清單中只有類似於變更工程的單價，按類似單價經換算後確定；(3)如果工程量清單中沒有適用於變更工程的單價，業主和承包商協商確定單價，意見不一致時，由監理工程師進行最終確定或按合同規定中有關爭議的規定解決；(4)當工程變更規模超過合同規定的某一範圍時，則單價或合同價格應予以調整；(5)如果監理工程師認為有必要和可取，對變更工程也可以採取計日工的方法進行。

根據筆者對上述內容的理解和工作經驗，作了以下幾點歸納和補充，供同行參考。

1、採用合同內專案單價

若變更工程在工程量清單中有相同專案或類似專案，而且工作內容和現場情況基本相同，應以該專案單價計算變更費用。實踐中，工程任何部位的高程、基線、位置、尺寸的改變引起的工程變更，以及設計變更或工程規模變化而引起的工程量一定範圍內的增減，均可按上述原則來確定單價。這樣能保持合同履行的嚴肅性，有效地發揮通過招標而產生的合同價格的作用。

在處理此類單價時，應對施工現場進行實地考察，分析合同單價的適用性。不能忽略實際情況，生搬硬套合同單價。如同樣是土方開挖，因為土質及地下水狀況的不同，施工方法、施工機械會有所區別，發生的費用必然不相同。若單純套用合同單價，做出的結果是不合理的。

2、確定新單價

如果同時滿足以下4個條件：(1)該項工作測出的數量變化超過工程量清單或其他資料表中所列數量的10%以上；(2)此數量變化與該項工作的單價的乘積，超過中標合同金額的0.01%；(3)此數量變化直接改變該項工作的單位成本超過1%；(4)合同中沒有規定該項工作為“固定單價專案”。此時，對該項工作估價時，應採用新的單價或價格。對於此類單價的調整，限制條件較多，操作起來有一定的難度，尤其是第三個條件。對於如何計算有工程量變動直接造成單位成本的變動，承包商可能與監理工程師有不同意見。合理的做法是：如果承包商認為應調高單價，則它應給出造成單價升高的具體依據；如果工程師認為應降低單價，也應給出相應的理由。在實踐中，對於規定常常在專用條件中加以修改，以限制單價的調整或調整所需的條件。如某工程合同專用條件中規定，當“該項工作測出的數量變化超過工程量清單或其他資料表中所列數量的20%以上，且此數量變化與該項工作的單價的乘積，超過中標合同金額的2%”時，才可以調整該專案的單價。

3、費用構成各要素的確定

變更工程估價的一大特點，是對變更工程實施“當時”、“當地”發生的費用的估算。承包商的內外部因素可能都會發生變化，如資源配置的不足、施工人員與機械的調整、材料價格的漲落等，這些因素在承包商上報的變更估價中都有所考慮。監理工程師應當核實此類因素的合理性，對於因承包商自身管理不善而造成價格提高的因素，應予以剔除；而對於某些因素，若承包商提交的證據能夠充分證明其合理性，應酌情考慮。

下面對組成單價的各要素應如何調整進行分析。

（1）人工費

在工程實踐中，如勞動法規沒有較大變動，人工費一般不作調整。但在某些情況下，由於變更工程的實施，承包商原有的勞動力配置需要調整，甚至出現不足，而不得不將該項勞務分包或者使用當地勞務。若當地勞務價格高於投標檔案中的人工單價，承包商必然會以當地勞務價格計算人工費。此時，監理工程師應通知承包商提交詳細的證明材料，包括：開工以來陸續進場的勞動力數量、型別，各工作面勞動力的配置情況，施工進度及工作效率等，以及由上述材料證明使用當地勞務的必需性的分析檔案。監理工程師還應該詢問其駐地監理人員，已核實承包商的證明材料是否可靠，分析結果是否合理。經過上述過程，若工程師能夠推翻承包商的結論，應採用投標檔案中的人工價格；若最終證明其結論是合理的，工程師還應調查當地勞務市場價格，以確定合理的人工單價。

（2）材料

FIDIC第13.8款“因成本改變的調整”中，針對工程量清單專案規定了調價公式。而對於變更工程，如果專用條件中無其他規定，應以現行市場材料價格為基礎進行估價。監理工程師應通知承包商提交供應商的報價單，並核實報價單的可靠性。如不能提供，監理工程師應採用當時當地的材料市場價格。

在一些工程合同的專用條件中，取消了材料價格調差的內容。如：某合同專用條件中規定：“承包商在執行本合同期間，不應因通貨膨脹上漲引起工程所用的勞動力、貨物和其他投入的成本改變，提出合同價格的調整。中標合同金額應視為已包括應付成本漲落的應急費用。”從理論上講，該條款的規定對業主和承包商雙方來說都存在風險；但由於當今國內市場的物價基本上呈上漲趨勢，所以該條款總體上對承包商不利。這裡要探討的是此條款是否同樣適用於變更工程估價。筆者認為：變更工程所使用的材料，無論在合同檔案中是否列出，都應該採用現行市場價格。因為工程變更改變了承包商投標時所依賴的“報價基礎”，包括現場情況、工作數量等，承包商要對變更工程重新估價，只能參照現行的市場價格。如果合同中規定了材料價格可調整時，亦可按合同中的材料價格執行，待材料價格調整時，再對變更專案的材料進行調整。

（3）機械

一般參照合同檔案中的機械臺時費。如果使用了合同檔案中沒有的機械，應參照《機械臺時費定額》確定臺時費用。如果承包商使用了租賃機械，應審查其裝置租賃臺時費是否合理，租賃單據是否可靠，是否由於應備的機械不足而租用新機械。可參照上述人工費的審查方法進行核實。

（4）取費

應採用合同中相同或類似專案的費率。如果承包商認為某些費率應增加，則應提供相關的詳細證明檔案，以便協商確定。

（5）利潤

參照投標檔案中的利潤率。

（6）稅金

應按實際繳納的稅率為準。若遇稅法變化，應予以相應調整。

4、變更工作由計日工完成時的估價

如果在工程執行過程中，出現了一些額外的零星工作，監理工程師可以下達變更指令，要求承包商按計日工方式來實施此類工作。FIDIC第13.6款中對“計日工”的估價作了詳細的規定。主要概括為以下幾點：(1)計日工按投標書附錄中的計日工表進行估價；(2)承包商在此類變更實施過程中，每天應將前一天為計日工所投入的資源清單提交給工程師。清單具體內容包括承包商人員的姓名、工種和工作時間，施工裝置和臨時工程的類別、型號和使用時間，永久裝置和材料使用的數量和類別；(3)若因此類計日工需要購買物品，購買前承包商要向監理工程師提交報價單，承包商為此類物品向業主申請付款時應出示有關發票、收據、憑證等；(4)承包商的計日工報表經稽核後，列人當月付款申請單中，申請付款。

三、幾點體會

在實際處理工程變更費用工作中，我們經常使用並已經取得了豐富經驗的是以下兩條：(1)工程量清單中已有適用於變更工程的單價，按已有的單價執行；(2)工程量清單中只有類似於變更工程的單價，按類似單價經換算後確定。

對當工程變更規模超過合同規定的某一範圍時，則單價或合同價格應予以調整這一條款，我們在工作中一定要慎重處理，因為如果合同條件中並未就工程範圍超範圍後如何調整單價作出具體規定，不注意就會產生嚴重的後果，甚至可能使工程造價管理失控，即如果合同中的任何一個工程專案變更後的金額超過合同總價的2%（參考值），而且該專案的實際數量大於工程量清單所列數量的20%（參考值）時，才考慮調整價格。

如果監理工程師認為有必要和可取，對變更工程也可以採取計日工的方法進行這一條款，應儘量避免使用或不用，因為在投標時由於計日工表一般沒有工程量，不計入中標合同金額，故承包商所報計日工單價較高，採用計日工形式的費用比一般工作要高，所以要儘量避免採用這種形式，在實際工作中僅僅對額外的零星工程採用計日工的形式

主要單價分析方法 篇四

主要單價分析合理性

一、報價單價分析

1、統計同類工程總工程量及各單項工程量。

2、統計材料總價及各主要材料數量和分類總價，計算單位產品的總材料費用指標和各主要材料消耗指標和費用指標；計算材料費佔報價的比重。

3、統計勞務費總價及主要工人、輔助工人和管理人員的數量，按報價、工期、工程量及統計的工日總數量算出單位產品的用工數（生產用工和全員用工數）、單位產品的勞務費。並算出按規定工期完成工程時，生產工人和全員的平均人月產值和人年產值。計算勞務費佔總報價的比重。

4、統計臨時工程費用、機械裝置使用費、機械裝置購置費及模板、腳手架和工具等費用，計算它們佔總報價的比重，以及分別佔購置費的比例（即擬攤人本工程的價值比例）和工程結束後的殘值。

5、統計各類管理費彙總數，計算它們佔總報價的比重：計算利潤、貸款利息的總數和所佔比例。

6、如果報價人有意地分別增加了某些風險係數，可以列為潛在利潤或隱匿利潤提出，以便研討。

7、統計分包工程的總價及各分包商的分包價，計算其佔總報價和承包商自己施工的直接費用的比例。並計算各分包商分別佔分包總價的比例，分析各分包價的直接費、間接費和利潤。

二、從巨集觀方面分析報價結構的合理性。

例如分析總直接費用和總管理費用的比例關係，勞務費和材料費的比例關係，臨時設施和機具裝置費用與總直接費用的比例關係，利潤、流動資金及其利息與總報價的比例關係，以便判斷報價的構成是否合理。如果發現有不合理的部分，應當初步分析其原因。首先是研究本工程與其他類似工程是否存在某些不可比因素，如果扣掉不可比因素的影響後，仍然存在報價結構不合理的情況，就應當深入探討其原因，並考慮適當調整某些基價、定額或分攤係數。

三、探討工期與報價的關係。

根據進度計劃與報價，計算山平均人月產值、人年產值，如果從承包商的實踐經驗角度判斷這一指標過高或者過低，就應當考慮工期的合理性，或考慮所採用定額的合理性。

四、分析單位產品價格和用上量、用料量的合理性。

參照實施同類工程的經驗，如果本工程與可類比的工程有些不可比因素，可以扣除不可比因素後進行分析比較。還可以在當地蒐集類似工程的資料，排除某些不可比因素後進行分析對比，以分析本報價的合理性。

二、報價的動態分析

1、延誤工期的影響。

由於承包商自身的原因，如材料裝置交貨拖延、管理不善造成工程中斷，質量問題導致返工等原因而引起的工期延誤，承包商不但不能向業主索賠，而且還要導致違約罰款。另一方面，該原因所導致的工期延誤，也可能會增大承包商的管理費、勞務費、機械使用費以及資命成本。一般情況下，可以測算工期延長某一段時間，上述各種費用增大的數額及其佔總報價的比率。這種增大的開支部分只能用風險費和利潤來彌補。因此，可以通過多次測算，得知工期拖延多久，利潤將全部喪失。

2、物價和工資上漲的影響。

通過調整報價計算中材料裝置和工資上漲係數，測算其對利潤的影響。同時切實調查工程物資和工資的升降趨勢和幅度，以便作出恰當判斷。通過這一分析，可以得知報價中的利潤對物價和工資上漲因素的承受能力。

3、其他可變因素的影響。

影響報價的可變因素很多，而有些是投標人無法控制的，如貸款利率的變化、政策法規的變化等。通過分析這些可變因素的變化，可以瞭解投標專案利潤的受影響程度。

三、報價的風險分析

從投標到竣工直至維修期滿的整個過程中，由於政治、經濟、社會、市場的變化及工程實施中的不可預見事件，會直接或間接地影響工程專案的正常實施，給承包商帶來利潤的減少甚至虧損的風險。報價風險分析就是要對影響報價的風險因素進行評價，對風險的危害程度和發生的概率作出合理的估計，並採取有效對策與措施來避免或減少風險。

總之，報價的分析對調整投標價格起到了很重要的作用，調整投標價格應當建立在對工程盈虧分析的基礎上，盈虧預測應用多種方法從多角度進行，找出計算中的問題以及分析可以通過採取哪些措施降低成本，增加盈利，確定最後的投標報價。

如何分析客單價及客流量 篇五

如何分析客單價及客流量

判斷門店經營的好壞不能僅僅是從銷售資料上來進行判斷，有兩個非常重要的資料，即客單價（平均交易金額）和客流量（交易筆數）。兩者乘積就是每天的銷售。目前，多數的零售版軟體都具備了門店客單價和客流量的分析功能，管理者應該把分析客單價及客流量作為每天工作的一個重要內容。

很多的管理者在總結銷售變化的時候講的道理看著理由充分，頭頭是道，但是都是比較籠統的理由，泛泛而談，實際不著邊際。單單從銷售金額的變化上講，因為而形成銷售變化的原因比較複雜。有自身的原因，如商場管理、部門配合、促銷變化、員工服務、商品缺貨率、商品調整、陳列等，有外部的原因，如競爭、天氣季節變化、節假日影響、外部環境影響等等。如果籠統的從這些方面來進行分析總結，看起來理由很充分，有道理，但是實際上沒有找到問題的根源，以及如何對症下藥。接下來的工作對於銷售是沒有很大的幫助的。但是通過對客單價和客流量的分析，我們可以比較重點的找到問題產生的根源。做為管理者，就可以比較重點的採取措施去對症下藥，而不必象個無頭蒼蠅一樣到處亂撞，辛苦也是白搭。

因為筆者最近主要抓的是便利店的管理，就先從便利店的銷售分析來談這個問題。我把前不久的一次門店業績分析會的過程公佈出來，以便於更好的理解。我們先看一下下面這個表格。為做好進一步比較全面的分析，我把坪效分析加了進來。

參加部門及人員：各門店店長、商品部、配送中心、門店督導、財務、人力資源部、拓展部；

一、門店銷售分析

型別：

1、交通要道

2、老居民區

3、商業區

4、學校

5、新居民區

6、城鄉結合地

7、附近有大型超市（500M範圍內）

8、購物不方面地帶

9、醫院

10、專業市場

二、門店經營狀況說明：

（一）、先從地理位置上講，從以上資料得出：

1、因為消費力不強，位於純粹老居民區的門店銷售不好；如5、7店；

2、新居民區門店雖然客流量較差，但是由於消費力較好，所以客單價高；如4、8、10店；

3、位於學校門店雖然客交易量大，但是客單價偏低；如2、14店；

4、新居民區、商業區、交通要道結合地門店綜合資料較好；如1、3、8、10店

5、購物不方便的地方因為體現了“在不方便的地方提供便利”，綜合資料較好；如：3、9、12店；

6、鄰近有大型綜合超市的門店銷售影響大：如7店；

（二）、有問題的門店（低於平均水平）：

1、客交易金額偏低的門店有：2、5、7、11、13、14；

2、客交易量偏低的門店有：1、4、5、6、7、、11、13

3、坪效偏低的門店有5、7、12、13

得出問題最大的門店是5、7、11、13。

因此，哪些門店是隨後管理的重點，從上面的分析應該就可以一目瞭然。

三、在圈定了有問題的門店後，我們來看應該採取什麼樣的手段去改善門店的管理。提高經營業績。

首先講一下影響客流量的因素及改進提高方式。

1、門店的直觀吸引力（裝修、招牌、燈光以及整潔度、清潔度等）。一個門店，如果說門面非常的破舊，燈光昏暗，賣場亂七八糟，和周邊的夫妻店裝修沒有兩樣，對於顧客來講就覺得在哪裡買東西都可以，又何必到我們的店來呢？況且，形象上的賞心悅目本身就具備強烈的視覺衝擊力，對於顧客來講有直接的引導效果。有的門店因為開店時間較長再加上督導不力有此現象；

2、商品陳列的方式、店面佈局有問題。便利店是一個快速作業並顧客自選商品的業態，並且如果商品配置陳列不合適，顧客進來找不到或者很不容易找到需要的商品，以及通道走向上存在問題，給顧客購物造成麻煩及不方便，那麼顧客第二次再來的機會就很少了。哪些商品在佈局在哪些地方應該放在什麼位置，這個是在佈局的時候首先要考慮的問題。並且，門店產生營業以後，門店的責任就是隨時要提供消費習慣、顧客意見等資訊給公司參考，便於公司做出方案及時調整。此是影響門店客流量的一個非常重要的因素，督導部門應該在巡店的時候引起高度重視。另外，門店的懸掛物品的規範也是陳列布局的一個方面，這也是區別於一般小店的一種重要的手段。

3、商品不能適銷對路。即商品的差異化體現。不瞭解顧客的需求，憑感覺鋪貨要貨，顧客要的商品沒有，不需要的充斥整個門店，顧客不上門也就不足為奇了→←。這主要是因為對於消費需求及周邊環境調查不力造成的。前期是商品部及配送中心一相情願的因素，後期是門店經營閉門造車及督導不力的結果。

4、商品的豐滿程度有問題，空架率高。對於商品陳列豐富的門店，即使陳列混亂一些，但顧客的感受就是：這個商店東西很豐富，齊全，肯定有我要的東西。而顧客進店看到這個架子商品也缺那個架子空架，第一感受就是：這個門店什麼東西都沒有，我不買了。下次也不來了。這個問題的產生和店長的素質有較大關係。不能及時的把商品定單傳到配送中心，貨賣完了才想起訂貨，空架就理所當然。當然，督導的責任也較大。另外就是配送中心的配送效率問題，不把門店的貨及時配出，門店要的貨由於缺貨配不了，也會導致門店空架。

5、商品價格不合理。我們都認同價格不是便利店競爭的主要問題，但是具體問題要具體分析。對於處在老居民區的門店，由於生活水平低，買東西的都是些佔便宜的老頭老太太，如果要追求高毛利，銷售必然上不來。這也給拓展部選址人員一個明確的概念：純粹居民區的門面對於便利店來講不是好門面。還有，如果周邊小店或者攤販特別多，比方香菸，價格上也不能按照標準的價格去做。另外，對於商品部也提出了要求：這個地方同樣的商品價格為什麼比我們低這麼多？就迫使商品部人員與供應商談判或者採取直營採購等另外的措施。

6、員工的服務態度和服務水準、質量有問題；員工的品質差、對商品不熟悉、不瞭解公司的規章制度等因素會導致顧客對員工的服務不滿意，抱怨、甚至投訴。會給公司造成信譽上的打擊，同時，由於“二百五”效應，好事不出門，壞事傳千里，處理不好會導致客源逐漸流失。人無完人，再完善的企業都有服務上出問題的時候，更何況內地民營企業員工的服務。這個也是管理者一直非常撓頭的問題。問題的關鍵在於企業的人力資源政策是否完善，人力準備是否充分。如果一個什麼培訓都沒有參加或者什麼服務經驗都沒有的員工派到店裡，不出問題才怪。而事後的亡羊補牢也是必須要及時，不能拖，督導部門對於這些問題產生後一定要嚴格處理，不然會造成整體的影響。

7、員工工作的心態有問題，有時候因為薪資問題、員工的素質問題（如內盜、收銀員異常收銀、）員工之間的關係不協調，店長的能力及頻繁調動等問題會導致員工心態失常。其結果就是造成員工的服務出現問題。在這樣的情況下，如果不及時的進行調查處理，店面的銷售會直線下降。

8、員工的親和力有問題。這是一個營銷手段的問題。有幾個門店本來銷售上如果按照常規是沒有那麼好的，如第八店，在親和力上這幾個門店員工做的比較到位，因為所在門店熟人較多，即使是不熟悉的顧客，她們基本都習慣了用一些比較親切的稱呼與他們打交道。使得顧客就非常的認同門店。這種方式的運用，也是夫妻店常用的手段，也是為什麼正規軍拼不贏雜牌軍的一個很重要的原因。應該隨時加強這方面的培訓和教育，讓員工形成習慣。

9、周邊的競爭有較大影響；在固定居民佔主導消費的門店，一般夫妻店及攤販都比較多，尤其是大型社群存在大型超市的話，所在地門店的銷售就要吃緊了。要改善狀況就比較複雜，就必須綜合價格調整、員工服務及商品及服務性差異化方面去體現。表現出人家無法競爭和對比的優勢來。

10、公司的促銷活動不到位；促銷包括了整體促銷和店面促銷手段兩個方面。雖然便利店比較分散，促銷活動的方式方法難以過多的體現，但是對於新店開張的宣傳以及定期的一些常規的活動還是要做的。這樣才能及時的將門店推廣出來讓顧客接受。另外，店面廣告、POP以及重點商品的推廣也是促銷的內容之一。並且，通過促銷能夠體現出一般小店無法比擬的統一及正規優勢。

11、服務性專案的設定不是很合理及有效。便利店的核心就是功能服務上與其他小店的不同之處及不可相比的因素。如干洗、公用事業費用代收、衝值卡銷售、鮮花、茶葉蛋、爆米花、藥品、票務、郵寄、書刊雜誌、送貨上門等服務專案，讓顧客除了能夠買到自己急需的商品外能夠得到方便的服務，同時也因為這些專案的設定帶動店面的銷售。當然，不能夠完全照搬一種標準的模式，要根據實際的狀況和位置特點去引進設定合適的專案。每個地方都有實際的情況，有的專案你想做沒法做，比方代收費，在內地起碼是5、6年之後的事情。藥品目前還在管制中，想也無能為力。服務性專案的設定也是體現門店的差異化的一種方式。

再次，通過對客流量低的門店進行判斷，看一下這些門店目前的狀況方符合上述哪些現象。然後才能對症下藥，針對問題採取措施及時的去解決。

第三步，分析影響客單價的原因及提高方式。

1、商品的陳列問題。前面在講影響客流量的因素的時候也講過這個問題，但重點是佈局方面，在這裡的重點講的是具體的商品陳列，該如何陳列的問題。基本的陳列方式諸如陳列方式、商品排面的大小、空間，緊湊程度都是影響商品銷售的重要因素，在這裡不過多闡述，以後專題講解。而提高客單價的核心方式就是“關聯陳列”。即根據商品與商品之間的關聯因素以及顧客的消費習慣來進行合理的陳列。引起顧客的直接注意，從而增大客單價上升的機會。根據權威的研究報告，顧客70%以上的購買決定是在商店內做出的，這個比例就要看你的商品是否具備足夠的注視程度。是否我們可以設想：一個女性顧客進來門店，如果一開始只是想買一包餅乾，但是在選的過程中看見了飲料，覺得吃了瓜子口渴，順便就拿了一瓶，這樣客單價是不是就有了提高？因此，餅乾和飲料這兩種關聯性大的類別就應該儘量的放在同一個地方。

2、員工的推銷服務技巧。很多人都聽說過這麼一個經典的案例：一個本來只想買一包止痛藥的顧客到一個百貨公司後，被買藥的那個員工推銷了完全和藥品不相干的價值50000多元的商品。也許這個故事不是真的，但至少說明了推銷技巧的重要性。員工本身的素質、敬業態度、工作的熱情、對商品、價格的熟悉程度決定了推銷技巧的好壞，因此，相關的培訓教育必不可少。

3、促銷活動的影響。在這裡主要談的是採取何種促銷方式提高客單價。我們看到，門店的客單價平均不到9元錢，那我們就可以不定時的採取單票買滿10元就贈送或者換購某些商品的活動，以此來提高顧客的交易金額。特別是針對客單價偏低的門店，這類的活動應該重點推廣甚至針對性的來做。另外象折價券、積點返利、積分卡等方式都是提高客單價的有效手段。

客單價偏低的門店，與以上3個因素是密不可分的。

由上面的分析我們可以做出隨後的工作佈置：

1、人力資源部：儲備人員到位，並針對公司的規章制度的培訓、服務態度、技巧安排全體員工的相關培訓，同時商品部安排相關的商品內容培訓，讓員工儘快的熟悉商品及價格，是培訓完後進行考核，重點針對有問題的門店，不合格的人員予以辭退更換；

2、督導部：

A、最重點對5、7、11、13門店，在一週內拿出調整方案，進行商品佈局、陳列的調整；

B、重點對4、6、7、11、13、14店加強服務質量、推銷技巧方面的督導；

3、安排拓展部對1、4店的店容整改；

4、商品部：對5、7、13店拿出價格調整方案，並儘快完善服務性專案的談判及引進；

5、配送中心，加快配送效率，進一步嚴格庫存卡的規範填寫，便於更好的掌握庫存；

6、企劃部：做出本月促銷計劃並執行；

通過以上的案例，應該能夠知道了如何通過客單價和客流量來進行門店的管理。雖然分析是針對便利店，但是同樣的方式對於大店的也是一樣有效的。在大店裡，可以針對不同部門的客單價及客流量進行分析（不同時間段的對比），根據以上分析找出原因所在，有重點的對出現的問題對症下藥進行管理，而非鬍子眉毛一把抓。