老闆老公辭職信

第一篇：一老闆對總經理辭職信的回覆

（小編語：本封信從老闆的角度談到了很多從職業經理人的視角不易看到的問題，也透露出了中國民營企業家與職業經理人關係的困局，一老闆對總經理辭職信的回覆。）

song先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回覆這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。

下面我逐一答覆你提出的問題。

一、關於你走入企業的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理的角色界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終於有了今天，我身邊的企業在我面前一個個的倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這段九死一生的經歷，根本無法體會到箇中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，越懂得謹慎的道理。有些時候，經驗並不都是負債。

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裏也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，爲此政府部門還把我們樹爲典型，但公司爲這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓着變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這纔是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的機率要小很多。

說心裏話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因爲成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣爲詬病的家族企業，就不可能有國內外那麼多成功的先例。

實質上你我分歧的焦點在於“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認爲我思想保守或心理準備不夠，但當一個人身邊的喧囂變成了突然的空寂，當由清晰的瞭解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒，讓我完全放得下，談何容易，我畢竟自己是人，不是神。尤其是當我無法感受到這種變革的清晰結果的時候。

說得不客氣一點，你可以把一個企業當成自己某個發展階段的一個平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

在目前國情下，老闆可不那麼容易拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了也沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候真正設身處地的換位思考，也許就明白了。這無關你是否進入企業。

你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。

二、關於戰略思路的配合上

問題在於，我要你來幹什麼？

我承認，我們戰略思路的配合上，由於溝通的深度還遠遠不夠，導致存在了一定的誤區。

當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業績指標或公司的效益放到了第一位，而我並不這樣認爲。我的排序是：首先，讓企業儘可能的延續下去，能夠養活這幫同鄉；其次纔是企業發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是爲了業績，爲什麼還要高薪聘你進來？因爲我心裏很清楚，再讓原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告分析的，業績三年的徘徊也是zuo證。我對他們是愛恨有加，但愛多於恨。

下面我解釋一下，爲什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟爲了什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不錯了，辭職信《一老闆對總經理辭職信的回覆》。

我們的企業能走多遠？

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。

企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行爲你就有些理解了。

但這些我又怎麼去告訴你？不是爲了業績，你會拂袖而去。因爲創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義。養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。

三、關於對下工作的推動上

你認爲，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我瞭解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認爲，只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右爲難，無法割捨。

也許我們出發點不同，自然行爲迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處環境不同，所以在這方面我需要的更多是的感性，而非理性。

正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需爭論，你的措施已經在優勝劣汰的自然界給出了明確的答案。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裏，忠誠大於能力。

下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家裏人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！

“他一再解釋，連留學生本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這佈滿塵土的自行車從角落裏拽出來，在庭院裏折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裏人也沒往心裏去。到了下午，突然發現一羣小孩子在那個騎自行車的孩子後面追都追不上，衆人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。”

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢？因爲這是文化使然，需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無鉅細都要插手，其實這正是因爲出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關於對職業經理的評價

對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但由於國人幾千年來的觀念、文化積澱、誠信等等因素，這種糾結也許不得不在未來很長一段時期內存在。

我跟所有的老闆一樣，也希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的原因，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵裏每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨着幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。

這些問題的產生，應該說作爲職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作爲類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成爲品牌的麼？

對具體事情的評價上，你習慣於只要結果不要過程。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻完全不同。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、掠奪資源來實現所謂的業績。

你卻說，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認爲中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你爲了說服我，曾講過孫武訓練妃子的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民爲了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經常發生，這種情況也變得越來越嚴重，防不勝防，抓不勝抓。

面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙着抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這佈告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了……

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啓示意義？

在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從臺前退至幕後，執行總經理決定的同時，既瞭解了進度，又能協調某些關係，也許不失爲一種可以考慮的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。

第二篇：一位總經理給老闆的辭職信

一位總經理給老闆的辭職信

l總：您好！

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。現在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月取得了××歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的決策

當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了爲期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄，兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因爲新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因爲原因接受了任命，而非因爲目的——我邁出的第一步就錯了；而作爲您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

在進入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作爲從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

在企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，但自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都不得不睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅在於自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在於，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成爲炮打慶功樓的朱元璋第二。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非爲了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。

但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們××公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合上

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果，不同的發展階段需要配合不同的戰略。看一下我們××公司的現狀：

1.幾個主要運營指標：

 2014年銷售額較上年增長-10.7%，2014年增長率爲2.3%； 質量方面：09年配套產品退貨率爲13.8%；

 成本方面基本變化不大；

 交貨期沒有統計數據。

2.下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：

 瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%；

 認同企業而留下的佔比：5.1%；

 員工公平滿意度：29.4%；

 越級指揮普遍性：74.5%；

 文件執行率：13.4%。

。。。。。。

近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對百餘頁的診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就爲時太晚！

事實上，在我進公司不久，您重新調整了2014年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。

回顧一下我們××公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。

儘管您嘴上承認規範管理爲第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。l總，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。

包括您在內對此不以爲然，企業爲了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子爲什麼不中學畢業就去工作，還要上什麼大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。

但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！

老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業！ 三、反思對下工作的推動上

一個企業的成功80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從××公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪裏？

一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，

陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因爲待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮。在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認爲哪個地方需要調整，現場就調動起資源，效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認爲自己就這個脾氣。人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至自己怎麼“死”的都不知道，“死”不足惜，問題是否死得其所。在我們××公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。一個影響制度推進的副總的調整，居然耗時一個半月；就連生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情，在其出問題後，您一怒之下當衆拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面？

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦？

“法之不行，自上犯之！”——商鞅。

讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，爲了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時爲了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業效益嗎？還不如把精力放到多生產一個配件上，在元老們的眼裏，他們就是

把太陽叫出來的公雞，企業是大家拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們爲企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於透給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此爲例，以便爲將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是。。。。。。

還有企業文化建設與衝突，等等。

可以理解，在老闆面對自己原有的那幫管理隊伍和新進職業經理時，內心十分渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的矛盾很難調和。在元老們的眼裏，以上種種的問題，作爲老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革但又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。

也許根源在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據；而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，××的變革必須在您痛下決心的時候！

四、反思如何對一個管理者評價

管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不瞭解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認爲這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認爲不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約爲21%；產銷比率爲98.7%；質量指標也由原來的總成品率93.6%提升爲95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創××歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成爲否認我係列措施的理由，事實上，我錯了！

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題（不含投訴），爲什麼不直接找他的上級？ 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有對與錯，不是看過程，

而應該放到某個特定的目的或環境中，這就是現實中爲什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇爲民族英雄；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以爲成功了；而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

在對待具體問題的處理上，職業經理往往認爲有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定；而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕犧牲掉。

我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。

多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年？

多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年？也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

l總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能爲力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做？先要適應然後改變，談何容易！那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成爲××的罪人。也許作爲第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。

我的離開不是爲了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯，如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對××未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，並衷心祝願××成爲百年品牌的良好願望一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚，雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。爲了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。再次感謝！

禮！

就職場來說，職業經理人本身就是悲情職業。世上的職業經理人何其多也，但成功的職業經理人卻廖廖可數，何也？因爲企業管理的成功，其實並不是職業經理人一人之功，同理，管理的失敗亦非職業經理人一人之敗，其原因不言自明，皆與企業老闆有關。事實上，就一個企業的管理成敗來說，其責任主要在於老闆，而非職業經理人，也就是說，老闆本人的個性與能力決定了企業某一時期的成敗。

一個老闆對自己親手創立的企業，這種感情是顯而易見的，在他的心中，自己的企業正

如同自己的孩子自己的骨肉一樣，其情感甚至超過了自己心愛的女人。試想有誰會將自己的孩子託付他人而全權放手呢？有誰會能做到讓自己的女人任由他人操控呢？而對一個打江山的老闆來說更是如此。因此，一個老闆真正做到放權要有讓自己的女人由他人掌控命運的勇氣與大度，其決心真是天地可鑑！這就是世上爲什麼獨裁的老闆這麼多的原因，所謂放權，那只是聘請管理者的一個說辭罷了，是最不能當真的。

另外，一個創業起家的老闆，其眼前的成功必定也有其深層的原因，歸根結底來說，應與老闆的個性密不可分。一般說來，如果老闆沒有許多個性上的優點，他也不可能創業成功了。一切成功者身上會有許多優秀的特質，其中會有許多共性，比如勇氣、責任、擔當、毅力、魄力等，而這些個性同樣適用於職業經理人。因爲職業經理人往往存活的土壤環境就是問題太多危機突顯時，不是萬不得已，老闆不會請職業經理人來處理。因此，在一個相同的環境中，老闆強烈的個性會與職業經理人的強勢個性相遇，如果兩人在觀念與見解上相同，則二個同樣強勢的個性就會成爲企業變革的強大推動力。如果二人在管理理念或問題處理方式上觀念相左，那麼就會形成摩擦，甚至巨大的衝突，這種摩擦多了彼此都會很累，最終成爲企業變革的真正阻力，最後，企業管理人員會自然由最初的對職業經理人的支持而變成倒臺，於是職業經理人失敗了，其實老闆也失敗了，這是二敗的結局。

諸葛亮請職業經理人姜維，卻因自己的獨裁不放權，以至姜沒能建立起自己的威信，一上任就遇到管理者魏延的阻力拆臺，最後失敗。毛老爺子創立了自己的企業，所以一世不放權。後鄧爺即將離任時請了小江來作職業經理人，鄧爺真偉人也，請來了小江，扶上了馬，再站在他後面親自送了一程，讓小江站穩了，於是企業平穩過渡，這是成功案例。但生活中太多的老闆能識才，卻不能真正放權用才。

毫無疑問，老闆的個性（影響其做法）是存在一定問題的，或是說與其目前的位置有需要適當調節的地方，但其誠心也是真實可見的，不然不會花大力氣與成本外聘總經理。只是他犯了同諸葛亮一樣的錯誤，事必躬親，那不是總經理的大家風範，那是班組長的領導方式。但出於責任感與習慣使然，也或許本人疑心過重，故特別關重細節，凡事不放心，一定要親臨火線指導，終致重視局部細節而忽視了公司整體，沒站在高端層面上思考公司問題所癥結所在。這是老闆的錯誤，但又何嘗不是這個總經理的錯誤呢？下面就來試着說說總經理的問題吧。

或許總經理應存在這些一些問題（鑑於內容資料信息不全，只可推測）：

1.總經理或許沒做整體的企業管理可行性分析報告。雖然花了三週時間做過管理診斷報告，但如果診斷書僅只是公司管理上存在的問題之羅列彙總與分析，那是不夠的。至少應在受聘總經理後，一二個月內寫出自己的工作計劃，並進行可行性分析，以得到老闆的認可，這樣以後推行起來，老闆也會不得不按照總經理計劃書全力配合，從而減少阻力。

2.或許缺少一份真正有效的能約束老闆行爲的合約。總經理在之前做過三週的調研是很重要的，但還不夠，較難以發現深層次的問題點，也難以得到較全面的問題信息。通常受聘爲總經理，是很審慎的行爲與決斷，應在受聘前與老闆簽訂一份合約，明確工作職責與各方面應有的權限表，同時說明最遲會在二月內出一份較爲詳細的工作計劃書來推動整個公司的管理以及相應的變革，也讓老闆有足夠的心理準備與財務準備。否則如果因爲老闆的個人行

爲而阻障了管理的推動，那麼總經理有權提出離職並要求公司作出補償性賠償。老闆真有想法與魄力，那麼他會仔細考慮這個做法的，通常他抓住財務或是採購權是可以理解的，也是必要的，這並不影響總經理的全盤管理，但總經理一定要有人事權，沒有權力就不要也無法去承擔責任。如果老闆不願這樣與總經理簽定明確的做法職責及權限之合約，那說明老闆本人尚沒有足夠的心理準備，或者其誠信度還有待加強，這樣總經理就可以暫時以朋友的身份一直同老闆及其廠保持接觸即可，暫時可不必受聘，待以後瞭解了時機成熟了再決定是否受聘。

3.總經理在操作方式上或許存在急功近利之嫌，方法或許欠佳。通常作爲一個新人進入一家陌生的公司進行管理變革，是不能大刀闊斧的，而應不急不火穩步前進。這正如同蘇俄改革與中國改革一樣，前者以外科手術刀似的，結果因爲內部不適應而分崩離析終致解體，但中國改革則是穩步前進緩慢推進，儘管也遇到八十年代甚至九十年代初的各種阻力，但還是通過有效溝通與強勢權力而使改革成功。因此，總經理不應當在入職不久就進行諸多方面的變革，凡事可以一件件做，先慢慢與下屬人員熟悉瞭解搞好關係。老子說治大國若烹小鮮，治理一個公司如果較短時間內不斷翻動，正如同煎一條小魚不斷翻動一樣，很快魚就會爛在鍋裏了，不再成爲一條整魚。因此會給管理帶來震盪，人員就會不適應從而抵制，這樣就令許多老臣更加在老闆面前告狀來阻礙改革。

4.總經理與老闆及下屬的溝通不夠。溝通能起到教育的作用，對上叫溝通，對下則溝通與教育並重。老闆在管理理念方面不夠好，因此總經理應首先改變或是引導老闆的觀念，讓他明白崗位分析的重要性，在管理上是因崗設人而非因人設崗，且人崗匹配度應好。否則下屬縱跟隨老闆再久，而自身沒有提升，那也不能承擔更多的責任，否則於公司於員工自身都是傷害。公司不是福利社，發展纔是硬道理，不稱職的老員工哪怕再忠實，也只能幹其份內之事。一頭牛在公司幾十年仍是一頭牛，充其量是一頭老牛，而無法變爲雄獅。因此對於老臣，沒有自身的蛻變，就只能被超越，無法再享其成。這此觀念應當引導溝通老闆，或是以種種方式來教育員工。

5.崗位分析做得欠佳。很顯然人員的職務分析與核心勝任力沒有被印證與考覈，存在較多的人崗不匹配現象。

6.職務替補與人員接替模型這方面可能還做得不夠。

7.總經理在個性上特別是情商與逆商可能還有待加強。

第三篇：一位老闆對總經理辭職信的回覆

一位老闆對總經理辭職信的回覆！(很火的文章）

這是一家有着19年曆史的企業，但當企業發展和新觀念發生衝突時，職業經理人和老闆的眼裏如何看待同一家企業，很令人深思。

song先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回覆這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。下面我逐一答覆你提出的問題：

一、關於你走入企業的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終於走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到箇中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，並不是所有的經驗都是負債。

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裏也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，爲此政府部門還把我們樹爲典型，但公司爲這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓着變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這纔是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的機率要小很多。

說心裏話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要

權衡，因爲成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣爲詬病的家族企業，就不可能有國內外那麼多成功的先例。

實質上你我分歧的焦點在於“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認爲我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地瞭解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。

說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

這個社會，老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候做老闆，也許就明白了。這無關你是否進入企業。

你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。

二、關於戰略思路的配合上

問題在於，我要你來幹什麼？

我承認，我們在戰略思路的配合上，由於溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我並不這樣認爲。我的排序是：首先讓企業儘可能的延續下去，其次纔是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是爲了業績，爲什麼還要高薪聘你進來？因爲我心裏很清楚，再讓原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業

績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚於恨。

下面我解釋一下，爲什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟爲了什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行爲你就有些理解了。

但這些我又怎麼去告訴你？不是爲了業績，你會拂袖而去。因爲創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。

三、關於對下工作的推動上

你認爲，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我瞭解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認爲，只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右爲難，無法割捨。

也許我們出發點不同，自然行爲迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裏，忠誠大於能力。下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家裏人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！

“留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這佈滿塵土的自行車從角落裏拽出來，在庭院裏折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裏人也沒往心裏去。到了下午，突然發現一羣小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上，衆人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。”

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢？因爲這是文化使然，需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無鉅細都要插手，其實這正是因爲出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關於對職業經理的評價

對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積澱、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵裏每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨着幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。

這些問題的產生，應該說作爲職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在

某些問題。作爲類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成爲品牌的麼？

對具體事情的評價上，你習慣於只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。

你卻說，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認爲中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你爲了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。

等到雨水一多，水位上升，這些農民爲了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到後來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。

每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙着抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這佈告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了??

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啓示意義？

在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從臺前退至幕後，執行總經理決策的同時，既瞭解了進度，又能協調某些關係，這對民營企業也許不失爲一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。

領導力啓示：企業的空降經理人由於沒有和企業共同成長，在一定的方面決定了他不可能和企業同生共死，不能瞭解企業發展艱辛的經理人是不專業的經理人，從企業的根本出發來治療企業根源問題纔是扶持企業發展的重中之重。

（0315）什麼是公司的核心機制，老闆需要多看幾遍！ （0310）帶團隊，你得問自己，人爲什麼要跟着你混！ （0309）著名企業ceo的六段話，大徹大悟，值得一讀 （0308）如何激發底薪的員工簡單！

（0310）創始人經驗：創業公司招人和留人？其實很 （0305）老闆一輩子只做三件事！！

（0303）七大策略簡化你的組織！！

（0316）最不應該看完不用的文章

第四篇：【身份思考】一位老闆對總經理辭職信的回覆!

【身份思考】一位老闆對總經理辭職信的回覆！

這是一家有着19年曆史的企業,但當企業發展和新觀念發生衝突時，職業經理人和老闆的眼裏如何看待同一家企業，很令人深思。

song先生：你好！

我考慮再三，還是決定提筆給你回覆這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。

下面我逐一答覆你提出的問題：

一、關於你走入企業的決策

你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。

你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終於走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到箇中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，並不是所有的經驗都是負債。

其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裏也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，爲此政府部門還把我們樹爲典型，但公司爲這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓着變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。

我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這纔是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的機率要小很多。

說心裏話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因爲成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣爲詬病的家族企業，就不可能有國內外那麼多成功的先例。

實質上你我分歧的焦點在於“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。

你可以認爲我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地瞭解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。

說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！

這個社會，老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候做老闆，也許就明白了。這無關你是否進入企業。

你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。

二、關於戰略思路的配合上

問題在於，我要你來幹什麼？

我承認，我們在戰略思路的配合上，由於溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。

當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。

我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我並不這樣認爲。我的排序是：首先讓企業儘可能的延續下去，其次纔是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。

也許你會問，既然不是爲了業績，爲什麼還要高薪聘你進來？因爲我心裏很清楚，再讓原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚於恨。

下面我解釋一下，爲什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟爲了什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？

每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名員工中近1/4是夫妻關係，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什麼高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。

到此，也許我的很多行爲你就有些理解了。

但這些我又怎麼去告訴你？不是爲了業績，你會拂袖而去。因爲創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。

三、關於對下工作的推動上

你認爲，我對你工作的支持力度不夠，並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我瞭解真實信息的重要窗口。

你一味的要求老闆去改變，要圍繞新的方向和政策，並希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認爲，只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。

其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右爲難，無法割捨。

也許我們出發點不同，自然行爲迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕症，怎麼辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。

但是，人活一張臉，樹活一張皮。

當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老闆的眼裏，忠誠大於能力。

下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：

“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家裏人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什麼平衡不平衡！

“留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨後束之高閣。半年後，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這佈滿塵土的自行車從角落裏拽出來，在庭院裏折騰了一上午，飯都顧不上吃，家裏人也沒往心裏去。到了下午，突然發現一羣小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上，衆人大吃一驚，後來自行車就慢慢普及了。”

這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢？因爲這是文化使然，需要一個融合的過程。

你說我對組織倫理過分隨意，事無鉅細都要插手，其實這正是因爲出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。

四、關於對職業經理的評價

對職業經理與老闆關係的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積澱、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。

我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵裏每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨着幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。

這些問題的產生，應該說作爲職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作爲類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成爲品牌的麼？

對具體事情的評價上，你習慣於只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”，也許到最後都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。

你卻說，一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認爲中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。

你爲了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。

等到雨水一多，水位上升，這些農民爲了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到後來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。

每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙着抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今後凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這佈告貼出以後，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......

這兩種方式對我們管理者的評價是否有啓示意義？

在你離開後，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從臺前退至幕後，執行總經理決策的同時，既瞭解了進度，又能協調某些關係，這對民營企業也許不失爲一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。

領導力啓示：企業的空降經理人由於沒有和企業共同成長，在一定的方面決定了他不可能和企業同生共死，不能瞭解企業發展艱辛的經理人是不專業的經理人，從企業的根本出發來治療企業根源問題纔是扶持企業發展的重中之重。

第五篇：一個總經理的辭職信與老闆回信

一個總經理的辭職信與老闆回信

漢哲管理諮詢集團合夥人 李方

近來，《一個總經理的辭職信與老闆回信》在網上熱傳。之所以這樣火爆，說明這個“炸彈事件”引爆了中國民營企業的一系列深層敏感問題。而且從兩封信來看，職業經理人和老闆都有一定水平，並非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會上也有很強的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書《中國企業的發展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學出版社出版，書中所闡述的問題恰好與此事件極爲相關，故筆者有興趣參與這個討論，希望將一些民營企業發展的深層問題討論清楚。

由於雙方信件對問題的組織有點不一致，筆者重新歸納爲如下5 個問題來集中討論。

老闆格局問題

總經理觀點：老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業。

老闆觀點：你說一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認爲中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。

在這個問題上，兩方都有所偏頗。總經理的說法大方向是對的——老闆的格局決定一個企業，但不僅是從戰略的角度決定了企業的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老闆的心胸決定了企業的命運，理論上的說法是：老闆的潛意識與價值觀決定了企業的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業家，纔有了優秀的企業，可是具有這樣素質的企業家很少。這就是爲什麼中國優秀企業很少，而絕大多數企業平平，甚至相當數量企業始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀纔有好的經營指導思想，纔有好的發展戰略，企業才能可持續地健康發展。從老闆的角度，他天天在爲能不能搞到一斗米養活大家發愁，這個當然可以理解。可是這位老闆可能沒想到，這種“天天爲一斗米發愁”的心態已經決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業就定位在“天天爲一斗米發愁”的格局，你很難發展到“日進十鬥米百鬥米”的企業格局。老闆們可能馬上都會問：那怎麼才能成爲有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者那部書就是講這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啓用有“格局”的人爲你操盤。當然前提是以嚴格的業績去考覈操盤者。

老臣使用問題

總經理觀點：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈

是不可思議的。

老闆觀點：當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白， 他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？

這是民營企業的一個非常現實的問題，也是非常棘手的問題。我們不妨先把眼光放遠一點看這個問題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過程，就不難發現一個規律：一個新王朝建立後，一般能善終的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聰明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個規律還不分封建社會、資本主義社會、還是社會主義社會，說明這就是一個客觀規律。對於企業的創業功臣當然不能那樣處理，還是要妥善對待的。總經理的說法從框架上是對的，但是還真不能就說一下，而是要切實地爲這些“泥瓦匠” 找到出路。一種是挑出其中有點潛質的，送出去深造；另一種是養起來，或者讓他們入股成爲小股東，將來企業上市後變現。總之，對於那些確實觀念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對於老闆來說，就想清楚一件事：你是要用老臣維持着你的小攤子，還是用經理人幫你重新打造一個新企業。二者必選其一，沒有中間路線。也就不存在老闆說的“先進管理理念和老臣們豐富經驗有機結合”的問題。那是理論上的說法，實際上由於價值觀的根本不同而無法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個問題老闆也要明白：辦企業不是辦慈善機構，也不是辦社會，他的目標是儘快把企業做大做強，只有這樣，纔有條件對老臣們真正負起責來。

授權問題

總經理觀點：一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排， 企業會是一個什麼樣的局面。

老闆觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無鉅細都要插手，其實這正是因爲出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。

這個問題比較複雜了，因爲它涉及到企業管理的一個核心內容——治理結構。公司治理結構不像一般人認爲的只是建立股東會、董事會、監事會就完事了，那是對治理結構的一個膚淺的認識。治理結構的核心是建立一系列關於公司治理的制度安排，包括層次授權體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個民營企業走向現代企業制度的一個門檻。其中的授權指的是真正的授權。比如說董事長向總經理授權，授權後董事長將公司的經營管理權交給了總經理，將不再插手日常事務。這叫“真正的”授權。如果只是名義上授權，而實際上經常插手具體管理事務，那總經理確實是沒法操作的。此時如何做的關鍵在老闆身上，他一定要做出一個選擇：要麼你自己繼續管理，要麼你授權給別人管理，真的不能模棱兩可。其實從老闆的回信中可以看出，他在這點上是比較清楚的。他能認識到：“當一個人擁有10 萬元的時候是自己的，100 萬的時候還是自己

的，當擁有1000 萬的時候，就不再是自己的，而是社會的”，這個產權意識非常好，比很多民營企業主的境界都高很多。可是我們觀察老闆不是看他怎麼說的，而是看他怎麼做的。從老闆的出手動作來看，他並沒有真正授權。當然一個常用的藉口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學理論來分析，他理智上覺得應該授權，這是受顯意識支配的；一般規律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老闆的潛意識裏面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅動的。這就是爲什麼老闆實際做出的動作都是不斷插手具體事務的原因。在現實中，經理人要理解老闆爲什麼說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什麼奇怪，其實很正常。而作爲老闆，就比較麻煩。他一再強調“企業是他的身家性命，經理人可以拍屁股走人”，是這麼回事，所以老闆要對這個問題做出慎重的決策，到底授權還是不授權？要授權就真授， 就要控制自己的固有習慣。要麼就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至於潛意識裏的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉， 纔有可能做出根本性的改變。

執行力問題

總經理觀點：一個企業的成功80% 在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。

老闆觀點：我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。

總經理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進了一些。老闆的那句話某種意義上在中國企業裏面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高層的支持，至少要得到多數人的支持。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你的情商高不高的問題。在這方面，多少職業經理人栽了跟頭。包括多年前用友老闆王文京高薪聘請著名經理人何經華，2 年多後，正是由於中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個高明的總經理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定後，驅動別人去達到他的管理要求， 這纔是一種管理的最高境界。當然，在這個過程中，老闆的作用也十分關鍵。就像上面說“授權問題”一樣，在此老闆要再次“忍住”一些習慣。特別是對於來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老闆來說，兩個“忍住”可能是引進職業經理人的必備條件。要麼不要引進，要引進就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經理工作，對公司的制度帶頭執行。這樣，企業的執行力就不可能不好。經理人定位與評價問題總經理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理， 而是一個總經理助理或者執行副總，無非爲了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。老闆觀點：我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵裏每天塞滿了不同的聲音， 而更多的是抱怨和意見，伴隨着幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。

這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老闆是希望通過職業經理人的引進，帶來新的管理理念和管理方法，把企業管理水平提升上去；而經理人則希望通過“空降”企業，在給企業帶來價值的同時，進一步提升自身的價值（包括精神的與物質的）。其實這兩個訴求點是不容易調和的。老闆只注意要經理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創造了什麼條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權了嗎？ 想好了要去力挺經理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經理人一方，一般也只想在有限時間內， 如何做出業績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心裏是什麼感受？此時如果你再不注意與人溝通，後面的結果可想而知。如果我們退遠一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老闆在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優秀企業，似乎少有空投職業經理人而成功的，而基本上是靠自己培養的幹部撐起了企業。像聯想、華爲、海爾等企業都是如此。這又說明了一個規律：就是企業最好是靠自己培養的幹部來發展成長，而靠空投幹部成功的機率不大。當然，也不是那麼絕對，也有空投幹部成功的案例。這裏面有個重要的基礎其實是價值觀是否認同的問題。自己培養的幹部成功率高是因爲價值觀趨同；而空投幹部成功率不高也是因爲價值觀很難趨同。所以，關鍵在於價值觀的認同度。當年在聯想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進一家門，真是太對了。

這個案例中，經理人與老闆最終沒能合作成功的根本原因就在於此。所以，最後我分別給經理人和老闆的建議如下：

對於經理人：你一定要想好自己今後的定位。如果繼續到別的企業做總經理，一定要先考量與那個企業老闆價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進入一個企業後，要特別注意兩個事：一是注意與企業中高層的溝通與協調，溶進他們中間去；二是注意管理措施的推進進程。這點是很多經理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業處於什麼發展階段，就盲目地將一些所謂先進的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業發展階段，推出最合適的管理方法。

對於老闆：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經理人幫你打理公司什麼的，而是對企業發展具有根本意義的那些“事情”。比如，你爲什麼要做這個企業？你想把企業做成什麼樣？你做企業最基本的指導思想是什麼？你只是想養活一羣跟着你的人？還是做成一個與衆不同的企業？如果是前者，那也不必請什麼人了，就在現有基礎上慢慢做吧；如果是後者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業的一些模糊認識，要有個重新認識的過程，這個過程可能會比較痛苦，但那是必須的。通過了這個過程，你會有脫胎換骨的感覺，那時你再決定是否請什麼人就不會太盲目了。也會很好地解決前面的一些問題，不管是用外部人，還是內部人，你的企業都將得到真正的發展。

我們真心希望本案例的悲劇少一點。有越來越多的民營企業真正明白做企業的道理，把自己企業真正發展起來。