人力資源實習報告分析（新版多篇）

人力資源調研報告 篇一

一、基本情況

__鄉隸屬魯甸縣，地處魯甸縣北部，距縣城36公里，最遠的塘房村委會離縣城50公里。東與昭陽區蘇家鄉接壤，南與水磨鄉相鄰，西與梭山鄉相鄰，北與新街鄉相鄰。轄四個行政村27個自然村114個村民小組。現有農戶8244 戶，總人口38720人。全鄉國土面積112平方公里，海拔2160米，年平均氣溫10.9℃，年降水量1100毫米。全鄉實有農村勞工力20397人，外出務工11360人，其中全家外出戶1276戶，__年全鄉務工收入4378萬元，農民人均收入1241元。

二、農村勞動力轉移培訓對我鄉社會經濟建設的作用。

通過人力資源轉移培訓，鄉黨委、政府利用我鄉人力資源開發契機，把全鄉潛在的勞動力資源優勢變成了現實的經濟優勢，使全鄉農民擺脫了自然條件的束縛，走上了奔富奔小康的道路，從而極大地促進了全鄉社會經濟建設快速發展。新農村建設、整村推進、扶貧開發等有所提高。使外出務工人員爲我鄉經濟發展積蓄了資金、技術、思想、提高了土地的綜合利用率，活躍了農村資本市場，爲新農村建設做出積極的貢獻。

三、勞動力轉移培訓對我鄉的金融作用

外出務工人員的工資通過郵寄、金融機構匯寄回鄉的據統計約有4000萬元，通過打工經濟的發展和部分資金流入我鄉，使銀行存款額大幅提升，對我鄉郵政和吸收銀行存款起着重大的作用。

四、務工人員對我鄉經濟的貢獻

1、打工經濟初步形成，規模日益擴大。通過多年堅持不懈的努力，外出務工以每人每年收入大約在1__元左右。僅外出務工一項，全鄉農民人均純收入就可多增加700餘元。這樣看來，打工經濟已經成爲加快我鄉發展的重要產業。

2、農民素質不斷提高，造就了一批適應我鄉發展的有用人才。“解放思想，外出打工，勤勞致富，回報家鄉”。廣大農民通過外出務工，從中學到了知識，增長了見識，把外面新鮮的事物帶回了家鄉，極大地促進了我鄉的發展。如__村的崔文聯在外打工多年當上了老闆，就捐了10萬元給家鄉的新農村建設，給家鄉的經濟帶來了良好的發展。

3、一批農民在外出務工中發家致富，輻射帶動作用增強。經過多年的外出務工，我鄉一批頭腦靈活，敢闖敢試的農民已經率先發家致富，。多年來，正是因爲有這樣的一些身邊人、身邊事教育了我鄉的廣大羣衆，進而輻射帶動了更多的農民外出務工，形成了“一帶十、十帶百、百帶千”的局面。如今，我鄉外出務工的隊伍不斷壯大，“農忙種田，農閒打工”正在成爲廣大農民的生動實踐。

五、農村留守羣體方面

在全鄉四個村，對外出務工家庭進行調查走訪，全鄉農村留守羣體大致有以下三類：一、單獨的留守老人，這種家庭大多是60歲以上的一個或二個老人；二、單獨年幼的留守兒童，這部分家庭，多是二人以上兄妹型，年齡結構平均在15歲以下；三、老幼留守羣體型，一般表現爲祖孫關係。這類型較前二者有明顯的家庭活潑氣氛。據統計，全鄉中，__村留守老人580人男性，223人女性357人，兒童860人；新樂村留守老人1050人，男性562人，女性488人，兒童1300人，塘房村留守老人587人，男性312人，女性275人，兒童2020人；照壁村留守老人533人，男性276人，女性257人，兒童640人。根據實際困難，鄉黨委、政府本着爲人民服務的宗旨，決定在救濟糧、低保等方面對其加以傾斜。

總之，外出務工已成爲農民增收及農村經濟發展的新途徑，外出務工人員在輸出地積極工作，努力勞動，爲輸出地的經濟發展做出應有的貢獻；通過外出務工大量轉移了我鄉剩餘勞動力，使我鄉農業產業結構得到有效的調整，特別是一些新思想新觀念和農業技術引入並運用在種養殖業方面大大提高了經濟效率，促進了我鄉經濟的發展，爲我鄉新農村建設、整村推進、扶貧開發等方面發揮了重要作用。

人力資源分析報告 篇二

摘要：從體能、智能、技能、心能四個能力因子出發，提出新生代農民工人力資源能力概念模型。在對中部六省問卷調研的基礎上，運用結構方程驗證了新生代農民工人力資源能力概念模型的合理性。各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的排序爲：心能、智能、技能、體能；二階驗證性結構方程模型中各變量的路徑係數，可以計算出人力資源能力各要素的權重，從而避免在確定要素權重時人爲打分，降低評價客觀性的問題。

關鍵詞：新生代農民工；SEM模型；人力資源能力

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

隨着產業結構的調整和產品結構的升級，經濟發展從投入型模式轉變爲技術型模式，而技術型的增長模式除要求有新機器、新設備外，更需要有一大批掌握先進技術的高素質工人[5]。日益壯大的新生代農民工羣體的人力資源能力的高低，不但關係着我國經濟的發展，在促進地區產業結構調整、升級和轉型中，也起着舉足輕重的作用。因此，對新生代農民工人力資源能力的研究對農民工個人以及對企業和政府等解決近年來“用工荒”問題有重要的現實意義。

一、文獻綜述

（一）人力資源能力的內涵

徐華等[8]則認爲，能力是指人作爲個體的自然人從體能、技能、智能、潛能四個方面展現出對某項任務的勝任度，人力資源能力就是人力資源在現實社會活動中表現出來的實際本領、能量和成熟度。商紅日[9]認爲，人力資源能力本質上是一種生產力，通常包括學習能力、團隊合作能力、交往能力、勞動技能、創新能力以及創造力等。鄭新立[10]則認爲，人力資源能力是指人的內在素質在實踐活動中的表現，具體應包括德能、智能、技能、體能。越來越多研究者基於自身的學科領域從不同層面圍繞人力資源能力建設相關問題展開探討，針對從不同研究目的和理論視角出發，造成“人力資源能力”概念的理解差異，王豔豔等[11]分別從宏觀、微觀、心理學和管理學的角度出發對“人力資源能力”概念和外延進行了比較和辨析。

與前面的學者不同的是陳劭峯、趙秋成、夏芳等學者開始運用現代的方法對人力資源能力進行實證研究。陳劭峯等[12]構建了人力資源能力等效係數方程，並對國內的人力資源能力分區進行了評價。趙秋成等[13]探討了人力資源能力內涵，並從體能、智能和技能三方面分析了大連市的人力資源能力建設水平。夏芳[14]基於森的可行能力，構建了農村進城務工人員人力資源能力的指標體系，利用因子分析和多元線性迴歸分析技術實證分析了農村進城務工人員人力資源能力的結構關係。國內對人力資源能力的研究多以定性的內涵分析爲主，定量實證研究爲輔；研究對象大多是大學生、醫務工作者、財務人員等知識性員工，對其他羣體的研究相對較少。

（二）新生代農民工人力資源能力研究

從現有的研究來看，關於新生代農民工能力和素質方面的成果很多，涉及的問題包括素質、知識能力、心理、教育培訓、就業能力、人力資本建設等，這些課題的研究或與人力資源能力問題相關，或是其重要的組成部分。

劉瑤、彭建娟等學者採用定量分析方法對新生代農民工的就業能力進行了研究。劉瑤等[15]針對新生代農民工知識能力狀況進行了實地調研，對其知識能力總體狀況作了評價和判斷。彭建娟[16]對吉林省建築行業的新生代農民工的就業能力進行了測量，並從職業培訓和教育的角度提出了提高就業能力的建議。曾麗[17]則是從個人因素、個人環境因素、外部環境因素出發，對珠三角地區新生代農民工就業能力的影響因素進行了實證研究。

上述研究取得了豐碩的成果，對於解決新生代農民工就業能力問題，提高新生代農民工的綜合素質有着重要的指導意義。目前，研究人員和地方勞動部門工作的重點多集中在農民工的就業安排、技能培訓方面，研究內容大多爲人力資源能力的一個側面，並沒有將心理、思想等因素納入到對新生代農民工人力資源能力建設的範疇中來。鮮有以“新生代農民工人力資源能力”爲主題進行全面、系統的研究。新生代農民工是我國經濟社會發展中出現的特殊羣體，是我國產業工人的重要組成部分。因此，對我國新生代農民工人力資源能力模型進行科學、系統的研究具有重要的現實意義。

二、新生代農民工人力資源能力概念模型的`構建及調查情況

（一）新生代農民工人力資源能力概念模型的構建

人力資源能力是人的體能、智能和技能三者的高度統一。體能是人力資源能力的載體和基礎，是新生代農民工學習、工作的體力保證。體能主要包括生理機能、身體抵抗疾病能力和身體素質等。智能是人所具有的運用知識和經驗等觀察、分析和解決問題的能力。根據我國三項規模相對較大的新生代農民工調查數據顯示：平均年齡23歲左右，初次外出務工年齡基本上爲國中剛畢業時十五六歲的年齡，就業的行業多集中在服務業和建築業。 考慮到其較低的文化水平和以體力勞動爲主的就業現狀，本文對智能的測量主要從職業常識、文化理論水平以及完成工作任務的能力等方面來進行。技能就是把所學的專業知識在實際工作中靈活運用的能力，是新生代農民工人力資源能力中產出勞動成果最重要的能力。對新生代農民工而言，職業搜尋能力、技術專長和執業資格是衡量其技能的主要指標。

新生代農民工是農民工隊伍中的新生力量，他們有着與第一代農民工不同的顯著特徵，就業動機已由生存型轉變爲生活型或發展型，外出務工賺錢的同時，改變生活狀態，追求城市文明的生活方式是他們主要的追求。新生代農民工的發展訴求強烈，與父輩相比他們的“城市夢”更爲執着。受現行城鄉和地域分隔教育、戶籍體制等因素的制約，教育和技能水平整體處於較低水平，公民意識和道德素質與市民化的要求還有相當的距離[18]。新生代農民工文化水平高，思想解放，對城市有強烈的嚮往，返鄉務農意願很低。但受制於以戶籍限制爲代表的現行的諸多制度阻礙，他們的城市夢在現實中遇到了很多不公平對待，諸如城市戶籍、社保、教育、子女就學就業、住房等無一不困擾着他們，使他們承受了父輩無法體會的心理壓力。富士康“十二連跳”的農民工自殺事件更是證明了沉重的日常工作量，等級森嚴的人事制度，較高的生活成本使新時期的打工者心理壓力倍增。因此，對於新生代農民工人力資源能力的研究必須基於新生代農民工羣體全面發展的需要，不能僅僅關注體能、技能、智能等方面，還應將心理素質、進取態度等因素考慮在內。心能，即心理積蓄的潛在開發的和心理能夠承受外界壓力的能力，是測量新生代農民工人力資源能力不可或缺的指標，衡量指標包括心理潛能、抗挫折能力、克服逆境能力等。

綜上，本文將從體能、智能、技能、心能等四方面來分析新生代農民工這一特殊羣體的人力資源能力。考慮到人力資源能力及體能、智能、技能、心能等變量不便於直接觀察與測量，傳統的統計分析方法在處理和解釋這些變量之間關係時存在侷限性，因此我們採用結構方程對新生代農民工的人力資源能力結構進行分析。其研究思路如下：首先本文將對新生代農民工體能、智能、技能、心能四個能力因子進行一階驗證性模型分析，若四個能力因子間有中高度的關聯度，且一階驗證性分析模型與樣本數據又可匹配，說明四個能力因子均受到一個高階因素（人力資源能力）的影響。然後對新生代農民工人力資源能力進行高階驗證性分析，若二階驗證性分析模型與樣本數據匹配度較好，說明人力資源能力（高階因素）對四個能力因子（初階因素）的解釋能力較高。

（二）量表設計及數據來源

四個潛在變量（能力因子）之間的協方差顯著不等於0，表示四個能力因子之間有顯著共變關係。六組能力因子相關係數中有四組大於0.5，說明能力因子間存在高度相關。因此四個能力因子可能存在另一個更高階的共同因素。從一階驗證性模型適配度的檢驗結果來看，所有適配指標均達到了良好水平。結果表明，本文所提出的體能、智能、技能、心能四個能力因子的一階驗證性因素分析模型與實際樣本數據適配情形良好。 由一階驗證模型分析結果可知，四個能力因子之間存在更高階的因素構念。二階驗證性模型中，一階因素構念爲 “體能”、“智能”“技能”“心能”變爲內因變量，外因潛變量爲高階因素構念“人力資源能力”。用AMOS17.0軟件對新生代農民工人力資源能力二階驗證性模型進行運算，輸出結果見表5，各項指標均達到較好水平，這表明我們所建立的新生代農民工人力資源能力模型得到了實際調查數據的較好支持。

從體能、智能、技能和心能的路徑係數上來看，各初階因素對高階因素人力資源能力影響程度的重要性排序爲：心能、智能、技能、體能。人力資源能力就是人力資源在現實社會活動中表現出來的實際本領、能量和成熟度。在教育背景蒼白、工作量繁重和就業環境較差的情況下，積極的人生態度、面對壓力和失敗的從容以及壓力環境中形成的良好職業素養往往是新生代農民工從同伴中勝出的關鍵。這也表明，在新的社會發展和轉型階段，漠視人文關懷的生活環境，強硬的組織文化，使新生代農民工的心理和生理始終處於比較緊張的狀態，已嚴重影響到了新生代農民工的工作效率和生活質量，進而限制了其個人能力的發揮和提高。

三、結 論

新生代農民工人力資源能力不僅是體能、智能和技能的高度統一，心能也對新生代農民工的人力資源能力發展起着重要的制約和促進作用。通過對四個能力因子進行結構方程驗證性分析，得到新生代農民工人力資源能力模型。從四個能力因子對人力資源能力的影響程度來看，企業以後要加強對農民工心理問題的關注，爲他們創設良好的工作和培訓環境，不但要擔負起對新生代農民工人力資源開發的責任，更要提供心理的諮詢、疏導、治療等服務，定期傳授舒緩壓力的方法，從而促進農民工工作積極性的發揮和能力的提高。地方勞動部門，除了做好職業服務平臺的建設和技能培訓外，還應做好入職前對農民工的心理調查、疏導、諮詢和心理指導工作。各地方政府和部門應該多策並舉，積極指導，配合企業做好本地新生代農民工的人力資源能力開發工作。

人力資源分析報告 篇三

中國的酒店業，在近20年曆史的旅遊業市場的深度開發下，發展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來登、萬豪、希爾頓等在內陸不斷髮展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之後，北京、青島等奧運夥伴城市的旅遊前景無限廣闊；但與迅猛發展的旅遊市場相比，旅遊業尤其是酒店業人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會各行各業的競爭，願從事此行業的人員逐日減少，使同行業之間的人才競爭越來越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。

一、酒店業人力資源現狀

目前酒店業普遍存在的問題是中級管理人才缺乏、員工整體素質低、流動性大。與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能；而且由於傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認爲是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德、職業修養和熱情度，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。今年勞動法的出臺，使員工流動率又有提高，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧願要職高生、大專生，也不願要本科生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

圖爲“某五星級酒店員工的文化程度調查表”

文化程度 比例

研究生 0.00%

大學本科 10.57%

大學專科 32.58%

中專 15.42%

職業高中 13.34%

普通高中 14.90%

國中文化 12.82%

國小文化 0.35%

合計 100.00%

同時，員工的高流失率一直是困擾飯店管理者的難題。作爲勞動密集型產業，飯店業的生產過程即員工提供服務的過程，人成爲決定企業經營成敗的重要因素。最爲關鍵的是人員流動較大，對於酒店這樣一個服務性行業來說，非常不利於服務質量的穩定，流動過大，同時亦不利於基層管理人員的培養。而酒店的服務質量是企業的生命力和競爭力，一個服務質量不能保障的酒店，如何在當今這個競爭激烈的市場上立足？憑藉什麼與競爭對手爭奪市場？

二、人員流動的利與弊

人員流動是一個酒店業在成長和發展的過程中始終都存在和需要面對的問題。人員流動有利有弊，我們必須辯證的、一分爲二地看待這個問題。

一個人員幾乎不流動的企業容易產生很多痼疾，比如員工非常容易產生懶惰心理，企業會缺少活力如同一潭死水，過去的國有企業鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進入可以幫助企業帶來新的思想，讓企業煥發新的活力。從某種意義上講，一定比例的人員流動對企業來說利大於弊。

但是人員流動比率控制不當，流動過於頻繁，流動率過高，給企業帶來的弊端亦是非常明顯的。因爲企業首先要爲較高的員工招聘成本、培訓成本買單，員工培養出來以後企業卻留不住，轉而受聘於其他競爭對手，讓自己的企業只是成爲其他企業的人員培訓基地，這是企業最不願意看到的。

所以合理控制人員流動對於酒店行業來說至關重要。要做到合理控制人員流動比率，必須對人員流動的規律、流動的原因進行深入分析，掌握流動的規律、瞭解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。

三、淺析酒店業員工離職的一般規律

以下調查分析，是基於多年對人力資源管理工作經驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情況作爲樣本展開統計分析的。該星級酒店已經成立10餘年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600餘人，該酒店在青島高星級酒店市場上佔有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作爲樣本，對青島市酒店行業離職情況統計具有代表性意義。

（一）離職的月份週期規律調查分析

表格一

某星級酒店07/08全年離職率對比統計

月份 離職人數 （含實習生） 離職率 （含實習生）% 離職人數 （不含實習生） 離職率 （不含實習生）%

08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年

1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%

2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%

3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%

4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%

5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%

6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%

7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%

8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%

9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%

10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%

11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%

12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%

平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%

通過常年從事人力資源工作的經驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統計發現，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動率普遍高於全年平均離職率。

1、四月份離職高峯原因分析：由於春節過後，年度雙薪及員工福利已發放，此時就業機會較多，員工躍躍欲試。

2、六月份離職高峯原因分析：一般新員工以一年爲一個適應週期，這也是爲什麼勞動合同大多數一年一簽。大多數大中專院校的畢業生選擇6月份就業的比較多，就業剛一年的員工對企業的忠誠度不夠高，而且對基層崗位的基本技能已經駕輕就熟，容易對現有的工作喪失熱情，所以最爲容易離職，導致六月份出現離職高峯。

3、十一月份離職高峯原因分析：受應屆畢業生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場開展的招聘會較多，就業機會相對比集中，促使對現有工作不滿的員工嘗試尋找更爲理想的工作。

瞭解企業員工離職的週期規律對企業提前做好人才儲備，應對人員離職高峯有較大幫助。

（二）離職員工服務年限規律調查分析

表格二

某星級酒店07年離職員工服務年限調查統計

服務年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計

少於3個月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86

等於或大於3個月少於1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113

等於或大於1年少於3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96

等於或大於3年少於5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17

等於或大於5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33

大於10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

合計 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345

表格三

某星級酒店08年離職員工服務年限調查統計

服務年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計

少於3個月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46

等於或大於3個月少於1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144

等於或大於1年少於3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70

等於或大於3年少於5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28

等於或大於5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18

大於10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5

合計 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311

通過以上統計數據，明顯可以看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩定性，所以離職的可能性相對較小。

與之相比，工作不滿三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿1年的員工離職的機率最大因爲他們對企業的忠誠度不夠高，對現有工作容易產生職業倦怠。

（三）客房、餐飲、前廳等面客服務崗位的離職比率高

表格四

某星級酒店2008年各部離職數據統計

部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計平均

餐飲部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5

前廳部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2

管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4

行政辦 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1

人資部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0

保衛部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2

財務部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0

營銷部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

電腦部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14

表格五

某星級酒店20xx年各部離職率統計

部門 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月平均

管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%

保衛部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%

前廳部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%

餐飲部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%

康樂部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%

人資部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%

財務部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%

營銷部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%

工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%

電腦部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

通過以上數據統計，可以證明酒店行業不同部門的離職規律，一線面客部門如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高於財務部、人力資源部、工程部等二線非面客部門。出現這種規律其實並不難理解，大多數人在擇業方面明顯存在求穩定的心理，加上中國人不願拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線崗位的工作時間等因素的影響，促使面客部門的離職率明顯高於二線部門。

四、淺析酒店行業員工離職原因

通過長期對酒店行業員工離職原因進行背景調查統計，該行業員工離職原因主要表現在以下方面：

（一） 薪資水平太低，滿足不了基本生活需要

雖然物價在快速上漲，但是酒店行業的總體工資水平卻一直在原地踏步或小幅增長。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時企業單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時，會促使他們選擇薪資相對較高的工作。

（二）認爲自己對企業的投入明顯少於企業對自己的回報

酒店作爲一個服務性行業，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動強度大，加班加點對於從事酒店行業的員工來說是家常便飯，如果企業缺少必要的獎勵機制或未按勞動法規定足額發放加班費，會大大降低員工的滿意度。

（三）家庭的外在原因促使他們離職

酒店作爲一個服務性行業，彙集了不同年齡段、不同區域的人羣，不同的年齡段、不同區域的人羣需要面對不同的生活問題。

年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統計顯示，老人生病、孩子需要照顧是這個年齡段的人羣離職的主要因素。

另外，酒店行業女員工較多，女性在家庭、孩子成長過程中要比男性付出更多，服務性行業的工作性質和工作時間往往不能讓職業女性兩者兼顧，當兩者產生衝突時，她們的決定一般會傾向於家庭。

作爲一個勞動比較密集的行業，酒店務工的外地年輕人較多，當此類人員在外工作一定年限以後，迫於父母的壓力，會選擇回父母的身邊，迴歸家庭，結婚生子，促使他們離職。

（四）對目前的工作失去興趣，得不到晉升，認爲繼續留在企業沒有發展的空間

在離職員工規律統計調查中發現，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人羣對企業歸屬感不夠強，而且在目前的崗位上技能已經相對比較嫺熟，如果企業缺少良好的培訓機制，不能爲他們提供一個再學習、發展的空間，會促使他們對目前的工作產生職業倦怠，尤其是當他們發現沒有晉升空間時，會毅然決然選擇離職。

（五）不能認同企業的管理方式、變革

新員工一般會經歷一段組織承諾的震盪期，組織歸屬感非常低，個人的價值觀和目標與企業的價值觀和目標尚未達到一致，在對新環境的適應階段，不能適應、認同新企業的文化及管理方式時，非常容易跳槽。

當一些老員工已經適應了企業原有的管理模式，當企業人員調整、管理方式發生變革時，也會讓一些老員工無所適從、無法適應，管理方式變革也會成爲促使一些老員工離職的重要因素。

（六）新勞動合同法的頒佈實施降低了合同期內員工離職的違約成本

2008年新頒佈的《勞動合同法》，更加維護勞動者弱勢羣體的權益，將原來合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納一定數量的違約金，更改爲提前一個月無須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風險和成本，從而使合同期內離職更加容易。

（七）80、90後的一代，擇業範圍更加廣闊

面臨21世紀更多的、充滿誘惑力的機遇，年輕的一代嚮往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有着太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動紀律、規章制度的高要求，三班倒的工作時間，餐飲部、客房部等部門的勞動強度，另80、90後們望而卻步。有個調查很有趣：80後青年拒絕加班；90後青年拒絕上班。

（八）實習生、畢業生境外的勞務輸出與實踐

現今，面臨較大的招聘危機及過高的人力成本，各個酒店紛紛與各大院校合作，招募大量的實習生，使得90年代學校找門路尋求酒店安排實習生，到近幾年，酒店千方百計搶到合適的實習生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳門、日本研修生的大量需求，使得學生們紛紛到境外實習、研修，去賺高薪、見世面，開闊眼界！

只有瞭解員工離職的規律和離職原因，纔可以有效的幫助酒店合理控制人員流動，纔可以進一步探尋留住人才的有效方法和途徑。

五、酒店業人才留用對策

人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司保持健康發展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關鍵人才的問題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會成本等。所以，留住人才對健康、長遠發展至關重要。

那麼，什麼纔是留住員工的法寶呢？

（一）做好離職面談

離職面談是指在員工準備離職或已經離職後，企業與員工進行的 一種面對面的談話聊天方式。其目的在於從離職員工那裏獲得相關信息，以便企業改進工作和維繫與離職員工的良好關係。成功的離職面談不僅可以幫助企業獲得有效的信息，更爲重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，爲企業帶來顯性和隱性的雙重收穫。

1、維繫雙方關係：通過面談，不僅可以融洽酒店與離職員工的關係，還可以起到挽留核心員工的作用，而對於酒店不想留住的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業對員工的尊重與關懷，展示企業的大家風範。

2、預防不利行爲：由於離職者的心態多半對公司不滿，一旦離開後可能會有詆譭公司形象的情形發生，對於酒店形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利於公司的行爲發生，至少可以舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態。

3、獲得真實心聲：通過面談可以得到離職員工的意見反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和鍼砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是企業的不足甚至陰暗面的曝光，有利於公司日後的改進和提高。

4、提升公司形象：通過面談能傳達出酒店重視員工意見的信息，無論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將酒店重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業，樹立酒店以人爲本的形象，此舉對於增強企業的人才吸引大有益處。

5、放眼未來合作：與離職員工保持良好的關係，在適當的時機，技能優秀、品行良好的員工還可以被重新聘用，爲公司發揮作用。

離職面談作爲離職管理的關鍵環節，原則上應以人資總監、人事經理爲主，而不僅僅是一個人事專員或招聘專員；或者應確定不同級別的員工離職，由相對級別的管理人員進行離職約見。

這樣做主要有以下三個方面的原因：

第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內心講出，這樣有利於真正瞭解公司的管理現狀和員工心態，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；

第二，人資總監、人事經理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真心話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正確，企業也未必會完全當真，但對企業管理來說，必定有一定的參考價值；

第三，管理人員親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業文化的有效宣傳。

（二）從員工入職的那一刻起，爲他們做好職業生涯規劃

從員工入職，酒店就應該爲每一位員工設計其職業發展規劃，尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來的發展方向和目標。

在招聘時，應該選擇有潛質並熱愛酒店工作的大學生，按照其基本素質、性格特點和興趣愛好，分配到合適的崗位，指定培訓師，在學習崗位知識的同時，給予其一段時間的基層工作鍛鍊；如果達到了特定的考覈指標並通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨鍊，將爲酒店培養出優秀的管理人才。酒店還可以提供一定的海外培訓經歷，以此開闊其眼界、提升服務意識，提高其語言水平，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。企業既留住了他們想要的人才，同時又促進了酒店業服務人員整體素質的提升。

（三）系統、專業的酒店知識、技能培訓是留住優秀人才的砝碼

員工技能、職業素質得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因爲多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流於形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動員工參加培訓的積極性，爲酒店發展培養合格的人才。

跨部門交叉培訓，是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作爲保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控制成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時，能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重複同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本。

除多種知識內容的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發員工的興趣，以達到事半功倍的效果。如：多媒體教學、員工互動、角色扮演、實際觀摩等。

（四）良好的企業文化爲員工提供一個茁壯成長的環境

良好的企業文化是企業生存和發展的源動力，是區別於競爭對手的最根本標誌。它是以價值爲核心，以知識爲基礎，以事業爲共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策爲導向的全體職工和企業領導的長期共識，良好的企業文化應具有以下特徵：一是兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。二是學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，並創造新的經營管理與服務理念；三是戰略性。要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，並盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的評估系統，使員工能夠信服。

員工參與在知識經濟時代，員工對個人價值的實現和個人的成長更爲重視。所以作爲管理者一旦確認自己已把合適的人選安排在合理的崗位上，就應該授予他一定的權力，爲員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工爲自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。

（五） 讓優秀的員工清楚地知道自己的工作預期

改變期望會讓人們緊張不安、產生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感併產生挫敗感。我們並不提倡一成不變的工作，但是有一個明確的框架是必要的，在這個框架里人們清楚的知道他們被期待着怎麼去工作。

（六） 員工受到的監管質量對人才留用很關鍵

人們離職更多的是爲了離開經理、主管，而不是爲了離開公司或者工作本身。監管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開始，監管人在人才留用中扮演着重要角色。監管人所做的任何能使員工感受到自身價值實現的事情都可以增加業績。

（七） 員工在組織中有自由表述自己想法的能力

你的組織能夠廣泛的徵求意見，並擁有一個人人樂於提供反饋的環境嗎？如果是這樣的話，員工則可各抒己見、自由的批評、不斷進步。如果不是的話，員工要麼保持緘默要麼感覺自己麻煩不斷，直到他們離職。

（八）爲優秀的員工創建一個才華得以施展的平臺

一個充滿熱情的員工還希望在給定的工作崗位之外做出成績。有多少人能做出成績呢？你只需知道他們的能力、才華和經驗慢慢的鍛鍊他們。

（九）對公平和公正待遇的感知在人才留用中同樣重要

比如，一位職員，畢業僅一、二年，工作六個月後就得到了一定數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然。但是，務必考慮這給其他員工帶來的影響。

（十）員工從來沒有感覺到高級主管知道他的離職

抽出時間認識新員工，瞭解他們的天賦、才幹和技能，定期約見員工。你會得到更多信息，並在酒店運作中樹立良好形象。幫助新員工讓他們覺得自己受歡迎、受重視、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重

這對人才留用的成功非常關鍵。經常說謝謝非常有效。貨幣報酬、獎金和禮物會讓“謝謝”更升值。和工作成績相聯繫的適當加薪，有利於留住員工，會增加他們的工作動力。

把這幾個方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。

六、現代人力資源應從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”

（一）離職管理重在事前預防

面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同了。現在員工更多的忠誠於職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對於職業的忠誠度就越遠高於他們對於企業的忠誠度，越需要給他們一個利於職業生涯發展的企業環境。所以，企業對於員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，並不意味着員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適於他們成長的空間。

企業要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職後的面談、員工離開企業後的關係維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

（二）從組織找原因，爲離職定對策

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後針對性地採取解決措施，有效的預防核心員工的流失。

（三）現實與期望的差距成爲新員工離職的最大隱患

企業在招聘時，應嚮應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者的風格等，提出公司真實的期望，作出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過於不切實際的期望。當然，這並非嚮應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因爲這些人已經瞭解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。

國際假日集團的創始人凱蒙威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業持續發展的動力。對於正在成長中的中國酒店業，唯有兼收幷蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，纔是今後發展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業付出相應的努力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業的投資者們所帶來的意想不到的收穫！

【參考文獻】：

1、《人力資源》，總第264期， 2007年11月下半月；

2、《人力資源開發與管理》，2005年3月；

3、《人力資源開發與管理》，2004年11月。