執行任務前慰問信(精選多篇)

第一篇：班前會要明確任務

班前會要明確任務、安全交底、注意事項、危險源辨識等。開好班前會、班後會，落實“五同時”，認真開展“兩查、兩交”活動；

“五同時”就是：

制訂工作生產計劃的同時制訂安全措施和方案；

佈置工作生產任務的同時佈置安全注意事項；

檢查工作生產質量進度的同時檢查安全隱患；

總結工作生產的同時總結安全經驗教訓；

評比表揚生產工作先進的同時評比表揚安全生產積極分子。

“兩交”就是：交待作業任務、質量要求；

交待安全措施、危險源辨識和文明生產要求。“

兩查”就是：查任務完成情況；

查安全文明生產情況。

檢查班組內作業場所及責任區，落實安全措施；發生異常以上事故後，認真抓好事故“四不放過”。即事故原因未查清不放過；事故責任未落實不放過；反事故措施未制訂不放過；應該受到教育的人未受到教育或受到教育未提高認識不放過。

工作中存在“習慣性違章”的主要成因有認識不到位、麻痹大意、熟視無睹，存在僥倖心理；想當然、怕麻煩、無所謂、不投入，以爲安全只有投入沒有產出，存在糊塗思想；怕得罪人，當“老好人”、對這點“小事”犯不着撕破臉皮，任其發展，終歸釀成大禍。

“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”，這句話道出了對安全生產首先是要“用心”去想，多思多想。“三思而後行”，“凡事預則立”等格言，都是要我們多動腦子，創新思維，只要做“有心人”，我們的班組成員的安全必然會得到保障。

一起事故對於一個企業來說可能是幾千分之一或者說幾萬分之一的不幸，但對於一個家庭來說就是百分之百的災難。所以，我希望我們班的全體成員要形成從“要我安全”轉變成“我要安全”只有這樣才能在實際工作中做到“工作零違章、安全零事故”的目標。

總之，班組安全生產工作不要走形式，在2014的工作中還需要全體成員齊心努力，共同總結提高，這樣，班組才能實現“快快樂樂上班，平平安安回家”的共同目標。

成功等不急你翻n次跟頭，再爬起來繼續勇敢折騰。對於胸懷夢想的青年工程師們，包括目前勢頭生猛的80後們——步步爲營纔是職場王道。在職場不多動一下腦子，一輩子都是幹苦力，想要成功就必須要靠自己，不能依賴每一個人，依賴反而會使自己更失敗！這幾句忠告希望能幫助到大家，以後能有一個更好的前途！

第二篇：《執行 如何完成任務的學問》 讀後感

《執行 如何完成任務的學問》 讀後感

朱 科 峯

《執行——如何完成任務的學問》 2014年亞馬遜商業圖書銷量第一名。

作者：（美)拉里·博西迪 (美)拉姆·查蘭

拉里．博西迪是霍尼韋爾國際總裁和ceo。霍尼韋爾是一家資產達250億美元的多種技術提供商及製造業的領袖型企業。博西迪因把聯信公司改造爲全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽。在擔任聯信公司總裁期間，他帶領公司連續多年金流和收益方面實現較高增長，並取得了連續31個季度實現每股收益率超過13%的輝煌業績。

拉姆．查蘭是一位深知顧問，他曾爲包括從新興公司到《財富》500強在內在許多公司的ceo和高級執行官提供過諮詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、eds、環球電影工作室和verzon。他的著作包括《ceo希望你知道的》、《有效的董事會》、《所有行業都是增長型行業》等。

《執行》中文版的推出標誌着本書自發行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達30萬本之多，它受到了廣泛地讚譽，並被列入《紐約時報》、《華爾街日報》、《商業週刊》的暢銷書排行榜。

本書的主題是關於如何實現目標??對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及爲什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。

一些著名跨國公司總裁ceo對此書評價：

“一位偉大的實踐者和一名出色的理論家共同講述的，關於如何將戰略轉化爲企業運營實踐的商業故事”——傑克韋爾奇

如果你希望成爲一名ceo，或者如果你已經是一名ceo，並希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書，並將其中的原理應用到實際的工作當中去——邁克·戴爾(戴爾計算機公司總裁兼ceo)

執行，簡而言之，就是完成任務，一種暴露現實並根據現實採取行動的系統化的方式。《執行 如何完成任務的學問》一書把執行定義爲一種學問，它更多的是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論，質疑，堅持不懈的跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨界的商業環境做出假設、對組織能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人

員的結合、對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出的結合。它還包括一些隨着環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力的機制。 或許是因爲職位的侷限，經驗的欠缺，或是理論知識的匱乏，不能完全領悟其中之精髓，卻也開卷有益。

書中明確提出了執行是任何企業當前面臨的最大問題，它能夠幫助公司在任何情況下得以建立和維繫自身的競爭優勢。作者拉里在描繪他初到聯信公司，認爲“聯信公司根本不能形成任(請你關注)何生產力文化”，其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人們很少關注企業發展、提高生產力、擴展市場份額、提高產品品質等具體的問題，公司只是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從公司的角度考慮過真正的生產力增長。在他接任以後，立即徹底執行有效的策略，組織了一個新的團隊，並帶領這支團隊全身心的投入到公司的日常運營中，結果使公司整體營運步入快速穩健發展的軌道，其成功的祕訣就在執行！

執行是一種企業文化。書中提到了一個很好的觀念：思考並不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。從根本意義上講，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行爲規範的總和，不過現在很多公司，特別是私企，公司的企業文化只不過是公司老總們個人價值觀的體現。

一份真正有效的方案應該由執行者來指定。在制定計劃時，不能胡拼亂湊起一份計劃，然後等待着奇蹟的發生。一開始就要有明確的目標：你希望達成什麼目標？我們需要在哪些方面取得進一步的改進？這項計劃對我們的真正意義在哪裏？目標越詳細清晰，取得成功的希望也就越大。不切實際的目標，或者是沒有徵得實施者認同的目標，卻只會把公司引向糟糕的局面。在制定長期目標的同時，必須對其進行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性的成就，階段性目標是實現任何戰略的基石,是實現長期目標的重要保證。階段性的評估可以幫助對當前的情況和企業發展階段有着更好的瞭解，同時對計劃進行一些必要的調整。戰略規劃必須以適時的方式進行，它必須與企業所面臨的競爭環境和企業自身條件的變化結合起來。戰略的執行是最爲重要的環節，書中提出了關鍵的一點，就是跟進！跟進是執行文化的核心，所有善於執行的人都是帶着宗教般的熱情來跟進自己所制定的計劃。很多公司都是沒有及時跟進而白白浪費了很多好的機會，這也是執行不力的一個主要原因。如果領導們的工作只是從上到下地傳達數據指標，或是隻需站在一旁進行戰略性的思考，用你的遠景目標激勵員工，把具體無聊的工作交給員工，顯然是一種錯誤的思考方法。執行不只是一個戰術問題，它應該融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層面。組織的領導者必須是積極的執行者，必須切身的融入到戰略的實施過程的每個階段和細節中去，通過建立一種及時的跟進的機制，能夠確保每個階段目標的實現，能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表，

迫使採取相應的行動來協調工作的進展。戰略的達成之後，就要談到獎勵。本書中提出了一個獎勵制度，即將獎勵和業績直接聯繫，且認爲是建立執行文化的一個必要條件。目前幾乎所有的公司都提到了這，但能做到的幾乎沒有幾個。獎勵系統必須導致正確的結果，在進行評選的時候，不能把數據作爲惟一的標準，同時應該考慮到人們在工作中的具體行爲。總之，設定明確的目標,指明具體的執行步驟，選擇合適的人執行正確的事情，保持及時跟進並適時調整而後給予合理的獎勵的執行文化,才能使得戰略計劃得以達成。

書中指出，領導企業建立一種執行文化並不是一門非常精深的科學，它其實非常直接。主要的前提條件就是你作爲一名領導者，必須對自己的企業、它的人員和運營環境有着綜合全面地瞭解。必須深入而充滿激情地參與到自己的企業當中去，並對企業中的所有人坦誠以待，無論你是在經營一家全球性的公司還是一家小企業，一個小的團隊。你需要的是激烈的爭論，因爲只有這樣才能接觸到真正的現實。爲了實現目標，你的團隊所制定的每一項任務都應當有人負責落實。整個團隊應該進行公開的討論，而且討論的結果應當爲那些具體負責的人所認可，只有這樣，你才能真正的落實一項戰略，並給予表現優異者以適當的獎勵。你需要不斷跟進，每次會議結束之後，你一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什麼，誰負責這項任務，什麼時候完成任務，通過何種方式完成，需要使用什麼資源，下一次項目進度討論什麼時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人蔘加。以確保整個計劃被有效的執行。

沒有掌握執行的學問的領導層是不完整而且沒有效力的。如果不知道如何執行，你作爲一名領導者所取得的全部成就也只不過是整個企業各部門業績的集合。對於一個企業來說，建立執行文化本身就是一個巨大的改進機遇，錯過這一機遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費。

《執行 如何完成任務的學問》確實是一本真知灼見的書籍，書中提出了很多獨特的見解，都是作者管理的寶貴經驗，相信對以後的工作定有很大幫助。

第三篇：java自動執行任務

好多朋友用過windows的任務計劃，也有不少程序迷自己曾寫過時鐘報警、系統自動關機等趣味程序，可卻很少有朋友在web工程中實現過類似功能。

當web工程啓動時，定時器能自動開始計時，在整個web工程的生命期裏，定時器能在每晚深夜觸發一次任務。因此定時器的存放位置也值得考查，不能簡單的存在於單個servlet或javabean中，必須能讓定時器宿主的存活期爲整個web工程生命期，在工程啓動時能自動加載運行。結合這兩點，跟 servlet上下文有關的偵聽器就最合適不過了，通過在工程的配置文件中加以合理配置，會在工程啓動時自動運行，並在整個工程生命期中處於監聽狀態。

下面就servlet偵聽器結合java定時器來講述整個實現過程。要運用servlet偵聽器需要實現 letcontextlistener接口，同時實現它的contextinitialized (servletcontextevent event)和contextdestroyed(servletcontextevent event)兩個接口函數。考慮定時器有個建立和銷燬的過程，看了前面兩個接口函數，就不容置疑的把建立的過程置入 contextinitialized，把銷燬的過程置入contextdestroyed了。

我把servletcontextlistener的實現類取名爲contextlistener,在其內添加一個定時器，示例代碼如下所示：

import r;

import letcontextevent;

import letcontextlistener;

import letexception;

import letrequest;

import letresponse;

import servlet;

public class contextlistener

extends httpservlet

implements servletcontextlistener {

public contextlistener() {

}

private r timer = null;

public void contextinitialized(servletcontextevent event) {

timer = new r(true);

ervletcontext()("定時器已啓動");

dule(new mytask(ervletcontext()), 0, 60*60*1000);

ervletcontext()("已經添加任務調度表");

}

public void contextdestroyed(servletcontextevent event) {

el();

ervletcontext()("定時器銷燬");

}

}

以上代碼中, dule(new mytask(ervletcontext()), 0, 60*60*1000)這一行爲定時器調度語句，其中mytask是自定義需要被調度的執行任務（在我的財政數據中心項目中就是報表計算引擎入口），從 rtask繼承，下面會重點講述，第三個參數表示每小時(即60*60*1000毫秒)被觸發一次，中間參數0表示無延遲。其它代碼相當簡單，不再詳細說明。

下面介紹mytask的實現，上面的代碼中看到了在構造mytask時，傳入了letcontext類型參數,是爲記錄servlet日誌方便而傳入，因此需要重載mytask的構造函數（其父類rtask原構造函數是沒有參數的）。在dule()的調度中,設置了每小時調度一次,因此如果想實現調度任務每24小時被執行一次，還需要判斷一下時鐘點，以常量c_schedule_hour表示(晚上12點，也即0點)。同時爲防止24小時執行下來，任務還未執行完（當然，一般任務是沒有這麼長的），避免第二次又被調度以引起執行衝突，設置了當前是否正在執行的狀態標誌isrunning。示例代碼如下所示：import .*;

import letcontextevent;

import letcontextlistener;

import letexception;

import letrequest;

import letresponse;

import servlet;

import let.*;

public class mytask extends timertask {

private static final int c_schedule_hour = 0;

private static boolean isrunning = false;

private servletcontext context = null;

public mytask() {

}

public mytask(servletcontext context) {

ext = context;

}

public void run() {

calendar cal = nstance();

if (!isrunning) {

if (c_schedule_hour == (_of_day)) {

isrunning = true;

("開始執行指定任務");

//todo 添加自定義的詳細任務，以下只是示例

//系統定時接收郵件

email email=new email();

eve();

isrunning = false;

("指定任務執行結束");

}

}

else {

("上一次任務執行還未結束");

}

}

}

到這兒，servletcontextlistener和mytask的代碼都已完整了。最後一步就是把servletcontextlistener部署到您的web工程中去，在您工程的配置文件中加入如下三行：

<listener>

<listener-class>extlistener</listener-class>

</listener>

當然，上面的得換成您自己的包名了。保存文件後，把工程打包部署到tomcat中即可。任務會在每晚12點至凌晨1點之間被執行。

第四篇：《執行：如何完成任務的學問》讀書筆記

《執行：如何完成任務的學問》讀書筆記

在一個具有執行文化的企業裏，它的領導者們所制定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時做出及時靈活的反應，領導者們所制定的戰略也將更加具有可實踐性

“執行就是將計劃落到實處，”他們通常回答，“它的主要內容是如何運營一家公司，而不是構思一個方案和計劃。從本質上來說，它就是一個實現目標的過程。”接着我們問，如何落實一項計劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論是在書刊、報紙還是雜誌上，當你看到執行這個詞的時候，都會得到一種(模糊的)概念，認爲執行就是更爲有效、更爲仔細、更爲注重細節地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。

即使那些意識到執行重要性的人也傾向於認爲執行就是要關注細節。比如說，本?羅森在他的評論中正確地用到了執行這個詞，但即使他能真正地理解了執行的含義和要求，康柏公司的領導層也無法領會這一點。

爲了更好地理解執行的含義和要求，你必須要記住三個要點：

執行是一門學問，它是戰略的一個內在組成部分。

執行是企業領導者的主要工作。

執行應當是一個組織文化中的核心元素。

執行的核心在於三個核心流程：人員流程、戰略流程和運營流程。所有的企業和公司都在以某種特有的方式在利用這三個流程，但在大多數情況下，它們都無法將這些流程緊密地結合起來。人們只是在走走形式，儘快完成這些流程，然後就可以回去繼續從事自己原來的工作。通常情況下，ceo和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時間來對企業計劃——人員、戰略和運營進行評估。而且在大多數情況下，這些評估也都沒有體現出任何的互動性，人們只是坐在那裏看幻燈片，他們並不會提出任何問題。

開展這些流程的過程實際上也就是一個執行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執行文化的企業都能深入而持久地開展這些流程。誰來負責某項工作，如何衡量他們的工作業績，如何進行責任分配？爲了執行一項戰略，企業需要進行哪些人力、技術、生產和資金方面的投入？兩年後，當戰略發展到下一階段的時候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰略繼續執行下去？該戰略是否能夠爲組織帶來取得成功所必需的收益？這項戰略是否可以被分解爲一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現實，並最終得出具體而實際的結論。每個人都表示同意自己的職責，而每個人也都將爲完成自己的任務而開展工作。

執行是企業領導者的工作

拉里：你必須理解人員、戰略和運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們。你在這三個流程上投入的精力越多，你的工作就會越有成效。如果不理解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。”

和六西格瑪一樣，只有當人們接受了足夠的訓練並經常實踐的時候，執行的學問纔會真正發揮作用；如果只有少數幾個人實踐的話，是根本不會產生什麼具有實際意義的結果的。執行必須成爲組織文化中的一部分，促使各級領導者的行爲水平得到改進。

世界上存在不同類型的智力挑戰。構思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉變爲一套可執行的行動方案要更爲複雜，因爲其中將牽涉到一些巨大的智力、情感以及創造性方面的挑戰。

比如說，某部門的一名經理人員計劃在來年要把本部門的銷售額增加8％——即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預算規劃過程中，大多數領導者都會毫不猶豫地接受這個數字。但如果是在一傢俱有執行文化的企業裏，領導者們就會提出更多的質疑，並以

此來判斷這個計劃是否現實。“好的，”他會問這位經理，“你打算通過什麼途徑來實現這些增長呢？你準備通過什麼產品來實現這一目標？客戶對象是哪些人？他們爲什麼要購買你的產品？你的競爭對手會採取什麼措施？你是否制定了什麼階段性目標？”如果在第一季度結束的時候，這個部門沒能實現第一階段的目標的話，這就是一個預警信號：一定是什麼地方出了問題，你必須馬上採取措施。

（實際上，銷售額的估計比軟件估計更具有挑戰性，爲了不斷的改進，估計、計劃、度量分析、改進是必須的環節。即使對於以人爲主的創造性活動，也是如此。

尤其是當一家企業處於重大轉折期的時候，一些關鍵的崗位上必須用對人，企業的核心流程也必須足夠強大，因爲只有這樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計劃也才能得到真正地落實。在施樂公司的這場變革中，兩個條件都沒有具備。）

這真的是一個非常艱難的過程，在執行的過程中，我們內部產生了很多分歧。大家經常爭吵，甚至好幾天都不和對方說話。就拿我來說吧，我是一個非常固執的人，很難向別人妥協。好多次我都感到非常沮喪，有時甚至會離開會議室，準備驅車而去，我甚至在想，?這家公司要完了。?我已經在這裏幹了20多年，它對我來說就像是家一樣，我對它充滿感情。我絕對無法容忍眼睜睜地看着它遭到毀滅。

但無論如何，經過了一番情感和心理鬥爭之後，我還是成功地調整了自己的心態，我對自己說，?我們以前的工作方式不一定要延續到以後，我們必須擁有一種開放的心態。?最後我們大家都成了好朋友，因爲我們在所有問題上都達成了共識。這的確是一段不錯的成長經歷。”

執行的學問是建立在一整套要素之上，對於那些希望嚴格而一致地設計、實施和運營三個核心流程的企業領導者來說，他們必須掌握這一套要素。

領導者的職責之一就是通過不斷學習並把自己的知識和經驗傳給下一代領導者來提高組織當中個人和集體的能力。

最有效的指導方式是：觀察一個人的行爲，然後向他提供具體而有用的反饋，指出對方行爲中的不足，給出具體的例子，告訴對方哪些正確、哪些需要改進。對公司業務和組織問題進行小組討論，通過分析問題、探求每一種解決方案的利與弊，最終做出能夠讓大家都接受的決策，就是一個很好的學習方式。指導者要能夠提出一針見血的問題，迫使人們進行更爲深入的思考和探索，再有針對性的提出恰當的指導和建議，並激勵其做出改進。

在進行培訓之前，需要判斷哪些人真正需要接受培訓，哪些人能夠真正從自己接受的培訓中受益，培訓的具體目標是什麼，你希望培訓能夠提高整個組織在哪一方面的能力。人們最容易掌握的知識是他們最需要的知識。80％的學習都是在教室之外進行的。每一位領導者和監管人員都需要成爲一名教師，教室學習只能給予他們所需要的工具。

第五篇：讀《執行如何完成任務的學問》有感

讀《執行如何完成任務的學問》有感

前不久看了美國的拉里.博西迪,拉姆.查蘭寫的<<執行如何完成任務的學問>>一書,感觸頗多，對待工作，千萬別找任何藉口，要時時刻刻、事事處處體現出服從、誠實的態度和負責、敬業的精神。結合到我們國稅部門來說，要提高各級人員的執行能力，必須解決好“想執行”和“會執行”的問題，把執行變爲自動自發自覺的行動。

一、 提高執行力就要做到加強學習，更新觀念

日常工作中，我們在執行某項任務時，總會遇到一些問題。而對待問題有兩種選擇。一種是不怕問題，想方設法解決問題，千方百計消滅問題，結果是圓滿完成任務;一種是面對問題，一籌莫展，不思進取，結果是問題依然存在，任務也不會完成。反思對待問題的兩種選擇和兩個結果，我們會不由自主的問到，同是一項工作，爲什麼有的人能夠做得很好，有的人卻做不到呢？關鍵是一個思想觀念認識的問題。我們常說，觀念決定思路，思路決定出路。觀念轉、天地寬，觀念的力量是無窮的。一些成功人士也認爲，有什麼樣的思想觀念，就有什麼樣的工作效果。觀念轉變，思想解放具有“核裂變”效應，能夠產生推動發展的不竭動力。對待日常工作，不要總是找藉口，要從自身出發，不斷加強學習更新觀念，不斷分析認識提高自己，改變不執行不作爲的不良習慣，自動自發地做好本職工作。

二、 提高執行力就要做到誠實做人，認真做事

我們常說，誠誠實實做人，認認真真做事。做人要有一個做人的標準，做事也要有一個做事的原則。但具體到實際工作中，常常是有

制度，有措施，也有違章。究其原因，就是一個態度問題，一個責任感強不強的問題，一個做人是否誠實、做事是否認真的問題。要時刻牢記執行工作，沒有任何藉口，要視服從爲美德；工作中無小事，工作就意味着責任，無論在任何崗位，無論做什麼工作，都要懷着熱情、帶着情感去做，而且要竭盡全力、盡職盡責地做好。

三、提高執行力就要做到面對困難，勇往直前

唯物辯證法認爲，任何事物的發展都不是一帆風順的。記住，這是你的工作，無論你在工作中遇到多大的困難，你都要全力以赴完成它。提高執行力就要認識到沒有最好，只有更好 當一個人在工作中做出優異成績，受到表彰獎勵時，總是說，我做得還不夠，還要繼續努力，爭取更大的成績。這是一種戒驕戒躁和誠實謙虛的表現，但也同時說明了一個道理，那就是，無論幹什麼工作，做什麼事，雖然取得了一定的成績，但絕不是最終的，只能算是階段性的勝利。還要再接再厲，好上加好。總之，作爲國稅部門的一員，都應正確理解執行力是工作的核心，想方設法提高我們自身的執行力是我們的天職。我們要想立於不敗之地，就必須要提高執行力，精心打造這一核心競爭力,國稅事業纔會充滿勃勃生機。