專案管理的基本流程與要點通用多篇

專案管理的基本流程與要點 篇一

根據客戶服務中心2010年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中專案管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規範中心專案管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化專案管理流程，明確相關部門在專案立項、專案審批、專案談判、物資採購、物資入庫及出庫、專案實施、專案監控等環節中的職責，實現專案管理的“程式化、動態化、體系化、視覺化”，進一步加強專案成員的責任感，提高工作效率，提高專案實施的有效性，維護公司的合法利益。

一、專案主流程：

二、專案流程說明

1、專案可行性研究。

（1）概念定義：在投資專案建設前期，通過對專案相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資專案“可行”或者“不可行”，並且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。

（2）考慮要素：

a、符合國家巨集觀經濟調控的方針政策和法律。

b、市場預測。

c、技術把關。

d、資源儲備。

（3）適用範圍：各需求室經理、專案負責人對專案的立項考察，杜絕不合適的專案立項。對於10萬元以上專案希望提出可行性研究報告。

2、專案團隊的建設。

（1）專案經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。

a、調查候選人與專案環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。

b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。

c、調查所需的專案管理技能。

（2）適用範圍：各需求室經理由此選擇合適的專案負責人人選，保證專案的順利實施，“合適的人幹適合的事”。

3、供應商選擇的標準

4、招標工作流程。

（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；

（2）招標人編制投標資格預審檔案和招標檔案；

（3）釋出招標資訊（招標公告或投標邀請書）；

（4）發售資格預審檔案；

（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標檔案，並按規定將招標檔案向行政主管部門備案；

（6）組織購買招標檔案的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；

（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標檔案；

（8）組織開標會；

（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；

（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；

（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；

（12）發中標通知書，並將中標結果通知所有投標人；

（13）進行合同談判，並與中標人訂立書面合同。

5、專案需求書及專案請示書寫規範。（範文見附件一，備註：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）

（1）引言：對全篇專案需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。

（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；專案的必要性。

（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本預算：包括預算依據，費用列支專案等。

6、評審準備

（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）

①時間：每週三下午三點，其他時間不安排選型會議。

②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行專案展示，請申請培訓室進行。

③評選委員：按照《關於成立客戶服務（東莞）中心選型、採購競賽評選委員會成員分類庫的通知》要求具體執行。

評選委員專家庫：根據專案的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下：

a、按照專案費用標準劃分：專案總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；專案總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽籤決定。

b、按照專案屬性劃分：（選擇其中一人作為專案專家參加）

綜合類專案：

業務類專案：

培訓類專案：

體驗類專案：

宣傳類專案：

基礎管理類專案：

（2）專案經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。

a、招標的目標；

b、招標專案的範圍和性質；

c、招標檔案中規定的主要技術要求、標準和商務條款；

d、招標檔案中規定評標標準、評標方法和在評標過程當會考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。

（3）制定評標細則。（範例見附件三和附件四）

參照選型評分表，根據專案細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份彙總表，請注意打分表和彙總表的題目及監督員的編制。

7、詳細評審。

（1）商務評審內容：

①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。

②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。

專案管理的基本流程與要點 篇二

“專案”是一個可大可小的詞，它可能是一項相當簡單的活動，比如為辦公樓所有的接待員配上新的個人電腦，也可能是一項很複雜的冒險活動，例如開發系統軟體或進 行系統升級，或者是一項有意義的龐大任務，如全公司採用ERP。一個專案可能只有一個員工或者由來自不同公司的幾十人組成的團隊。它可能是高科技含量的，也可能根本就不含任何技術。作為一位IT經理，你的生活很可能被專案包圍雖然專案管理是一門複雜規範的管理科學（儘管有時它像一門藝術而不是科學），但你不需要所有的複雜的和規範的程式來執行一個成功的專案。

下面的三個規律也許沒有道理可講，但是它們常常被證明是正確的：

①沒有一個重要專案是按時、在預算內或者由啟動者來完成的。

②專案在完成95%之前進展迅速，之後毫無進展。

③當事事進展順利時，將會有問題出現。

根據這三個不是規律的規律，我們可以得出這樣兩個推論。推論一：當事情不能再糟糕時，將有轉機。推論二：當事情順利時，是因為你忽視了某些問題。

專案管理的要點

專案管理(PM)成為一項正式學科並在今天的公司生活中廣泛存在。

一個專案有5個要點需要你回答：目標、專案團隊的成員、時間、花費和公司裡誰將支援它。

專案的大小和範圍有很大的不同，並且它們可能在人們毫無知覺的情況下啟動，可能沒有正式的要求，沒有特定的預算，只有大概的完成日期。另一方面，要求、預算、完成日期可能是完全確定的。

作為一位專案經理最重要的任務是詳細說明一個清楚的專案目標（或一系列目標）。在首先確認目標之前不要做任何事，讓團隊成員和專案贊助者一致同意專案的目標，並把它寫下來。

然後，為你的專案爭取幫助和贊助，你不能獨自一人做專案，你需要其他人的幫忙，可能是公司其他部門的人。

在詳細說明你的目標之後，你還需要詳細解釋達到目標需要的步驟，這些步驟被稱為里程碑。

根據這些要點，你有5個關鍵問題需要得到答案：

①專案的目標是什麼？

②誰將是幫助我完成這個目標的專案團隊成員？

③專案需要花多長時間完成？

④專案將要花多少錢？

⑤其他還有誰會支援這個專案？

想清這些問題後，就可以進入啟動專案階段了。

1、如何啟動一個典型專案

最初專案可能缺乏細節，沒有花費、時間進度或所需資源的架構。事實上，當這些問題數字化時，專案已經被扼殺了，因為它花的時間太長了，要用太多的錢，或者需要很多員工。

而一旦你有一個專案需要管理，不管你自己做或給別人來做，你的工作是好好管理它。顯然，不同規模的專案不能使用同樣的方法管理。在這裡，我們假定我們有一個10人左右的專案團隊，專案將需要4～5個月時間。

首先我們需要明確定義專案目標，因為這樣我們可以把目標作為成果，它將標誌著我們的專案已經成功完成。專案的目標必須具有以下幾個重要特徵：

明確定義。

專案相關重要人員一致同意（這個團隊可以包括那些不直接參與專案的人）。

記錄下來。

除了所考慮的其他問題，我們首先應當確定目標，讓它一致通過，並記錄在案。

認真把你的專案目標與公司總體目標相比較。最好不要把你的部門或你自己看成一個孤島，而要把它看成組織的有機組成部分，使你的專案目標服從公司的總體目標。如果你的公司是汽車零配件商，你正要為公司安裝一套新的電話升級系統，公司裡的許多人會想，他們為什麼必須幫助你，這項活動如何幫助他們。你需要明確答覆這些問題。

在明確定義專案目標的同時，你需要認真考慮專案的正式贊助人。可能你的老闆佈置給你這個專案，你一定要清楚地告訴他你很快就需要他的幫助。如果你自己創 建這個專案，在清楚地勾勒出它的目標後，要清楚地計算出你將從公司的其他人那裡能得到多少幫助。你的專案可能正是公司總裁或其他高階管理人員的得意專案，如果是這樣的話，這樣的贊助和支援能極大地幫助你消除障礙。

2、專案里程碑的重要性

當確定了專案目標後，下一步就是確定專案的里程碑了。我們要清楚地瞭解達到目標需要做哪些事，需要將目標分解成一個個里程碑。這裡不需要分得太細，但是應該將專案分解，以便於思考我們的專案團隊需要什麼人，並且可能開始擬訂一些遠景規劃，包括時間進度、花費和其他資源。

在你確定里程碑時，你也應當指出專案的風險，畢竟有一些事情可能會阻礙一個專案的成功，對於這些，你儘量預見到一些未知的風險。深入理解專案這個概念，因為 你和你的團隊成員完全可能同時捲入幾個專案，每一個規模都不同，每一個都在其週期的不同點，並且每一個都在爭資源，包括你的時間。

假如專案的目標是在公司的所有電腦上安裝升級的微軟Word軟體，而你在一個400人的公司工作，你需要認真計劃如何以及何時來完成這項任務。儘管部門以 外的某些人認為這是一項簡單的任務，但任何有IT經驗的人都知道像這樣的一個升級專案要花很多時間和精力。你不僅要協調公司範圍內的Word的升級，你還 要對給一個伺服器安裝新的作業系統進行監督，還參與購買全公司的電話系統，併為跨部門組合的團隊評估公司新的醫療福利體系。同時你工作的各個專案的每一位 成員也都在為其他更多的專案工作。

專案管理的基本流程與要點 篇三

一、概述

專案策劃的目的建立並維護用以定義專案活動的計劃。

專案策劃階段的主要活動包括：確定專案目標和範圍；定義專案階段、里程碑；估算專案規模、成本、時間、資源；建立專案組織結構；專案工作結構分解；識別專案風險；制定專案綜合計劃。專案計劃是提供執行及控制專案活動的基礎，以完成對專案客戶的承諾。

專案策劃一般是在需求明確後製定的，專案策劃是對專案進行全面的策劃它的輸出就是“專案綜合計劃”。

在筆者經歷或者監管的很多專案中，發現一個規律掌握專案計劃的專案經理在專案過程中管理會比較到位，而不掌握專案計劃或者專案計劃不到位的專案中我們的專案往往出現很多故事，專案管理往往是越管越亂。專案計劃是幫組我們專案經理去理清專案的過程和各組織活動之間的關係，只有搞清楚這些，我們的專案才能被管理起來，否則我們不能談專案管理，只能說我們在管著專案，但是還沒有理清楚，結果則是什麼也沒有管到位。

二、確定專案範圍

專案範圍包括專案需求範圍和專案工作範圍，專案工作範圍是為實現專案目標並使客戶滿意（有效地完成專案目標）而必須做的所有工作，它包括專案的最終產品或服務以及實現該產品或服務所需要做的各項具體工作；在《軟體需求開發》中我已經說過了專案目標和需求範圍的確認，本節內容是確認專案的工作範圍。

專案工作範圍的確定是為了有效地完成專案目標而界定的主要工作內容的活動，會將專案的可交付成果劃分為可控的、易於管理的單元模組。

1、確定客戶提供的工作產品

在確定專案範圍的前，我們要與客戶確認由客戶提供的工作產品或資源，以及這些工作產品或資源的標準、提供時間、方式等資訊。通過確認客戶提供的工作產品我們可以界定專案中的哪部分工作是由客戶完成，哪部分工作將要由專案組去實現。

2、確定交付給客戶的工作產品

在確定專案範圍的同時我們也要確認交付給客戶的工作產品及資源，以及這些工作產品或資源的標準、交付時間、方式等資訊。以確定該專案是否有額外的工作任務。

3、確定專案的工作範圍

在專案中工作範圍與軟體生存階段是基本對應的，專案工作範圍可以理解為我們承擔的主要開發階段，一般的開發階段有：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品整合、系統測試、驗收交付、維護。

4、確定專案的質量目標

與客戶確定我們軟體需要達到的質量目標，在客戶提出的質量目標中往往只有一些非功能需求的目標，大多與技術相關，而在專案開發過程中的質量目標可能客戶不是很關心，涉及過程的質量目標大多也只有交付後的缺陷率。這個時候我們要結合公司的過程能力以及客戶可能提出的質量目標進行能力匹配，並制定出專案的質量目標。過程能力匹配與分析以後單獨進行說明。 過程能力即專案組執行專案活動的子過程能力。如，程式碼生產率（單位：KSL/人月），單元測試bug檢出（個/KSL）等，這些過程能力都有一箇中線，3σ上線以及3σ下線，過程能力是根據公司歷史專案的資料依據“過程標準差”的方法統計分析得出。

5、建立WBS工作包

依據專案需求範圍和專案工作範圍，把需求作為橫座標工作階段作為縱座標，我們可以得到一個專案的基本任務的工作包，我們一般把這類工作包作為WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務返工、專案管理類和專案支援類的工作包。

三、定義專案階段、里程碑

我們定義了專案的目標和範圍，並建立了WBS的工作包。那麼我們如何實現專案的目標，首先我們應該是分解專案目標，一般我們把它分解為里程碑目標或階段目標。

1、確定專案的生命週期模型

專案生命週期各階段的定義，依賴於需求的範圍，專案資源的估計，以及專案的。本質。專案一般都包含多個階段。軟體專案階段的決定，通常包含軟體開發模式的選擇與改進，以說明專案活動間的相互關係與適當次序。生命週期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

2、選擇生命週期模型的準則

A)瀑布模型

適用於新的有較多使用者的產品、平臺/中介軟體開發專案，或者是使用者對開發過程有嚴格要求的工程定製專案 。充分理解使用者需求，且需求是確定不變的。 使用者有一定的能力，對需求的表述是確切的 。所有過程工作產品的控制基線，需要有可見度和可靠性 。

B)原型＋瀑布模型

新領域的應用專案的開發：如企業應用系統開發專案等。專案包含一種新技術，例：新硬體、新的系統架構等。 需求不很清楚。 存在關於效能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問題。 使用者介面對系統成功是很關鍵的，但不很清楚。

C)迭代模型

新領域、新技術的研發專案 。規模較大的專案或產品 。 需求的清晰度低，且需要進一步的調查。技術或體系結構方面的知識匱乏。

3、定義專案的階段

我們依據以確定的生命週期模型定義專案階段，在定義階段的時候需要明確每個階段的輸入、輸入、目標及主要工作。

定義專案階段主要是對輸入、輸出以及工作量、規模、質量目標偏差控制範圍的定義，我們一般定義輸入工作產品的標準、要達到的質量目標，輸出工作產品的標準，要達到的質量目標。階段工作產品的工作量、規模以及質量目標的偏差控制範圍，每個步驟的細節執行方式及這些細節活動的檢查方法。如果階段和里程碑時間點一致，可以與里程碑一起判斷階段目標的達成。

4、定義專案的里程碑

在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說的需求開發、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品整合、系統測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設立根據專案規模和特點為需求、設計、編碼＋單元測試、產品整合＋系統測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產品為一個里程碑，如果規模很大可以按照瀑布模型設立子里程碑。

迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個里程碑。

我們上面說了里程碑定義的準則，簡單理解里程碑可以作為是專案的一個可交付並能給專案工作承上啟下的點，所以里程的目標、准入和準出的定義，是在專案實施中對專案能否達成專案目標的檢查依據。

里程碑的准入準則，就是輸入里程碑的工作產品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產品標準、要達到的質量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產品的標準和達到的質量目標。還要判斷這個里程的進度、成本、工作量、規模的偏差以及專案的變更是否在控制範圍內。

5、定義專案的過程

確定專案執行過程中的子活動級活動的順序，並給出這些活動的輸出。在大部分公司都有一個專案執行過程的全集，專案在開始的時候依據專案的工作範圍缺確定專案要執行的子過程以及輸出的工作產品，在CMMI中把這個活動叫做裁剪專案過程定義，在這裡我們要說明的是“裁剪”不是“裁減”，在對專案過程裁剪的時候我們不是簡單地考慮做或者不做，應該在不做的時候考慮是合併還是用其他的替代方法來執行。

四、估算專案規模、成本、時間、資源

對於已確定的專案範圍，定義了階段和里程碑，那麼我們每個階段的輸出的工作產品的工作量、成本、質量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據，而要估算工作量、成本等工作產品屬，我們就必須先估算出工程階段每個工作包的工作產品規模。

1、估算的順序

在整個估算中，規模的估算是基礎，大部分的估算都是基於專案規模的估算而來的。在規模時，對於採用的類是技術、開發語言、架構的專案，他們的工作產品規模與需求規模的比例是基本穩定的。如：1個簡單的資料庫錄入功能，用Java編寫的程式碼一般是20行，概要設計是1頁，詳細設計是1.5頁，需要20個單元測試用例等。這個比例關係的變化是很少的，但是工作量和公司的生產率人員水平等都有關係，估算工作量我們要考慮的人為因素要更多。所以我們對最穩定的那部分優先估算。

2、確定估算的方法

目前典型的估算方法有：經驗值估算、功能點估算。

但是我們發現選擇了估算方法，在專案執行中我們會發現這些估算很不準確。建立公司的估算能力是解決估算準確性的唯一途徑，估算能力一般是根據公司歷史專案的資料來建立估算的模型。當然我們為了獲取更準確的估算值，也會採用多種估算方法，通過多種估算結果去驗證估算的準確性。

3、確定估算因素

在確定估算方法後我們依據估算方法的特點要去了解專案具體功能的特點，一般設計及實現的複雜度、技術要求、可維護要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與專案的複雜度相關，還有一些特殊的業務功能也會給專案的複雜度相關，這些要素就是能否準確估算專案前提。

4、估算工作量和成本

一般工作量和成本的估算是依據專案的估算模型，依據工作產品的規模去估算工作產品的工作量。

成本的估算我們要考慮專案管理類、支援類及返工的工作量。在建立專案度量能力和模型的時候我們可以從歷史專案中推出這些工作量的估算模型。一般每個開發階段都要預留15～20％的工作量用於返工。管理類的工作量一般是專案總開發工作量的10％，質量保證、MA及其他支援類的工作量一半是專案總工作量的2～5%。

5、估算專案的時間

依據已經估算出的專案規模，每個階段的工作量，結合現有資源估算專案的概要時間，時間估算的結果是階段、里程碑、專案的起至時間。

6、估算專案的風險

依據歷史專案積累的風險，在專案開始階段對專案的技術、管理、質量、資源、需求等方面可能出現的風險進行全面評估。並評估出來的風險制定規避和管理措施。

7、估算的評審

專案的估算結果一般就是專案預算，我們一般先要對這些預算進行技術評審，以確定預算的合理性。然後還應通過到由公司高層的管理評審。

五、建立專案組織

我們已經有了估算結果和各個階段的時間，這個時候是我們考慮專案的組織建立，一般有：PM－專案成員，PM－Leader－專案組成員、PM-SubPM－Leader－專案組成員等模式。

在PM-專案成員這個管理模式是很好管理，這個模式下一般專案組人員規模不超過10個人，專案在對問題進行溝通的時候一般靠喊一喊就能全部傳達。

在後面2個模式中，專案組成員規模一般都在10個以上有的大型專案甚至能到幾百人。為了將這些團隊管理好，我們要建立使專案組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監控的方法及流程，要明確各個崗位的職責和權利，要明確各個層級溝通及彙報的方式，明確各個組間的溝通及彙報的方式。只有明確了這些才能保證專案組的各個團隊都能高效運作，這個也是企業管理文化在專案中的體現。

六、建立專案綜合管理計劃

為了能使專案能正常開展並且有依據，我們需要建立一個綜合的專案管理計劃。這些計劃的主要內容有:

1) 專案的質量目標

定義專案各個子過程及工作產品的質量目標。

2) 專案的生命週期模型

定義專案的生命週期模型。

3) 專案的階段和里程碑計劃

定義專案的階段、里程碑的輸入、輸出準則，以及階段、里程的主要活動及時間計劃。

4) 專案的監控計劃

定義專案的監控物件、監控頻率、監控原則、監控依據，定義專案的會議制度、溝通方式、以及專案中出現問題的溝通及彙報原則。

5) 專案的度量計劃

依據監控要求和公司要求，定義專案要進行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結果儲存方法。

專案管理的基本流程與要點 篇四

一、專案由來

中國與俄羅斯兩國建立了長期的戰略合作伙伴關係，兩國政府確定分別舉辦國家年，2006年在中國舉辦了俄羅斯年，2007年在俄羅斯舉辦了中國年，兩國友好年活動將大大推動中俄在政治、經濟、科技、文化、教育、軍事等各領域全方位多層次的全面合作。兩國政府在人才培養和互派交流方面也採取了積極的舉措。

早在本世紀初，俄羅斯政府確定每年資助全球1000名優秀的國際學生到俄羅斯高等院校留學，由俄羅斯教育部直接錄取，按名額分配到相關高等院校，以獎學金的方式資助學費，並每月發給部分生活費，所在院校免收這些留學生的住宿費。

中國留學人才發展基金會通過與俄方教育發展研究機構的合作，取得向俄羅斯教育部選拔推薦優秀的公費中國留學生的資格，承擔為申請學生諮詢說明、培訓測試、選拔推薦、申請入學批准、辦理簽證手續、行前培訓、赴俄羅斯院校接機報到、辦理公費獎學金手續、監管援助等全程的服務工作。

二、專案優勢

1、獎學金留學生就讀的學校、專業、課程都是經俄羅斯教育部直接考評後確定的大學、學院等高等院校，這些院校都是國立的，歷史悠久，師資力量強，教育質量高，畢業後就業率高；

2、對獎學金留學生俄羅斯教育部作為專家後備人才跟蹤管理，學生情況進入俄羅斯專家後備人才資訊庫，不僅畢業後有可能被聘為專家，而且學習期間在社會活動、生活方面享受一定的專家待遇；

3、獎學金留學生被俄羅斯教育部指定的學校錄取，在校學習期間的學費、住宿費免交，只要學生學習好，還可每月至少獲得教育部發放生活補貼費1000盧布以上；

4、交付俄羅斯教育部的管理費比照自費學生大學5年（普通專業一年預科、4年本科）應付的學費、住宿費總數至少減少60%以上，即只相當於不到40%，而且是一次性交齊5年的管理費，可避免因學費、住宿費逐年上漲而多交（俄羅斯各高校的學費、住宿費每年以15%-20%的比例上漲）；

5、獎學金留學生連續2年以上綜合成績優秀將有資格獲得中國留學人發展基金會頒發的優秀中國留學生證書和獎學金；

6、由中國留學生人才發展基金會選拔推薦被錄取為俄羅斯教育部獎學金留學生資格的學生，在赴俄羅斯臨行前發給以歐美同學會名義出具的給中國駐俄羅斯大使館教育處的介紹函，留學期間可得到大使館的幫助和關照；

7、獎學金留學生自動成為歐美同學會留俄分會的會員，在俄羅斯期間優先參加俄羅斯中國留學生組織的各項活動，結識其它會員，互通訊息，得到幫助。

三、申請人條件

1、中國應屆高中畢業生（有無俄語基礎均可）；

2、高中畢業會考成績優秀，絕大多數科目為A或B者；

3、受過獎勵、有特殊技能、專長的高中畢業生；

4、參加國家大學聯考，成績達到本科錄取線的優先錄取。

四、選拔推薦和辦理辦法

1、由學生所在學校推薦應屆優秀高中畢業生，提交由本人填寫簽名、學校批准蓋章的俄羅斯獎學金留學生申請評估表、學生畢業會考成績單、學生所獲獎勵證書或特長、專長、特殊技能的證明；

2、由中國留學人才發展基金會進行初步審查、選拔，通知學校同意推薦的學生名單，由學生按申請俄羅斯獎學金留學生提交材料清單準備檔案材料；

3、收齊、整理俄羅斯獎學金留學生申請人檔案材料後，向俄羅斯教育部推薦、報名；

4、俄羅斯獎學金留學生申請被俄羅斯教育部批准後，俄羅斯教育部以公函形式向確定的所轄大學發放錄取通知書和派遣函，並向學生本人發給赴俄羅斯留學邀請函；

5、在中國留學人才發展基金會指導幫助下申請學生持本人護照、俄羅斯教育部的留學邀請函和其他證件到俄羅斯駐中國大使館（除7省市外）和瀋陽領事館（黑、吉、遼3省）、上海領事館（滬、蘇、浙、皖4省市）申請簽證（面籤，免交簽證費，5個工作日內取）；

五、申請學生對就讀學校的選擇和學程

1、每個學生可以申請教育部確定所轄學校中的3所不同的學校，未列入其內的院校還可再報1所，由俄羅斯教育部和學生申請的大學一起按其志願順序和畢業成績綜合評審後，由俄羅斯教育部決定其中1所大學錄取；

2、所有獎學金留學生入學第一年均在教育部指定的專門的大學讀預科，學習俄語和有關課程；

3、獎學金留學生在入學讀預科的第二年六月進行預科考試，考試通過後，升入本人志願並被錄取的大學本科開始大學正式課程學習。如果有特殊情況發生變化，學校負責向學生說明並安排其到就近的大學就讀，學生需服從安排；

4、獎學金留學生從升入大學開始每門課程都達到優良，主要課程達到優秀，可以一直獲得俄羅斯教育部的獎學金，免住宿費，並有每月由俄羅斯教育部頒發的生活費；

5、如果學生在學習期間無法通過升級考試（如預科結業考試、一年級主要學習課程考試成績不及格），學校和教育部將要求學生退學或改為自費生繼續學習，所交管理費不予退還。

六、報名起止時間、入學時間和名額

1、報名起止時間：每年1月1日-8月30日（五月以前的申請成功率最高）

2、入學時間：每年9月1日-12月上旬（就讀的預科學校開學時間根據錄取的國際學生情況，開學時間有所不同）。

專案管理的基本流程與要點 篇五

最近1年來，有不少熟識的朋友在考慮從傳統領域切入到網際網路，或者說是放棄了傳統的生意，而轉型到網際網路方面開始新的創業，他們希望能在網際網路上創立新的事業和新的高度。

但是，在他們印象裡，網際網路是一個比較籠統和模糊的的概念，特別是作為第四媒體的網際網路媒體方面，從專案立項到技術開發，再到後面的運營推廣，這些流程問題，對於他們來說是非常陌生的。

所以在這裡，我以自己這幾年來積累的一些專案經歷和經驗，做下流程概述，希望能起到拋磚引玉的效果，同時也為這些朋友的創業起到參考作用。

一，初步立項：

在立項前我增加了“初步立項”這一步驟，是為了說明：有些老闆在“想做”和“何時做”之間，總是處於一種徘徊狀態，而這個徘徊期往往不短，結果很可能會錯失掉好的時機……

換句話說，也就是優柔寡斷、猶豫不決。

這個階段主要涉及到的人員有：老闆 決策團隊

這個階段的結束標誌是：做 or 不做 （做的話，繼續向下）

二， 正式立項：

到了這一步，我們可以就這個專案可以開始具體的工作開展了。

這個階段，應該完成下面幾個方面的方案：

1，產品定位與產品創意：（目標使用者群體）

2，運營目標：（在網際網路方面一般會用IP和PV以及使用者數、瀏覽數等來數字化考核）

3，預算投入：（有多少錢才能辦多少事）

4，運營方式/成本：（運營、運維、更新、推廣、稽核 等。成本）

5，盈利模式：（目前國內網站盈利模式普遍不清晰，但，總得有個大致方向）

其中，1和2是方向性問題，決定了你這個專案該向哪個方向去努力。3是資源性問題，4是操作層面和後續發展的問題，在立項時也必須要考慮到。

當然第5點的盈利模式也很重要，不過對於大多數網際網路企業來說，盈利模式是在網站發展過程中摸索出來的，而不是一開始就能確定的（例如現在的視訊分享網站，盈利模式都還處於探索中）。

另外，預算投入是整個專案的前提。作為老闆和專案主管，你必須要知道手裡的錢，能夠支援你把這個專案做多久？做到什麼程度？也就是我們常說的“成本預算”及“目標設定”

這個階段主要涉及到的人員有：老闆 決策團隊 運營主管(coo)

這個階段的結束標誌是：“網站整體策劃”通過認可。 （做的話，繼續向下）

三，開始實施：

進行到這一步，就需要確定各職能部門人員了。有些懂技術的老闆會親自帶隊，而有些對網際網路不太懂的老闆會聘請營運長（coo）來負責這個專案的整理管理。

在這個階段，一般由運營主管(coo)來負責招聘到以下人員：

1，策劃（或產品）經理：主要是將專案主管和老闆的大想法落實到細節部分的團隊。如果專案主管是負責大腦的設計師，那麼，策劃產品團隊就是負責整個網站神經系統的設計師。

2，開發部經理：負責網站核心架構的搭建，並帶來團隊進行產品的功能性開發。

3，設計部經理：負責網站相關的設計。

4，推广部經理：負責網站對外市場開拓。

5，編輯部：網站的更新、維護等日常運營功能。

在人員配置初步階段，最好是先將各部門經理先招聘到位，然後再由各部門主管根據自己負責的工作範圍，配置人員及協調專案時間和進度。

另外在很多情況下：

1，1和5這2個部門是同屬於一個團隊的（運營部），不光負責網站前期的策劃，中期的專案協調，還要負責網站上線後的日常運營工作。而且這個工作是光榮而艱鉅的（“光榮在於平淡，艱鉅在於漫長”）。

但是目前有很多公司，會專門設立產品部，來負責新產品的策劃和開發，但是，往往是在開發完畢後，丟給（編輯）運營人員去運營。這樣往往導致了很多不錯的產品由於各種原因在推出後達不到預期的效果。

2，2和3一般情況下會整合為技術部。再加上負責伺服器這邊的運維部，一般由CTO來管理。

3，推广部一般會成立一個獨立的小團隊來開展工作，但是一般也是由COO直接領導的。

這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管

這個階段的結束標誌是：各部門主管人員到崗

四，產品原型：

原型設計：這主要是產品團隊人員的事情了。在充分理解老闆和coo的前提下，按照“網站整體策劃”方案開展網站產品的細化工作。並在規定時間內完成原型設計。

原型設計一般會經歷多次提案多次修改的過程。主要是將早期的“網站整體策劃”中的各種文字描述具體細化成成品網站的一個過程。

這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管

這個階段的結束標誌是：“產品原型”獲得通過

五，開發 設計階段：

到了這一部，一般由COO控制整個專案的進度，各產品經理負責自己範圍內產品的進度。設計和開發部經理配合協調，安排人力進行專案的具體設計和開發工作。具體過程就不多講了。

其它部門：例如推广部、編輯部、客服部 等等運營人員會開始做網站上線前期的準備。

這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 設計開發部門 策劃產品團隊

這個階段的結束標誌是：產品的設計及開發完成程度，達到了產品策劃團隊的要求。

六，內測：

這個階段基本上是策劃、開發、設計都基本上收工了，這個時候需要以運營團隊為主、其它人員為輔，來進行網站的內部測試和內容填充等完善工作了。

這個階段主要涉及到的人員有：團隊所有人員

這個階段的結束標誌是：滿足“網站整體策劃”和“原型設計”的要求，達到上線標準。

七，公測/運營（推出）：

到了這步，網站已經上線了。

這段時間主要工作是：處理bug，優化功能，內容填充 等。

八，運營:

舞臺已經搭好，該輪到以(coo)運營團隊為主的角色們來唱戲了。技術團隊退後做日常維護工作。

九， 結果：

作為一個網際網路企業，其結果無非也就以下幾種方式：

1，自力更生，做強做大。

2，找風投。拿出部分股權換取風投資金，讓自己前期的投入得以套了現。

3，被收購。拿出大部分股權換取資金，帶著利潤套了現。

4，上市。路漫漫其修遠。