EPC專案管理中成本管理

1.簡述

EPC工程總承包市場競爭日益激烈，本文針對長治1號院EPC專案投標過程，分析了成本管理面臨的問題，為全面強化EPC工程總承包專案的成本管理，提高管理效率，實現專案的經濟價值與社會價值的統一，提出相應的管理經驗，希望在後續EPC專案中能起到借鑑作。

2.專案成本管理出現的問題

針對投標過程發現，部分人員在EPC總承包專案成本管理思想的認識上存在誤區，容易導致在具體的實踐應用中缺乏科學性、計劃性，致使成本管理過程會出現問題，制約著EPC工程總承包專案成本管理水平的提升。

2.1責任成本管理體系急需完善

在EPC工程總承包專案成本管理過程中，其組織結構設定存在缺陷，導致責、權、利不相統一，造成責任成本管理工作流於形式，違背專案成本管理的初衷，起不到成本管理應有的重要作用，不能建立一個完善的責任成本體系。

2.2設計人員成本意識有待提高

分析發現影響EPC專案成本最大的階段在設計階段，所以設計人員的成本意識非常重要。可當前，在EPC總承包專案的成本控制中，設計人員的成本意識普遍較低，嚴重影響著成本控制水平。

2.3技術管理水平不足

EPC專案各個環節都會因為技術管理水平的缺陷而對成本管理造成一定的影響。在當前的EPC總承包專案成本管理過程中，如限額設計、價值工程優化設計、標準化管理和動態控制等先進的技術手段並急需得到推廣和有效的實施。

3.專案成本管理的應對措施

首先需認識到，成本管理的中心任務是在健全的成本管理經濟責任制下，以目標工期、約定質量、最低的成本，建成工程專案。

3.1責任成本管理體系的完善

在EPC工程總承包專案中，需要重點解決的問題是如何設計以專案成本管理為核心的責任成本管理體系，使責、權、利相統一。EPC總承包專案管理的組織結構應能滿足EPC總承包專案成本管理和控制的需要。應建立一種“以設計為中心，以全面成本管理為手段，預測成本準確，進而以降低成本，提高效益為目的，實施目標成本控制，責任成本管理”的模式，並形成責任成本核算體系、責任成本控制體系和責任成本組織體系三位一體，才能滿足成本管理的需要。

3.2在專案設計階段推行限額設計

設計和採購作為EPC專案成本最關鍵的環節，從專案成立到設計開始，一直到施工圖方案設計再到施工圖設計，一定要增強設計人員的成本管理控制意識，同時增強設計全過程專案成本控制意識，也就是說，成本管理及控制需要全體專案設計人員共同參與。成本控制的最有效途徑是加強專案設計階段的成本管理，需在設計階段推行限額設計，以保證預期目標的順利實現。限額設計是一種以目標為導向的成本控制方法，主要是依據限定專案所需的效能、限定達到所需使用能力的總時間、限定成本目標值等原則，按照批准的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批准的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計。同時，各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破。通過層層限額設計，在實現了對投資限額的控制與管理的同時,實現了對設計規模、設計標準、工程數量及概預算指標等各個方面有效控制。

3.3提高各個環節的技術管理水平

針對EPC總承包專案來說，專案體制各環節間的風險均由承包商自行承擔，成本管理的關鍵因素是避免各環節的失誤。所以EPC承包商必須建立合理的管理流程和稽核體系，減少在設計、採購、施工等環節中錯誤產生的機率；同時還需具備高技術能力的團隊來執行專案，引進高階人才，建立良好的培訓體系，不斷充實和提高員工的能力。

同時，設計、採購、施工等環節間的配合成效，對於成本控制有著重要的意義，各環節間必須建立緊密有效的聯絡，實現無縫對接，幫助各環節中出現的問題儘早的暴露並解決，相互配合更有效的完成設計、採購和施工等各環節工作。

3.4專案實施階段運用掙得值法

實施階段成本管理控制是實現總體控制目標的重要階段，它的控制效果直接影響著總體的控制效果。而且，實施階段成本管理進入實質性的操作階段，影響因素多，控制難度大。採用掙得值法是一種行之有效的專案管理技術。運用掙得值法測定專案的費用偏差和進度偏差，進行費用、進度綜合控制，並根據專案實際情況預測。實現工程造價的線上與適時控制，使得措施得力、效果顯著。建立一套健全動態的費用和進度監督措施，早發現，早解決，最終實現預期的造價控制。

4.結束語

EPC工程總承包專案成本管理是以正確反映專案實施的經濟成果，降低專案成本為宗旨的一項綜合性管理工作。必須正視EPC工程總承包專案成本管理的問題，採取可行的措施加以完善，進一步提高專案成本管理效率。