一建工程項目總結多篇

【第1篇】2022年一建工程項目管理要點總結(3)

●fidic條件下工程變更的估價：工程師商定或確定合同價格。用新的費率或價格：工程量的變動大於10%;工程量的變化與該項工作規定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%;工程量變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%;這項工作不是合同中規定的固定費率項目。

★索賠費用按國際慣例，建安工程直接費包括人工費、材料費和機械使用費;間接費包括現場管理費、保險費、利息等。

★人工費：施工人員的基本工資、工資性質的津貼、加班費、獎金、法定的安全福利。索賠費用中的人工費：完成合同之外的額外工作所花費的人工費用;非承包商責任的工效降低所增加的人工費用;超過法定工作時間加班勞動;法定人工費增長及非承包商責任工程延期導致的人員窩工費和工資上漲費。

★材料費索賠：由於索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費;客觀原因材料價格大幅度上漲;非承包商責任工程延期導致的材料價格上漲和超期儲存費用;運輸費，倉儲費、合理的損耗費

★施工機械使用費索賠：完成額外工作增加的;非承包商責任工效降低增加的;業主或監理工程師原因導致機械停工的窩工費。窩工費計算：租賃設備，按實際租金和調進調出費的分攤計算;承包商自有設備，按臺班折舊費計算。

★分包費用索賠：分包商的索賠費。

★現場管理費索賠包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費。

★利息索賠：拖期付款的利息;工程變更和延期增加投資的利息;索賠款的利息;錯誤扣款的利息。利率規定：當時銀行貸款利率;當時銀行透支利率;合同雙方協議利率;中央銀行貼現率加三個百分點

★利潤索賠 ：工程範圍的變更、文件有缺陷或技術性錯誤、業主未能提供現場等引起的。 索賠利潤的款額計算通常是與原報價單中的利潤百分率保持一致。

★索賠費用計算方法：實際費用法、總費用法、修正的總費用法。

★實際費用法計算，在直接費的額外費用部分的基礎上，加上應得間接費和利潤

★ 總費用法：發生多次索賠事件以後，重新計算該工程的實際總費用，實際總費用減去投標報價時的估算總費用

★修正的總費用法：按受影響時段內該項工作實際單價，乘以實際完成的該項工作的工程量，得出調整後的報價費用。

★承包工程價款結算方式：按月結算;竣工後一次結算(2個月以內、100萬元以下);分段結算(當年開工，當年不能竣工的單項工程或單位工程按照工程形象進度);他結算方式。

★實行竣工後一次結算、分段結算的工程，當年結算的工程款應與分年度的工作量一致，年終不另清算。

★工程預付款開工後按約定的時間和比例逐次扣回。預付時間應不遲於約定的開工日期前7天。發包人不按約定預付，承包人在約定預付時間7天后向發包人發出要求預付通知，發包人收到通知後仍不預付，承包人可在發出通知後7天停止施工，發包人應從約定應付之日起向承包人支付應付款的貸款利息，承擔違約責任

★工程預付款扣回方法由發包人和承包人洽商用合同的形式確定，可用等比率或等額扣款的方式。

★工程價格計價方法：工料單價、綜合單價。固定綜合單價法是包含了風險費用在內的全費用單價，不受時間價值影響。

★固定綜合單價法計算工程進度款比用可調工料單價法更方便、省事，只將工程量與綜合單價相乘得出合價，再累加。

★工程進度款支付，按當月實際完成工程量進行結算，工程竣工後辦理竣工結算。

★專業監理工程師審覈並簽發竣工結算文件和最終的工程款支付證書。

★建安工程價款動態結算：按實際價格結算法;按主材計算價差;;竣工調價係數法;調值公式法(動態結算公式法)

★調值公式價格調整程序：確定計算品種;合同價格條款寫明經雙方商定調整因素，考覈地點、時點：地點一般在工程所在地，或指定的某地市場價格;時點指某月某日市場價格;確定各成本要素係數和固定係數，各成本要素的係數要根據各成本要素對總造價的影響程度而定。各成本要素係數之和加上固定係數應該等於1

●兩個時點價格：基準日期的市場價格(基礎價格)和與特定付款證書有關的期間最後一天的49天前的時點價格。

★建築安裝工程費用價格調值公式包括固定部分、材料部分和人工部分。

★施工成本控制依據：工程承包合同;成本計劃;進度報告;工程變更;施工組織設計、分包合同文本。

★施工成本控制步驟：比較;分析(核心);預測;糾偏(實質性);檢查。

★偏差分析法：成本實際值與計劃值差，即：施工成本偏差=已完實際成本-已完計劃成本，爲正成本超支，爲負成本節約。

【第2篇】2022年一建工程項目管理要點總結(5)

★大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作：通過編制總進度綱要論證總進度目標實現的可能性。

★總進度綱要內容：項目實施的總體部署;總進度規劃;各子系統進度規劃;確定里程碑事件的計劃進度目標;總進度目標實現的條件和應採取的措施。

★大型項目的結構分析：根據編制總進度綱要，將整個項目逐層分解，確立相應的工作目錄。一級工作目錄，整個項目劃分成若干個子系統;★二級目錄，將每一個子系統分解爲若干個子項目;三級目錄，將每一個子項目分解爲若干個工作項。

★整個項目劃分成多少結構層，應根據項目的規模和特點而定。

★大型項目計劃系統由多層計劃構成，第一層進度計劃，將整個項目劃分成若干個進度計劃子系統;第二層，每個子系統分解爲若干個子項目;第三層，將每個子項目分解爲若干個工作項。

★整個項目劃分成多少計劃層，應根據項目的規模和特點而定。

★項目的工作編碼：每個工作項的編碼，考慮因素：對不同計劃層的標識;對不同計劃對象的標識(如不同子項目);對不同工作標識(如設計、招標和施工工作等)。

★質量控制：採取的作業技術、管理活動。

★質量管理:確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內容，並對其工作效果進行評價和改進的工作。

★質量控制是在明確的質量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監督來實現預期目標的過程。

★建設工程產品適用性，可靠性，安全性，經濟性以及環境的適宜性

★工程項目質量控制包括勘察設計、招標投標、施工安裝，竣工驗收各階段，均應圍繞滿足業主要求的質量總目標而展開。

★項目質量的影響因素：人的質量意識和質量能力;決策;勘察;總體規劃和設計因素;材料、構配件及相關工程用品的質量;施工方案;施工環境。

★總體規劃關係到土地的合理利用，功能組織和平面佈局，豎向設計，總體運輸及交通組織的合理性

★施工技術方案指施工的技術、工藝、方法和機械、設備、模具等施工手段的配置。施工組織方案指施工程序、工藝順序、施工流向、勞動組織方面的決定和安排。

★施工程序：先準備後施工，先場外後場內，先地下後地上，先深後淺，先主體後裝修，先土建後安裝

★施工環境：地質水文氣候自然環境及施工現場的通風、照明、安全衛生防護設施勞動作業環境，由工程承發包合同結構所派生的多單位多專業共同施工的管理關係，組織協調方式及現場施工質量控制系統等構成的管理環境。

★pdca循環原理：計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)、處置(action)

★do環節：計劃行動方案的交底、展開工程作業技術活動。計劃交底目的：使具體的作業者和管理者，明確計劃的意圖和要求，掌握標準，規範行爲，全面執行計劃方案，步調一致實現預期的目標。

★check：自檢，互檢、專職管理者專檢。兩方面:是否嚴格執行了計劃行動方案;實際條件是否發生了變化;不執行計劃原因。計劃執行的結果，即產出的質量是否達到標準的要求，對此進行確認和評價。

★action：對於質量檢查所發現的質量問題或質量不合格，及時進行原因分析，採取必要措施，糾正，保持質量形成的受控狀態。分糾偏和預防兩步。

★三階段控制原理：事前控制、事中控制和事後控制。

事前控制：預先進行周密的質量計劃。強調質量目標的計劃預控，按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。

★事中控制：對質量活動的行爲約束，對質量活動過程和結果，來自他人的監督控制。包含自控和監控兩環節，關鍵還是增強質量意識，發揮操作者自我約束自我控制，即堅持質量標準是根本的，監控或他人控制是必要的補充，沒有前者或用後者取代前者都是不正確的

★事後控制：對質量活動結果的評價認定和對質量偏差的糾正。

★三全控制管理：全面、全過程、全員參與

★全面質量控制：建設工程各參與主體的工程質量與工作質量的全面控制。

★全員參與質量控制作爲全面質量所不可或缺的重要手段就是目標管理。

★工程項目質量控制系統與企業質量管理體系不同：用於特定的工程項目質量控制(目的不同);涉及工程項目實施中所有的質量責任主體(範圍不同);控制目標是工程項目的質量標準(目標不同);是一次性的，並非永久性的(時效不同);有效性一般只做自我評價與診斷，不進行第三方認證(評價方式不同)。

★項目質量控制系統構成：控制內容:勘察設計;材料設備;施工安裝;竣工驗收。實施的主體:建設單位;工程項目總承包企業;勘察設計單位;施工企業(分包商);工程監理企業。控制原理:計劃系統;網絡系統(主體構成、合同關係和管理關係，控制的層次和界面);措施系統(技術措施、組織措施、經濟措施和管理措施的安排);信息系統(收集、整理、加工和文檔資料的管理)。

★項目質量控制系統建立原則：分層次規劃;總目標分解;質量責任制;系統有效性的原則。

★項目質量控制工作制度：質量控制例會、協調、驗收和質量責任制度。

★項目質量控制系統的活力在於它的運行機制，而運行機制的核心是動力機制，動力機制來源於利益機制。

★約束機制取決於自我約束能力和外部監控效力。

★控制系統運行的反饋機制運行的狀態和結果的信息反饋，是進行系統控制能力評價，併爲及時做出處置提供決策依據

★施工質量控制總體目標：執行法規和強制性標準，正確配置生產要素和用科學管理方法，實現預期使用功能和質量標準。是參與各方的共同責任。

★建設單位質量控制目標：全過程的全面質量監督管理、協調和決策，保證竣工項目達到投資決策所確定的質量標準。

★設計單位在施工階段質量控制目標：驗收簽證、設計變更控制及糾正施工中所發現的設計問題，採納合理化建議，保證竣工項目與所規定的標準一致。

★施工單位的質量控制目標：全面質量自控，保證交付滿足規定的質量標準的建設工程產品。

★監理單位在施工階段的質量控制目標：審覈施工質量文件、報告報表及旁站檢查、平行檢驗、施工指令、結算支付控制等手段，保證質量達到規定質量標準。

★施工質量控制過程：施工準備、施工過程、施工驗收。

【第3篇】2022年一建工程項目管理要點總結(4)

●進度偏差=已完實際時間-已完計劃時間或=擬完計劃成本-已完計劃成本，爲正值，工期拖延，爲負值工期提前。

★偏差分析方法：橫道圖法、表格法、曲線法。

★橫道圖法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。

★表格法：最常用，靈活、適用性強，信息量大，可藉助於計算機

★曲線法：豎向距離表示成本偏差，水平距離表示進度偏差。很難直接用於定量分析，只能對定量分析起一定的指導作用。

★施工成本分析：會計覈算、業務覈算和統計覈算

★施工成本分析方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

★比較法(指標對比分析法)形式：實際與目標對比;本期實際與上期實際對比;與本行業平均水平、先進水平對比。

★比率法：相關比率法;構成比率法(比重分析法或結構對比分析法，可看出量、本、利比例關係);動態比率法(基期指數和環比指數)。

★綜合成本分析方法：分部分項工程成本分析;月(季)度成本分析;年度成本分析;竣工成本的綜合分析

★分部分項工程成本分析：施工項目成本分析的基礎。對象爲已完成分部分項工程，分析方法：進行預算成本、目標成本和實際成本的三算對比。資料來源(依據)：預算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。

★年度成本分析依據：年度成本報表。內容重點是針對下一年度的施工進展情況規劃提出切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現。

★單位工程竣工成本分析：竣工成本分析;主要資源節超對比分析;主要技術節約措施及經濟效果分析。全面瞭解單位工程的成本構成和降低成本的來源。

★進度控制：動態的管理過程，包括進度目標的分析和論證，在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃和進度計劃的跟蹤檢查與調整。

★進度目標分析和論證目的：論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現。

★進度控制目的：通過控制以實現工程的進度目標。

★業主方進度控制任務：控制整個項目實施階段的進度

★不同深度進度計劃系統：總進度規劃;項目子系統進度規劃;項目子系統中的單項工程進度計劃。

★不同功能進度計劃系統：控制性進度規劃;指導性進度規劃;實施性(操作性)進度計劃。

★不同項目參與方的進度計劃系統：業主方編制的整個項目實施的進度計劃;設計進度計劃;施工和設備安裝進度計劃;採購和供貨進度計劃等。

★不同週期進度計劃系統：5年建設進度計劃;年度、季度、月度和旬計劃。

★網絡計劃類型：雙代號;單代號;雙代號時標;單代號搭接。

★橫道圖進度計劃法：傳統的，表達方式較直觀，易看懂。缺點：工序之間的邏輯關係不易表達清楚;適用於手工編制計劃;不能確定計劃的關鍵工作、關鍵路線與時差;工作量較大;難以適應大的進度計劃系統。

★網絡組成：圖箭線、節點，表示工作流程的有向、有序網狀圖形。一個網絡圖表示一項計劃任務。節點都必須有編號，其編號嚴禁重複，並應使每一條箭線上箭尾節點編號小於箭頭節點編號。虛箭線不代表實際工作，爲虛工作，不消耗時間和資源。虛工作表示相鄰兩項工作邏輯關係。

★在單代號網絡圖中，虛擬工作只能出現在網絡圖的起點節點或終點節點處。

★工藝關係：生產性工作間由工藝過程決定的、非生產性工作間由工作程序決定的順序關係

★組織關係：組織安排需要或資源調配需要而規定的順序。

★關鍵線路法(cpm)中，線路上所有工作持續時間總和爲總持續時間。總持續時間最長的爲關鍵線路(總工期)。

★雙代號時標網絡：實箭線表示工作，虛箭線表示虛工作，波形線表示自由時差。

★單代號搭接網絡：sts開始到開始的時距;ftf完成到完成的時距;stf開始到完成的時距;fts完成到開始的時距。

★網絡計劃劃分：持續時間：肯定型問題、非肯定問題、隨機。工作和事件：事件網絡、工作網絡。計劃平面的個數：單平面;多平面(多階或分級)。

★雙代號、單代號：d持續;es早開;ef早完;lf遲完;ls遲開;tf總時差;ff自由時差。

★工期：計算工期tc;要求工期tr;計劃工期tp。

★工期計算方法：標註法、節點計算法、標號法

★總時差：不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

★自由時差：不影響其緊後工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。

★自由時差不會超過總時差。當工作的總時差爲零時，自由時差必爲零。

★efi-j=esi-j+di—j 早開等於其緊前工作早完值。

★遲開lsi-j=lfi-j-di-j 應等於其緊後工作遲開最小值。

★總時差等於該工作遲完與早完之差，或該工作遲開與早開之差。

★自由時差：有緊後工作，等緊後工作早開減本工作早完之差的最小值。無緊後工作的，等於計劃工期與本工作早完之差。

★計劃工期等於計算工期，總時差爲零的是關鍵工作。關鍵線路上可能有虛工作。

★ 本工作與其各緊後工作間存在虛工作，et爲本工作緊後工作開始節點最早時間，不是本工作完成節點的最早時間。

★選擇縮短持續時間的關鍵工作時考慮因素：縮短持續時間不影響質量和安全;有充足備用資源;縮短持續時間所需增加的費用相對較少。

★影響工程進度風險：組織風險;管理風險;合同風險;資源風險;技術風險。

★信息技術：軟件、局域網、互聯網以及數據處理設備。提高進度信息處理的效率、提高進度信息的透明度、促進進度信息的交流和項目各參與方的協作。

★進度控制經濟措施:資金需求計劃、供應條件和經濟激勵措施;資源需求計劃;預算會考慮加快工程進度所需要的資金。

★進度控制技術措施：設計技術和施工技術的選用;設計工作的前期，與工程進度的關係作分析比較;施工方案考慮對進度的影響

★項目總進度目標：整個項目進度目標，項目決策階段時確定，業主方管理的任務

★項目的實施階段總進度：設計前準備階段進度;設計進度;招標進度;施工前準備進度;工程施工和設備安裝進度;物資採購進度;項目動用前的準備工作進度。

【第4篇】2022年一建工程項目管理要點總結(2)

★進度糾偏的措施：組織措施(調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(管理的原因，並採取相應的措施;調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理);經濟措施(及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金);技術措施(改進施工方法和改變施工機具)

★施工中投資計劃值和實際值比較：合同價與概算;合同價與預算;工程款支付與概算;工程款支付與預算;工程款支付與合同價;工程決算與概算、預算和合同價。

★投資控制糾偏措施：組織措施(調整組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員);管理措施(限額設計，調整投資控制方法和手段，價值工程);經濟措施(制定節約投資獎勵措施);技術措施(調整或修改設計，優化施工方法)。

★大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師註冊證書的人員擔任

★國際上項目經理地位和作用、特徵：項目管理班子的負責人(領導人)，並不一定是一個企業法定代表人在工程項目上的代表人;僅限於從事項目管理工作，主要任務是項目目標的控制;不是技術崗位，是管理崗位;組織系統中的管理者

★項目經理管理權力：組織項目管理班子;受託簽署有關合同;指揮項目生產經營活動，調配並管理工程生產要素;選擇作業隊伍;經濟分配;其他管理權力

★項目施工建立以項目經理爲首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制。項目經理在施工中處於中心地位，對施工負有全面管理的責任

★人力資源管理工作步驟：編制人力資源規劃;招聘;解聘;甄選;員工的定向;員工的培訓;形成能幹的員工;員工的績效考評;員工的業務提高和發展

★人力資源管理任務：編制組織和人力資源規劃;組織項目管理班子人員的獲取;管理項目管理班子的成員;團隊建設

矩陣式組織結構：項目管理班子成員要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。

★國際上，項目總承包模式：獨立地;設計單位和施工單位組成聯合體或合作體，項目結束後聯合體或合作體解散;施工單位承接;;設計單位承接

★項目建設綱要或設計綱要內容：項目定義;設計原則和設計要求;項目實施技術大綱和技術要求;材料和設施的技術要求

●國際上民用建築項目工程總承包的招標多數採用項目功能描述的方式，而不採用項目構造描述。

●需要旁站監理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，書面通知監理

●項目策劃旨在爲項目建設的決策和實施增值。增值反映在：人類生活和工作的環境保護;建築環境;項目的使用功能和建設質量;建設成本和經營成本;社會效益和經濟效益;建設週期;建設過程組織和協調。

★項目策劃的過程是專家知識及信息的組織和集成

★工程項目策劃是開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識：組織知識;管理;經濟;技術;設計經驗;施工;項目管理經驗;項目策劃經驗。

●項目決策階段策劃內容：建設環境和條件的調查與分析;項目目標論證與項目定義;項目結構分析;與決策有關組織、管理和經濟方面的論證與策劃;與決策有關的技術方面論證與策劃;決策風險分析。

●項目實施階段策劃的主要任務：定義如何組織開發或建設。

★風險：可能出現的影響項目目標實現的不確定因素。

★風險量：不確定的損失程度和損失發生的概率。

★事件處於風險區a，應採取措施，降低其概率，使移至b區;或採取措施降低其損失量，使移至c區。風險區b和c的事件應採取措施，使移至d區。

●項目的風險類型：組織風險;經濟與管理;工程環境;技術風險

★組織風險：設計人員和工程監理工程師的能力;承包商管理人員和一般技工的能力;機械操作人員的能力和經驗;損失控制和安全管理人員的資歷和能力。

★經濟與管理風險：工程資金供應條件;合同風險;現場與公用防火設施的可用性及其數量;事故防範措施和計劃;人身安全控制計劃;信息安全控制計劃。

★工程環境風險：自然災害;岩土地質條件和水文地質條件;氣象條件;引起火災和爆炸的因素

★技術風險：工程設計文件;工程施工方案;工程物資;工程機械。

●風險管理工作流程：風險辨識(分析存在哪些風險);風險分析(對各種風險衡量其風險量);風險控制(制定風險管理方案，採取措施降低風險量);風險轉移(對難以控制的風險進行投保);風險監控。

★施工成本管理：保證工期、質量滿足要求，用組織、經濟、技術、合同措施把成本控制在計劃內，尋求程度成本節約

★施工成本管理的任務：預測、計劃、控制、成本覈算、成本分析和成本考覈。

★施工項目成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據。

★施工成本計劃：以貨幣形式的生產費用、成本水平、成本降低率、爲降低成本所採取的主要措施和規劃的書面方案

★施工項目成本控制從投標階段開始到竣工驗收，企業全面成本管理的重要環節

★施工成本控制：事先控制、事中控制(過程控制)、事後控制。

★成本分析方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

★組織措施：實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

★運用技術糾偏措施關鍵：能提出多個不同的技術方案;對不同的技術方案進行技術經濟分析。

★經濟措施：編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標;風險分析。

★合同措施：參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠;分析不同合同之間的相互聯繫和影響，每一個合同作總體和具體分析。

★施工成本計劃編制依據：合同報價書、施工預算;施工組織設計或施工方案;人、料、機市場價格;公司頒佈的材料指導價格、公司內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格;週轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準;己簽訂的工程合同、分包合同(或估價書);結構件外加工計劃和合同;有關財務成本覈算制度和財務歷史資料;其他相關資料。

★編制按時間進度的施工成本計劃，可利用控制項目進度的網絡圖進一步擴充。編制網絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目劃分要求，考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求。

★工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，綜合單價由承包人提出，經發包人確認。

★工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內的，執行原有的綜合單價;屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少後剩餘部分的工程量的綜合單價由承包人提出，發包人確認。

★工程變更價款確定方法：合同中已有適用於變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款;只有類似的，參照類似價格;沒有適用或類似，承包人提出適當的變更價格，工程師確認。

★採用合同中工程量清單單價或價格的情況：直接套用、間接套用、部分套用

★協商單價和價格是基於合同中沒有(適用或類似)或有但不合適的情況而採取

【第5篇】2022年一建工程項目管理要點總結(1)

★項目管理核心任務是項目的目標控制

★項目決策期管理主要任務：確定項目的定義。實施期任務是通過管理使項目的目標得以實現。

★業主方項目生產過程的總集成者、總組織者，業主方的項目管理是管理的核心。

★按工作性質和組織特徵，項目管理分：業主方;設計方;施工方;供貨方;建設項目總承包方的項目管理。

★業主方：投資方、開發方和由諮詢公司提供的代表業主方利益的。施工方：施工總承包方和分包方的，供貨方：材料和設備供應方。建設項目總承包：設計和施工任務綜合承包，設計、採購和施工任務綜合承包(epc承包)。

★業主方項目管理的目標：投資(總投資)、進度(動用或交付的時間)和質量。

★全壽命週期包括決策、實施、使用階段。

★安全管理是項目管理中的最重要的任務，投資控制、進度控制、質量控制和合同管理物質利益。

★設計方管理目標：設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。

★施工方管理目標：施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質量目標。

★總承包管理目標：項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。

★推行監理制度目的：確保工程建設質量;提高建設水平;充分發揮投資效益.

★監理依據：國家批准的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規和工程建設監理合同及其他工程建設合同

★必須實行監理：國家重點建設工程;大中型公用事業工程;成片開發建設的住宅小區工程;利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金;其他工程

★我國的建設工程監理屬於國際上業主方項目管理的範疇。

★建設監理：高智能有償技術服務，國際上歸爲工程諮詢(工程顧問)服務。

★監理內容：控制建設的投資、建設工期、工程質量;進行合同管理，協調有關單位

★組織研究系統的組織結構模式、組織分工、工作流程組織。

★組織結構模式：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。

★職能：傳統的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設縱向和橫向部門，指令源兩個，用於大的組織系統。

★組織結構模式反映各子系統間或各元素(各工作部門)間的指令關係。組織分工反映各子系統或各元素分工。組織結構模式和組織分工都是相對靜態的組織關係。

★工作流程組織反映各項工作間邏輯關係，動態關係。包括管理工作、信息處理流程、設計工作、物資採購、施工流程。

★項目管理的組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。

★控制目標措施：組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施，組織措施最重要。

★項目結構圖(project diagram)或wbs：通過樹狀圖對項目的結構逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結構框架。

★項目組織結構圖(obs圖)：反映各子系統間和各元素(如各工作部門)間組織關係，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關係。

★業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理諮詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。

★項目組織結構圖應反映項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協調等主管工作部門或主管人員之間的組織關係。

★合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關係。

★兩個單位間有合同關係，在合同結構圖中用雙向箭桿聯繫。有管理指令關係，則用單向箭桿聯繫。

★建設項目管理規劃：綱領性文件，總體上和宏觀上分析和描述：爲什麼;做什麼;怎樣;誰;什麼時候;總投資;總進度。

★建設工程項目管理規劃：整個實施階段，業主方項目管理。可以委託建設項目總承包方編制。

★項目管理規劃內容：概述;目標分析和論證;組織;採購和合同;投資;進度;質量;安全、健康與環境;信息;技術路線和關鍵技術的分析;設計;施工;風險管理的策略。

★國際上業主方項目管理方式：自行;委託;共同。

★設計任務委託模式：設計總負責單位;平行委託多個設計單位。

★施工任務委託模式：施工聯合體或施工合作體爲施工總包單位;總包管理單位;平行委託多個施工單位。

★業主方綜合委託模式可稱爲建設工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。

★工程總承包企業對質量、工期、造價負責。工程總承包企業可將部分工作發包給具有相應資質的分包企業;分包企業對總承包企業負責

★總承包方式：設計施工總承包(dbuild)、設計採購施工(epc)總承包。

★國際上業主方物資採購模式：自行採購;與承包商約定某些物資的指定供貨商;承包商採購。

★項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法。

★目標動態控制糾偏措施：組織措施;管理措施;經濟措施;技術措施。