上半年績效總結與分析(精選多篇)

第一篇：上半年績效總結與分析

xx年上半年績效總結與分析

截止xx年6月30日，公司總人數爲1254人，參加考評人數1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考覈情況，我們從數據及填寫情況進行分析：

一、生產質量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

70—79分15015092171198

60—69分101083931

60分以下00080

優點：1、部分中心領導對分管部門責任人的考覈比較有針對性，能體現部門階段目標，考覈有重點，如程總每月對質檢部負責人的考覈就對加強質量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對考覈總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規範，如生產部大部分員工填寫很規範，有自評和領導考評，有分析和改進方向及措施；

3、分管領導大部分都較重視績效的填寫質量，如每月中心主要領導張總對生產部、質檢部所交績效都進行查閱；

4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產部部分員工經常對如何改進工作環境、提高工作效率、提升工作質量提出了一些不錯的建議；

當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在着不少問題：

1、雖然大多數中心領導比較重視，但還是有部門領導不重視，如維修部連續幾個月無領導考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發生；

2、交納《績效考覈表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考覈表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才於7月7日左右陸續交齊；

3、員工自評還有計流水帳的現象，如質檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無分析無改進計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續性，特別是質檢部大部分一檢和二檢，績效考覈如同打草稿，隨意性太強；

4、績效考覈沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考覈渠道，甚至有時出現“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產部、質檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領導或分管負責人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；

5、考評流於形式，有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據，尺度不一，有打人情的現象，如質檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優、劣處，更談不上指導工作了，而且不同班組間考評分的數值相差較大，致使表現相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質檢部5月份績效考覈表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，佔40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低於75分的僅有2人，佔9.5%；

6、填寫不規範，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考覈可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考覈表無人考評（其績效考覈是代寫），且部長對員工的考覈由統計人員代寫。

二、供應中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上11141

80—89分2525241420

70—79分11111353

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考覈的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場管理部員工反映績效考覈表內容沒有針對性，很難起到考覈作用；

3、有些部門不能很好地利用績效考覈，對績效考覈重視但不落實，特別是有些部門的負責人對績效考覈的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙爲理由而晚交績效或未交，不能用績效考覈考覈人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考覈表一直遲遲未交；

4、負責人考評有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規部不能用績效指導工作，不能起到激勵和導向作用。

五、營銷中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上13132131510

80—89分40808364317

70—79分363610162316

60—69分2828913910

60分以下6635108

優點：綜合今年上半年營銷中心績效考覈情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規範，部門負責人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因爲實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。

但是從其填寫質量來看，也存在一些不足之處：

1、考評流程方面的問題。一些區域經理未對本區域業務人員進行考評，就直接將業務員給其發送的郵件轉發給人力資源部，另有些區域經理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結果發送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；

2、填寫不規範，有部分區域上的業務人員的《績效考覈表》都由區域經理一手代勞，往往只有領導考評，沒有其工作小結、問題分析及下一步規劃，這類現象比較集中在區域銷售人員比較分散的區域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術方面的障礙。相當多區域經理因爲電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發，致使郵件出現格式錯誤以及漏發、重複等現象。同時公司的郵箱也經常出現問題，導致很多區域的績效不能收到。

綜上所述，我們可以看到，績效考覈流於形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結合，沒有發揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮於表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態中。

績效考覈管理的最終目標就是配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，並通過績效考覈進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。但是，在進行考覈時，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業生涯的規劃、明確下一步的工作方向和發展目標了。

現在公司的績效考覈給我們員工的印象是績效考覈就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是爲什麼要扣就不得而知了，一切都是部門負責人的感覺。而主管們也不把績效考覈當作員工業績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考覈能產生什麼樣的效果可想而知了。

各自爲陣、部門利益至上，同樣導致了考覈流於形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優先處理。各個部門都儘可能地佔有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協調、溝通過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖後腿的現象也時有發生。

目前公司大部分員工認爲人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規劃，就更沒有各自部門的員工職業生涯規劃了。

管理觀念的落後是導致績效考覈工作流於形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業一次創業階段上，管理模式沒有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考覈投入與產出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解爲績效考覈，導致了考覈只是流於形式。

要使績效考覈真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執行問題。要以考覈促進員工的發展，通過考覈發現員工的不足，進行人力資源開發，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考覈這一工具。

針對企業績效管理的現狀，我們制定下一步的改進方向和措施：

1、抓好員工關於績效考覈方面的培訓工作，在新員工培訓過程中加入績效管理的培訓，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓，特別是一些績效考覈技能的培訓，使管理者能充分的運用績效考覈這一工具，爲企業服務。

2、加強部門間的溝通與協調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作並不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發展到一定的規模之後，整合公司的資源就顯得尤爲重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發揮公司整體優勢。

3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質。績效溝通的目的就是爲了“發現問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發現問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提出的後線部門的《績效考覈表》在分管領導考評後要分發到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據我們的環境推行績效管理，而通過績效考覈再造管理模式纔是我們最終的目的。績效考覈能給企業帶來資源整合，優化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環境中，產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度都達到更高的水平。

第二篇：上半年績效總結與分析

標題：上半年績效總結與分析

2014年上半年績效總結與分析

截止2014年6月30日，公司總人數爲1254人，參加考評人數1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考覈情況，我們從數據及填寫情況進行分析

：

一、生產質量中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上99342619

80—89分242242227317372

70—79分15015092171198

60—69分101063931

60分以下00040

優點：1、部分中心領導對分管部門責任人的考覈比較有針對性，能體現部門階段目標，考覈有重點，如程總每月對質檢部負責人的考覈就對加強質量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對考覈總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規範，如生產部大部分員工填寫很規範，有自評和領導考評，有分析和改進方向及措施；

3、分管領導大部分都較重視績效的填寫質量，如每月中心主要領導張總對生產部、質檢部所交績效都進行查閱；

4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產部部分員工經常對如何改進工作環境、提高工作效率、提升工作質量提出了一些不錯的建議；

當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在着不少問題：

1、雖然大多數中心領導比較重視，但還是有部門領導不重視，如維修部連續幾個月無領導考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發生；

2、交納《績效考覈表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考覈表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才於7月7日左右陸續交齊；

3、員工自評還有計流水帳的現象，如質檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無分析無改進計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續性，特別是質檢部大部分一檢和二檢，績效考覈如同打草稿，隨意性太強；

4、績效考覈沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考覈渠道，甚至有時出現“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產部、質檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領導或分管負責人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；

5、考評流於形式，有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工崗的實際工作情況，或考評無依據，尺度不一，有打人情的現象，如質檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優、劣處，更談不上指導工作了，而且不同班組間考評分的數值相差較大，致使表現相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質檢部5月份績效考覈表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，佔40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低於75分的僅有2人，佔9.5%；

6、填寫不規範，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考覈可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考覈表無人考評（其績效考覈是代寫），且部長對員工的考覈由統計人員代寫。

二、供應中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上11141

80—89分2525241420

70—79分11111353

60—69分22500

60分以下00000

優點：1、由於年初供應部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應部由上自下都比較重視績效考覈；

2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫《績效考覈表》，填寫比較工整和規範，反映的工作比較實在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標。

但從供應中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應中心也存在着一些問題：

1、原料倉儲部交績效考覈表一直很及時，但由於6月其部門人員分散，給績效考覈帶來困難，因此未能及時交人力資源部；

2、供應部績效考覈表一直未能及時交人力資源部，在七月初纔將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考覈總結與分析帶來了極大的麻煩。可以想象該部門的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發現和解決績效考覈中存在的問題。

三、技術研發中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上223131

80—89分303025303016

70—79分77810139

60—69分001200

60分以下000000

優點：1、大部分員工都比較重視績效考覈，如應用技術、推广部員工很重視填寫績效考覈表，從該部門5月份的績效考覈表中可以看出，員工在填寫績效考覈表時很認真，充分總結、分析了自己的工作，且提出了很多建議

2、考覈內容修

改較爲及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據，起到了一定的以數據、指標考覈人的作用。

缺點：1、交表不及時，技術研發中心各部門交績效考覈表都很滯後，研發部在六月中旬纔將其部門1、2、3、4、5月的績效考覈表交人力資源部；

2、領導考評由上自下的表現得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據、不嚴謹，甚至無考評，還有如售後服務部4、5、6月績效考評部門領導對員工的考覈評語比較雷同，無針對性；

3、部門領導不重視績效考覈，如應用技術部5月份績效考覈沒有一張考覈表有部門領導意見，更談不上與員工溝通、反饋；

四、管理中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上1313710108

80—89分9393999512014

70—79分222221292120

60—69分115432

60分以下000000

優點：1、管理中心交績效考覈表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛部、法規部等部門1—6月份的績效考覈表一直都比較及時的交人力資源部；

2、考覈有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題；且考覈比較重視員工的思想狀態，特別是在管理中心有些部門在落後於市場要求時，部門對員工的思想引導特別重視，如廠辦、人力資源部等；

3、績效有一定溝通，在整個管理中心，領導考評後大都能與被考覈者見面，進行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導下一步工作的作用。

但從管理中心上半年績效考覈情況看，主要存在着如下問題：

1、有些部門的績效考覈中，分級考覈時太過於細化，考覈未進行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負責人未能及時掌握，如市場管理部對員工的考覈，往往出現部門負責人考覈主管，主管考覈員工，但主管未將考覈和考評意見向部門負責人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負責人在管理工作中不能及時瞭解員工動態，管理不具針對性；

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考覈的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場管理部員工反映績效考覈表內容沒有針對性，很難起到考覈作用；

3、有些部門不能很好地利用績效考覈，對績效考覈重視但不落實，特別是有些部門的負責人對績效考覈的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙爲理由而晚交績效或未交，不能用績效考覈考覈人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考覈表一直遲遲未交；

4、負責人考評有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規部不能用績效指導工作，不能起到激勵和導向作用。

五、營銷中心：

一月二月三月四月五月六月

90分以上13132131510

80—89分40406364317

70—79分363610162316

60—69分2828913910

60分以下6635107

優點：綜合今年上半年營銷中心績效考覈情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規範，部門負責人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因爲實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。

但是從其填寫質量來看，也存在一些不足之處：

1、考評流程方面的問題。一些區域經理未對本區域業務人員進行考評，就直接將業務員給其發送的郵件轉發給人力資源部，另有些區域經理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結果發送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；

2、填寫不規範，有部分區域上的業務人員的《績效考覈表》都由區域經理一手代勞，往往只有領導考評，沒有其工作小結、問題分析及下一步規劃，這類現象比較集中在區域銷售人員比較分散的區域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術方面的障礙。相當多區域經理因爲電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發，致使郵件出現格式錯誤以及漏發、重複等現象。同時公司的郵箱也經常出現問題，導致很多區域的績效不能收到。

綜上所述，我們可以看到，績效考覈流於形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結合，沒有發揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮於表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態中。

績效考覈管理的最終目標就是配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，並通過績效考覈進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。但是，在進行考覈時，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業生涯的規劃、明確下一步的工作方向和發展目標了。

現在公司的績效考覈給我們員工的印象是績效考覈就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是爲什麼要扣就不得而知了，一切都是部門負責人的感覺。而主管們也不把績效考覈當作員工業績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考覈能產生什麼樣的效果可想而知了。

各自爲陣、部門利益至上，同樣導致了考覈流於形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優先處理。各個部門都儘可能地佔有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協調、溝通過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖後腿的現象也時有發生。

目前公司大部分員工認爲人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規劃，就更沒有各自部門的員工職業生涯規劃了。

管理觀念的落後是導致績效考覈工作流於形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業一次創業階段上，管理模式沒有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考覈投入與產出比失衡。績效管理在其部門被片面地理解爲績效考覈，導致了考覈只是流於形式。

要使績效考覈真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執行問題。要以考覈促進員工的發展，通過考覈發現員工的不足，進行人力資源開發，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考覈這一工具。

針對企業績效管理的現狀，我們制定下一步的改進方向和措施：

1、抓好員工關於績效考覈方面的培訓工作，在新員工培訓過程中加入績效管理的培訓，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓，特別是一些績效考覈技能的培訓，使管理者能充分的運用績效考覈這一工具，爲企業服務。

2、加強部門間的溝通與協調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作並不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發展到一定的規模之後，整合公司的資源就顯得尤爲重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發揮公司整體優勢。

3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質。績效溝通的目的就是爲了“發現問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發現問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提出的後線部門的《績效考覈表》在分管領導考評後要分發到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據我們的環境推行績效管理，而通過績效考覈再造管理模式纔是我們最終的目的。績效考覈能給企業帶來資源整合，優化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環境中，產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度都達到更高的水平。

第三篇：2014年上半年績效總結

2014年上半年績效總結

1、 採用計算機製圖。

2、 設計南京壓力機液壓系統。

3、 設計環保公司壓磚機液壓系統。

4、 設計化肥廠卷板機液壓系統。

5、 以前設計的墩粗機、滾絲機、φ320棉花打包機油缸等銷售多臺。

6、 研究多種油缸的設計和應用，對φ300方形油缸進行密封裝置設計。

7、 理論與實踐相結合，研究油缸及多種件的加工工藝。

8、 對職工進行技術服務和技術知識教育。

9、 完成公司領導交給的各項工作，並積極向公司領導提供合理化建議。

總結人：

2014.07.15

第四篇：上半年安全工作總結與分析

200*年上半年安全工作總結與分析

200*年1-6月份安全管理工作開展順利，安全形勢較往年好轉，管理局面緊張有序，重點管理突出，責任目標明確。無特重大安全責任事故發生。整體工作主要從三個方面來進行總結分析，一是安全管理

工作發展的趨勢與基本狀況；二是安全管理中存在的基本問題；三是下半年工作主要措施與重點。具體如下：

一、安全管理工作發展的趨勢與基本狀況

1.目標清晰，責任明確

重點把工作責任與目標作爲工作的重點之中，與各成員企業單位簽訂《安全管理目標責任書》並逐級分解，逐個落實到人，各單位一把手責任制，明確目標，嚴格考覈；二是根據置業集團各項目單位施工進展情況督導落實與各施工單位簽訂《施工安全協議》，確定責任範圍，明確指標，嚴格監管分區域管理，強化監督管理，落實安全管理人員流動管理。目前，《安全管理目標責任書》簽訂落實率100％。

2.健全機構，梳理體系

按照集團安全工作需要，結合企業生產運營狀況，**年3月21日梳理安全管理機構，設定安全管理委員會和執行委員會，劃分責任，

明確職責。其次，結合各成員企業狀況，督導落實各級安全生產管理機構調整和安全管理員配置問題，重點崗位安全管理員配置率100％；二是修訂、梳理、完善制度6個，制定《危險識別與管理》制度1個，規範隱患管理，治理隱患。

3. 戰略規劃，擬定方案

根據集團戰略發展規劃，擬定了安全管理戰略計劃，從實現集團價值最大化等4個緯度，制定了集團、部門、個人安全戰略目標的指標、圖、卡以及目標，並逐月分解，逐月實施。其次結合戰略發展要求，定期考覈，最終實現集團價值最大化。目前，部門全年衡量指標11個；行動方案11個，其中里程碑51個，來支撐戰略目標的實現。

4.監督檢查，落實成效

安全隱患整改問題比較尖銳，要針對性，重點隱患，重點管理，制定應急措施，確保安全。

上半年利用各種形勢對相關單位和區域進行了安全專項檢查28次，發現隱患100多餘項，下發隱患整改通知書5次，現場隱患整改90多項，監督整改率96％。

5.措施有效，保障安全

（1）風險控制有效，遏制事故發生。

根據行業特點採取有效措施落實各成員企業控制機制，梳理並修訂安全崗位操作流程、工作職責、識別現有風險因素，制定風險控制計劃，掌控隱患、減少事故，約束指標，對安全生產工作績效實施量(來自好範 文網)化考覈。二是梳理並制定各工種類安全培訓教育課件，實施強化員工責任、安全意識，有效地推動了安全生產。目前，企業風險控制率實現100％。

（2）主動開展專項活動。

結合集團要求各單位制定了專項活動開展計劃，召開了活動動員啓動大會，部署了具體活動事項，並逐級層層分解指標，逐級簽訂，量化考覈，劃分區域，明確責任，把指標納入日常管理，定期檢查，安全隱患做到及時整改，有效整改，將風險降低最低程度，確保安全。

（3）爲貫徹落實全國安全生產月活動，按照集團的要求，制定了“安全生產月”活動方案，成立了領導小組，在6月份將着重營造“關愛生命、關注安全”的氛圍，緊緊圍繞“治理隱患、防範事故”爲主題，以不同的載體亮點，把問題反思持續改進、自查自檢問題整改、普及全員安全知識、應急演練聯動響應和培訓工作作爲開展活動的關鍵環節，把“安全生產月”工作落到實處。

（4）爲

進一步做好集團安全生產工作，保障北京奧運成功舉辦，促進社會的和諧穩定，根據黨和政府在特殊時期賦予的特殊使命和保衛專題會議精神，結合集團生產經營和安全工作實際，制定了活動開展方案，成立了領導小組，設定了領導24小時值班制，組織召開了啓動專題會議，並部署了詳細的工作計劃。

6.強

化措施，務實管理

重點明確安全管理基礎工作，切實推進集團指示精神及風險控制措施。把危險源辨識、風險預控作爲工作且入點，一是首先落實安全管理人員深入一線安全檢查、督導、問題整改，其次梳理安全管理制度6個。規範制度規範化、標準化、體系化。二是規範安全管理日常工作，主要包括工作總結、分析、計劃、例會、基礎檔案、基礎工作、隱患管理、問題整改、教育培訓、檢查、事故管理等管理與上報工作。

7.總結經驗，分析問題。

結合安全工作實際情況，各成員企業、項目單位進行了季度總結分析。突出總結重點，闡述共鳴，數據明顯，內容豐富。二是針對問題直接，分析透徹。

二、安全管理中存在的基本問題

1.總結經驗，突出重點。結合各單位風險控制措施和主動開展專項整治進展情況，各成員企業、項目部進行了階段性工作總結。各單位重點突出，闡述共鳴，數據明顯，內容豐富，但部分單位推廣伏在面上工作較多，沒有真正深入，缺乏真實性。

2.問題直接，分析透徹。模式推廣過程中，很多存在的安全問題、隱患識別不深入，識別隱患上報不及時，部分企業不敢上報。數據統計得不到及時更新。

3.溝通交流，信息暢通。各成員企業針對信息上報、溝通不及時。

三、重點工作計劃

針對上述存在的問題，強化管理監督、檢查力度，提高整體管理水平，並側重抓好以下幾點：

1. 鞏固、發展、提高“風險控制措施”成果。

11月份30日前，強化風險控制措施經驗共享，落實責任與監督，完善各項安全管理制度，努力實現全年安全工作目標。

2.以安全專項治理檢查工作爲重點，強化隱患整改。

9月30日前，認真抓好各項現場安全檢查，做好隱患整治工作，嚴格要求，嚴格管理，規範推廣基礎管理，促進集團安全運營。

3.加大安全生產宣傳教育和培訓力度。

8月30日前，深入持久地開展各種形式的生產宣傳教育工作，要以對安全生產的方針政策宣傳和教育爲重點，努力提高職工的安全、技能素質。

4.以績效考覈爲牽引，落實指標。

12月30日前，完成年終目標考覈，落實指標，評比先進，實施表彰。

xxxxxx辦公室

七月六日

第五篇：2014年員工上半年績效總結和績效計劃報

華西證券北京紫竹院路營業部

員工2014年度上半年績效總結和績效計劃報告

員工年度績效評估表