銷售要點總結多篇

【第1篇】銷售公司黨委工作總結暨工作要點--石油

##石油銷售公司黨委工作總結暨工作要點

2022年，甘肅公司黨委在上級黨組織的正確領導下，以深入開展保持共產黨員先進性教育活動作爲全年工作的主線，緊緊圍繞“創建一流石油銷售企業”的總體目標，抓住基層建設這一關鍵環節，認真貫徹落實《集團公司基層建設綱要》，按照《甘肅銷售公司黨委2022年工作要點》，不斷健全各級黨的基層組織，完善黨的工作制度，加強企業黨的建設；努力營造積極向上的企業文化氛圍，爲企業經營管理各項工作提供了強有力的支持；紮實有效開展形式多樣的思想政治工作，保證了企業內部的和諧穩定。各項工作取得了明顯成效，實現了全年工作目標任務。

一、黨的基層建設不斷加強，先進性教育活動取得明顯成效

一年來，公司黨委將深入開展保持共產黨員先進性教育活動作爲加強黨的建設，促進各項工作的一項重要內容，認真貫徹落實中央和省委的安排部署，認真準備、精心組織、紮實有效地組織開展了保持共產黨員先進性教育活動。按照甘肅省委和各地方黨委的安排，我公司的先進性教育活動分二批進行，其中，所屬武威、慶陽、甘南、隴南四個分公司，作爲第一批單位於上半年開展了黨員先進性教育活動。公司機關本部、直屬單位黨委（總支）及所屬蘭州、酒泉、白銀等10個分公司作爲第二批單位於下半年開展了黨員先進性教育活動。在先進性教育活動中，兩級黨委（總支），精心組織，周密部署,各級領導幹部率先垂範，全體黨員不懈努力，廣大員工積極參與，取得了明顯的成效。一是黨員素質明顯提高，黨組織戰鬥堡壘作用和黨員先鋒模範作用得到充分發揮。各級黨組織抓學習、抓培訓，努力錘鍊黨性，廣大黨員以身作則，率先垂範，不斷增強自身黨性修養，努力把黨員先進性體現在促進各項工作上，體現在“創建一流石油銷售企業”上。黨員在工作中吃苦在前、奉獻在前、表率在前、模範在前，有效地帶動了廣大員工積極性和主動性的發揮，進一步增強了黨組織和黨員隊伍的凝聚力、感召力和吸引力，樹立了黨組織和黨員隊伍的形象。黨員和黨員領導幹部成爲企業經營管理各個層面的模範和標杆。如：聚精會神抓市場，一心一意謀發展的白銀分公司經理兼黨委副書記廖其林同志；“爲三責、做表率”，奉行“以理服人、以德感人、以情暖人”的管理方式的萬噸加油站創建與保持者，蘭州分公司東崗加油站經理薛瑞娟同志；紮根高原、無私奉獻的甘南分公司貢巴加油站經理應昭同志；注重細節，關愛員工，不斷增強團隊凝聚力的張掖分公司民樂東浦加油站經理何傑同志；熱愛企業、技術精湛、服務創新的華慶公司員工趙志海同志等。一年來，兩級黨委（總支）先後涌現出各層面的先進典型87個，舉辦先進典型報告會38場次，共有1584名黨員和員工聽取了公司經營管理各層面的先進典型和事蹟報告。爲進一步弘揚正氣，發揮榜樣感召、典型引路和作用，公司還組織編撰了以模範典型事蹟爲主要內容的《共同的理想》，共收錄了模範人物和事蹟文章5，下發各單位，在廣大員工中引起了強烈的共鳴。正確的輿論引導和廣泛的宣傳，使廣大黨員和員工的身心和思想受到了深刻的教育。在黨員的帶動下，全系統先後有212名員工提出了加入黨組織的申請，有330名員工光榮入黨，黨員隊伍的先進性正在企業經營管理的各個層面得到廣泛體現。二是黨的基層組織不斷健全和完善，黨組織的生機與活力不斷增強。兩級黨委（總支）以先進性教育活動爲契機，始終把基層組織建設作爲基層黨建工作的基礎工程來抓，深入貫徹落實公司黨委提出的“片區一支部、一庫一支部、萬噸站一支部”、“5000噸站一小組”以及“3000噸站消除黨員空白點”的基層黨建基礎工作目標。所屬各公司緊密結合自身工作實際，通過納新發展、組織調整、雙層組織生活等多種形式，不斷充實、完善基層組織。甘南分公司在企業經營管理過程中堅持“四個同步”，即：黨的基層組織和行政經營單位同步建立，黨務幹部和行政幹部同步配備，實行一崗雙責，黨建工作制度和經營管理制度同步制定，黨建工作和生產經營工作同步考覈，不斷強化基層組織建設力度；以“抓方向、抓思路、抓服務、抓自身、抓隊伍、抓穩定、抓文化、抓羣團”的“八抓”內容爲核心，明確支部工作定位；以“雙管雙評”促進支部戰

【第2篇】銷售人員年終工作總結要點

銷售人員年終工作總結要點

總結是指對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況進行分析研究，做出帶有規律性結論的書面材料，它可以促使我們思考，是時候寫一份總結了。那麼總結有什麼格式呢？以下是小編爲大家收集的銷售人員年終工作總結要點，希望能夠幫助到大家。

20xx年，中國很多企業非常艱難的一年：歐債危機；出口下滑、國內需求不振，企業經營受到很大威脅、面臨諸多困境。困難很多，但嚴酷的一年終將去了，一切也都將會成爲歷史，就如“末日”的傳言一樣煙消雲散，生活還要繼續。

一年即將過去，銷售人員爲了完成年終銷售目標在做最後的衝刺，很多銷售人員，特別是一線的銷售人員，一年之中在市場上奮戰超過200多天，這絕非危言聳聽。帶着一年來辛苦耕耘的成果、結果或者是“後果”，即將迎來20xx年的到來。對於銷售人員而言，不是需不需要總結的問題，而是要怎麼總結的問題！

我們經常看到的兩種類型的年終工作總結，第一種“華而不實”型，搞的陣勢非常強大，羅列了一大堆模型、數據、分析了上至國際形勢、國內宏觀環境（不是提及，而是大段的論述，估計也是百度出來的結果）下到公司數年的過往銷售數據、費用、目標，但實際上都是“花架子”，對真正的銷售工作幾乎沒有用處。看到太多的銷售人員工作總結模版，實在是讓人難受、也很心驚，怕別人誤導了銷售人員；當然也怕自己的言論造成誤導。而另外一種總結就是形式主義、走過場，只要交了差就行了，其實就是敷衍了事，不負責任，當然，這跟公司的管理和文化是密切相關的。前後比較，前者雖然複雜，不實用，但至少花了精力去分析；後者則是純粹變成了應付和形式，沒有任何的用處。

走極端從來都不是一種好方式，本人認爲，一個好的工作總結是：即總結了過去的工作成績，也找到了完成或者完不成工作目標的問題所在，以及如何改進的辦法和措施，最後還要提出下一年的總體工作目標和方向（具體計劃根據公司的營銷戰略來決定，總結之後就是詳細的規劃和計劃）。銷售人員要做好年度工作總結，看似很容易，一頁紙也可以完成，但要做好、做到位，也不是一件容易的事情。在這裏主要針對基層銷售人員和基層主管講講做好年度銷售工作總結的幾個要點和關鍵點，以供大家參考。

要點一：目標完成情況

這裏所說的目標，包括銷售目標，但不僅僅侷限於銷售目標；還包括品牌目標、利潤目標、渠道目標、管理目標等等。當然，首先銷售人員達成目標是第一位的，分爲銷售量和銷售額。如：分產品的銷售目標達成比例，基礎產品、利潤產品、形象產品、阻擊產品是否分佈合理；分市場、分渠道、分經銷的目標達成情況，爲什麼達成，爲什麼完不成，都要做全面的分析。

通過這些分析，銷售人員就可以看出來一年來哪些產品是主力；地區、渠道和經銷商數量、總體銷售情況；終端覆蓋，有效終端店數量，對整體市場狀況有一個較爲全面的掌握；同時也可以看出我們的弱勢在哪裏，哪些渠道、地區、產品是我們的軟肋。

對於銷售人員而言，業績是第一位的，但除了銷量，我們的過程管理和團隊管理做得如何？對於品牌的培育和推廣花了多大的力氣，從長遠來看，這些是市場健康、持續發展的根本所在。

綜合目標完成好，下一年度市場開拓、維護的壓力自然少很多；產品、渠道和團隊的穩定也是銷售持續增長的最好保證。更爲重要的，對一個銷售增長快，市場容量大的區域，在市場費用投入和支持力度上理所當然會大很多。因此，這是一個循環系統，先把基礎做好做好了，才能良性循環。

要點二：費用分配及使用情況

完成銷售目標，需要有各種市場費用的投入。銷售人員要知道在哪一塊花了多少錢，爲什麼要花這個錢，花了這個錢的效果如何？跟銷售人員相關的費用或者銷售人員能夠直接申請、執行的費用有渠道費用（經銷商和中間商）、終端費用、人員費用、促銷費用、部分品牌推廣和消費者公關費用等等。

對於大衆消費品而言，基層銷售人員抓住渠道費用、終端費用、人員費用和部分活動的費用基本上可以知道費用的流向以及產生的`效果。很多時候，我們就習慣於這麼花錢，並不會去專門分析這些費用的投入和產出比率，也就是說，投資回報率有多高？再有，費用是花了，也合理，但執行的情況怎麼樣？有沒有真正的落實到市場，這很值得關注。再好的方案，再多的費用，如果被截留，被改變用途，都將使效果大打折扣。

本人也見過年終的時候，費用沒有花出去的銷售人員，他說爲公司節約了費用，而我發現，他的區域只完成了80%左右的銷售任務，這是不能容忍的。任務都完不成，談何降低和節約了費用？如果超出預算呢？則要看具體情況，如果是特批的專項費用，可以不計算在常規營銷費用中；如果在正常的渠道和促銷中，超出預算，則要按照財務制度按照一定的比例扣除獎金或者提成。

要點三：一年中主要完成的幾項工作

一年中主要做了哪些事情，其實銷售人員一年做的千百件工作，對區域市場最重要的、真正產生效果的可能就是幾件事情。很多事情都是爲了做成這幾件事情或者一件事情所做的基礎工作。如完成了老產品的更替，新產品成功替換老產品併成功上市；大型的路演活動；完成了經銷商的調整和區域劃分；幫助經銷商開發下游渠道；做樣板市場；團隊架構調整、培訓；考覈激勵方案的優化。

一個年度，市場上可能會碰到以上的幾件事情，也可能更多，但主要的工作無非還是幾項，其他的工作在主要工作難點解決之後，可以迎刃而解的。

如本人管理成熟市場、開拓新市場和拓展發展型市場遇到的問題，其實就是解決主要問題。詳見《一位銷售經理的工作心得》一書。

要點四：市場存在的主要問題

第一是企業自身的問題。企業自身問題分爲銷售人員能夠解決的問題、還有就是要向上級反映的問題，最後是需要忽略的問題。能解決的問題，如區域規劃問題，市場管理問題，過程管理問題，經銷商管理等等，向上反映、建議也可以解決的問題，如產品問題、質量問題、組織架構、團隊成員問題。最後是解決不了的問題，如品牌問題，利潤分配、傳播問題等等。

我認爲，銷售人員一定是市場的第一負責人，在產品和價格一定的情況下，不但要讓貨物到達渠道，更要講產品銷售到消費者手中。

第二是主要競爭品牌（產品）分析。競品的存在，雖然短期之內會帶來競爭的壓力，市場份額會被競品搶走，但長期來看對市場有有好處的，可以讓企業不斷追求進步，提升服務水平。一般來說，對快消品而言，成熟的行業及市場上會有1-3個主要競爭品牌，其中會有1個市場的主導品牌，主導品牌銷量，但地位穩固，要想做大，長遠來看，一定要分食其份額，同時也做大了市場，加多寶、王老吉雖然表面上打得死去活來，但都是“戰爭”的受益者；大其餘2個左右品牌可能會是我們首先要搶量的，做到老二，纔有資格去跟老大競爭。主要分析產品的結構、渠道結構、模式、消費羣，價盤設計、利益分配、組織結構、團隊構成、宣傳促銷活動。其中最重要的先找到你的第一對手，誰是你的對手，這太重要了，最簡單的判斷標準是：至少大家的價格在同一水平線上吧。接下來是產品線，價盤、渠道及利潤分配，做一個詳細的swot分析，找出問題所在。

第三是消費者分析。你的目標消費者是誰，他們的年齡分佈、購買心理，購買方式，他們何時、何地購買，這就決定了我們要採用什麼渠道、什麼推廣和傳播方式。區域市場的傳播和宣傳也是品牌的一大目標。消費者的購買行爲、心理以及購買地點講決定我們的渠道模式和終端的佈局。

如：加多寶之所以完勝廣藥，是因爲加多寶深知飲料行業的本質，不是不要廣告進行傳播和忠誠度的塑造，但真正的決定因素，是渠道和終端決定成敗。廣藥將主要精力放在跟加多寶比廣告投放，無疑是捨本逐末。事實證明加多寶的策略是成功的。

要點五：實施策略評估

一年中，該市場的主要策略是什麼，如產品策略——產品的檔次感不夠，需要在品牌上進行提升；產品組合單一，難以支撐多渠道的運作等等，都需要做全面的評估。老產品運作多年，價格穿底，渠道推動的力度很弱——不是賣不動，而是不願賣，這就需要新產品的替換。

價格策略：價格並不是越低越好，不論大企業還是小企業，都一樣，簡單的說，要給渠道留出足夠的利潤空間，否則，不借助渠道的力量，小品牌怎麼能跟大品牌競爭？渠道策略：渠道模式是什麼？採用大客戶制還是小區域獨家分銷，還是幫助經銷商先直供終端，然後再打通分銷網絡這些都需要根據市場狀況和企業實際情況進行分析和判斷。分析目前的渠道模式是否合適，是不是最優的選擇，以及如何進行優化。

最後是宣傳，包括推廣和促銷兩個方面，傳播的目標消費者精準嗎、促銷活動設計有吸引力嗎、能夠達成宣傳和促銷的目標嗎？

要點六：下一年度目標和主要策略

下一年度的銷售目標根據公司當年完成目標數量或者銷售額，結合市場競爭情況，做出一個預估，經過高層討論，最後形成一個總體的目標，如銷售額、銷售量目標、品牌目標等等。然後按照區域進行分配。一般而言，這個目標沒有商量的餘地，但目標分配下來之後，是可以爭取一些政策支持的。如：人員、物料等，需要多次溝通和爭取。

主要策略是在公司總體策略和政策的指引下，制定有針對性的市場操作策略，力爭做到跟公司總體的營銷戰略相吻合；同時最好具有一定的個性化。每一個市場都有特點，決定一個區域市場的關鍵點一般就是幾點，按照營銷組合進行分析，再看區域的架構和團隊構成，最後看競品的現狀和消費者情況，只要細心分析，一定可以找到市場的突破策略。最好的辦法一定不是一成不變的，而是“一地一策”的不變與變的結合。

【第3篇】銷售人員年終工作總結要點範文

20xx年，中國很多企業非常艱難的一年：歐債危機；出口下滑、國內需求不振，企業經營受到很大威脅、面臨諸多困境。困難很多，但嚴酷的一年終將去了，一切也都將會成爲歷史，就如“末日”的傳言一樣煙消雲散，生活還要繼續。

一年即將過去，銷售人員爲了完成年終銷售目標在做最後的衝刺，很多銷售人員，特別是一線的銷售人員，一年之中在市場上奮戰超過200多天，這絕非危言聳聽。帶着一年來辛苦耕耘的成果、結果或者是“後果”，即將迎來20xx年的到來。對於銷售人員而言，不是需不需要總結的問題，而是要怎麼總結的問題！

我們經常看到的兩種類型的年終工作總結，第一種“華而不實”型，搞的陣勢非常強大，羅列了一大堆模型、數據、分析了上至國際形勢、國內宏觀環境（不是提及，而是大段的論述，估計也是百度出來的結果）下到公司數年的過往銷售數據、費用、目標，但實際上都是“花架子”，對真正的銷售工作幾乎沒有用處。看到太多的銷售人員工作總結模版，實在是讓人難受、也很心驚，怕別人誤導了銷售人員；當然也怕自己的言論造成誤導。而另外一種總結就是形式主義、走過場，只要交了差就行了，其實就是敷衍了事，不負責任，當然，這跟公司的管理和文化是密切相關的。前後比較，前者雖然複雜，不實用，但至少花了精力去分析；後者則是純粹變成了應付和形式，沒有任何的用處。

走極端從來都不是一種好方式，本人認爲，一個好的工作總結是：即總結了過去的工作成績，也找到了完成或者完不成工作目標的問題所在，以及如何改進的辦法和措施，最後還要提出下一年的總體工作目標和方向（具體計劃根據公司的營銷戰略來決定，總結之後就是詳細的規劃和計劃）。銷售人員要做好年度工作總結，看似很容易，一頁紙也可以完成，但要做好、做到位，也不是一件容易的事情。在這裏主要針對基層銷售人員和基層主管講講做好年度銷售工作總結的幾個要點和關鍵點，以供大家參考。

要點一：目標完成情況

這裏所說的目標，包括銷售目標，但不僅僅侷限於銷售目標；還包括品牌目標、利潤目標、渠道目標、管理目標等等。當然，首先銷售人員達成目標是第一位的，分爲銷售量和銷售額。如：分產品的銷售目標達成比例，基礎產品、利潤產品、形象產品、阻擊產品是否分佈合理；分市場、分渠道、分經銷的目標達成情況，爲什麼達成，爲什麼完不成，都要做全面的分析。

通過這些分析，銷售人員就可以看出來一年來哪些產品是主力；地區、渠道和經銷商數量、總體銷售情況；終端覆蓋，有效終端店數量，對整體市場狀況有一個較爲全面的掌握；同時也可以看出我們的弱勢在哪裏，哪些渠道、地區、產品是我們的軟肋。

對於銷售人員而言，業績是第一位的，但除了銷量，我們的過程管理和團隊管理做得如何？對於品牌的培育和推廣花了多大的力氣，從長遠來看，這些是市場健康、持續發展的根本所在。

綜合目標完成好，下一年度市場開拓、維護的壓力自然少很多；產品、渠道和團隊的穩定也是銷售持續增長的最好保證。更爲重要的，對一個銷售增長快，市場容量大的區域，在市場費用投入和支持力度上理所當然會大很多。因此，這是一個循環系統，先把基礎做好做好了，才能良性循環。

要點二：費用分配及使用情況

完成銷售目標，需要有各種市場費用的投入。銷售人員要知道在哪一塊花了多少錢，爲什麼要花這個錢，花了這個錢的效果如何？跟銷售人員相關的費用或者銷售人員能夠直接申請、執行的費用有渠道費用（經銷商和中間商）、終端費用、人員費用、促銷費用、部分品牌推廣和消費者公關費用等等。

對於大衆消費品而言，基層銷售人員抓住渠道費用、終端費用、人員費用和部分活動的費用基本上可以知道費用的流向以及產生的`效果。很多時候，我們就習慣於這麼花錢，並不會去專門分析這些費用的投入和產出比率，也就是說，投資回報率有多高？再有，費用是花了，也合理，但執行的情況怎麼樣？有沒有真正的落實到市場，這很值得關注。再好的方案，再多的費用，如果被截留，被改變用途，都將使效果大打折扣。

本人也見過年終的時候，費用沒有花出去的銷售人員，他說爲公司節約了費用，而我發現，他的區域只完成了80%左右的銷售任務，這是不能容忍的。任務都完不成，談何降低和節約了費用？如果超出預算呢？則要看具體情況，如果是特批的專項費用，可以不計算在常規營銷費用中；如果在正常的渠道和促銷中，超出預算，則要按照財務制度按照一定的比例扣除獎金或者提成。

要點三：一年中主要完成的幾項工作

一年中主要做了哪些事情，其實銷售人員一年做的千百件工作，對區域市場最重要的、真正產生效果的可能就是幾件事情。很多事情都是爲了做成這幾件事情或者一件事情所做的基礎工作。如完成了老產品的更替，新產品成功替換老產品併成功上市；大型的路演活動；完成了經銷商的調整和區域劃分；幫助經銷商開發下游渠道；做樣板市場；團隊架構調整、培訓；考覈激勵方案的優化。

一個年度，市場上可能會碰到以上的幾件事情，也可能更多，但主要的工作無非還是幾項，其他的工作在主要工作難點解決之後，可以迎刃而解的。

如本人管理成熟市場、開拓新市場和拓展發展型市場遇到的問題，其實就是解決主要問題。詳見《一位銷售經理的工作心得》一書。

要點四：市場存在的主要問題

第一是企業自身的問題。企業自身問題分爲銷售人員能夠解決的問題、還有就是要向上級反映的問題，最後是需要忽略的問題。能解決的問題，如區域規劃問題，市場管理問題，過程管理問題，經銷商管理等等，向上反映、建議也可以解決的問題，如產品問題、質量問題、組織架構、團隊成員問題。最後是解決不了的問題，如品牌問題，利潤分配、傳播問題等等。

我認爲，銷售人員一定是市場的第一負責人，在產品和價格一定的情況下，不但要讓貨物到達渠道，更要講產品銷售到消費者手中。

第二是主要競爭品牌（產品）分析。競品的存在，雖然短期之內會帶來競爭的壓力，市場份額會被競品搶走，但長期來看對市場有有好處的，可以讓企業不斷追求進步，提升服務水平。一般來說，對快消品而言，成熟的行業及市場上會有1-3個主要競爭品牌，其中會有1個市場的主導品牌，主導品牌銷量，但地位穩固，要想做大，長遠來看，一定要分食其份額，同時也做大了市場，加多寶、王老吉雖然表面上打得死去活來，但都是“戰爭”的受益者；大其餘2個左右品牌可能會是我們首先要搶量的，做到老二，纔有資格去跟老大競爭。主要分析產品的結構、渠道結構、模式、消費羣，價盤設計、利益分配、組織結構、團隊構成、宣傳促銷活動。其中最重要的先找到你的第一對手，誰是你的對手，這太重要了，最簡單的判斷標準是：至少大家的價格在同一水平線上吧。接下來是產品線，價盤、渠道及利潤分配，做一個詳細的swot分析，找出問題所在。

第三是消費者分析。你的目標消費者是誰，他們的年齡分佈、購買心理，購買方式，他們何時、何地購買，這就決定了我們要採用什麼渠道、什麼推廣和傳播方式。區域市場的傳播和宣傳也是品牌的一大目標。消費者的購買行爲、心理以及購買地點講決定我們的渠道模式和終端的佈局。

如：加多寶之所以完勝廣藥，是因爲加多寶深知飲料行業的本質，不是不要廣告進行傳播和忠誠度的塑造，但真正的決定因素，是渠道和終端決定成敗。廣藥將主要精力放在跟加多寶比廣告投放，無疑是捨本逐末。事實證明加多寶的策略是成功的。

要點五：實施策略評估

一年中，該市場的主要策略是什麼，如產品策略——產品的檔次感不夠，需要在品牌上進行提升；產品組合單一，難以支撐多渠道的運作等等，都需要做全面的評估。老產品運作多年，價格穿底，渠道推動的力度很弱——不是賣不動，而是不願賣，這就需要新產品的替換。

價格策略：價格並不是越低越好，不論大企業還是小企業，都一樣，簡單的說，要給渠道留出足夠的利潤空間，否則，不借助渠道的力量，小品牌怎麼能跟大品牌競爭？渠道策略：渠道模式是什麼？採用大客戶制還是小區域獨家分銷，還是幫助經銷商先直供終端，然後再打通分銷網絡這些都需要根據市場狀況和企業實際情況進行分析和判斷。分析目前的渠道模式是否合適，是不是最優的選擇，以及如何進行優化。

最後是宣傳，包括推廣和促銷兩個方面，傳播的目標消費者精準嗎、促銷活動設計有吸引力嗎、能夠達成宣傳和促銷的目標嗎？

要點六：下一年度目標和主要策略

下一年度的銷售目標根據公司當年完成目標數量或者銷售額，結合市場競爭情況，做出一個預估，經過高層討論，最後形成一個總體的目標，如銷售額、銷售量目標、品牌目標等等。然後按照區域進行分配。一般而言，這個目標沒有商量的餘地，但目標分配下來之後，是可以爭取一些政策支持的。如：人員、物料等，需要多次溝通和爭取。

主要策略是在公司總體策略和政策的指引下，制定有針對性的市場操作策略，力爭做到跟公司總體的營銷戰略相吻合；同時最好具有一定的個性化。每一個市場都有特點，決定一個區域市場的關鍵點一般就是幾點，按照營銷組合進行分析，再看區域的架構和團隊構成，最後看競品的現狀和消費者情況，只要細心分析，一定可以找到市場的突破策略。最好的辦法一定不是一成不變的，而是“一地一策”的不變與變的結合。

【第4篇】銷售工作總結要點

銷售工作總結要點

本人工作要素(負責哪些工作)：

1.市場業務處理工作(瀋陽、廣州、大慶、烏魯木齊、溫州、秦皇島、江陰、昆明)。

2.售後問題解答、處理及售後流程制定，返廠產品的評審、維修交接，在erp中退貨退款處理工作，售後費用報支處理分攤工作。

3.與公司各部門進行有效溝通，對交貨期產品直接跟蹤。並將市場反饋的各類信息進行彙總整理，轉遞到相關部門

4.對業務新同事的培訓指導工作，對新產品的熟悉瞭解工作。

5.江蘇展廳來客產品介紹工作，江蘇客戶日常送貨、收款工作。

6.根據發貨週期及時開據檢疫證書。

7.協助營銷總監製定銷售政策、促銷方案、進行系統性銷售分析。

8.其它領導交辦事項。

工作履行情況(工作做得怎樣，存在哪些問題，發生過哪些失誤?)：

1.常因臨時事件把工作計劃打亂。

2.售後到廠維修產品處理不及時(要求爲48小時內處理)。

3.業務訂單處理速度有待提高。

4.有1件定製件做錯現象。(已轉售處理)

5.開據檢疫證書不及時。

6.銷售分析有待進一步縱深化系統化的分析。

系統報表統計操作需要進一步熟練掌握。

對兄弟部門工作建議：

財務部：

1.提高對帳、覈准發貨單的及時性有待改進，建議專人專項負責。

2.成品庫存帳物相符程度需要改進。

3.建議代理打款賬戶轉到江蘇財務部。

行政部：

1. 建議公司每年組織一兩次集體活動。(如團隊協作培訓、旅遊等)

2. 建議公司改進食堂的衛生條件、伙食標準。

3. 豐富員工業餘生活。

4. 增加專業培訓課程。

營銷部：1. 加強售後隊伍建設，增設相應的專業培訓。

2. 組織針對缺貨現象的專題會議和專門加急小組。

3. 將營銷工作推出廠門，走向市場。

採購部： 無

技術部：定製圖紙能在9個工作小時內結束。

生產部：在缺貨回覆交期的時候希望確實是經過覈實最短的時間。

品管部：1.對營銷部反饋的質量問題不能只停留在書面回覆上，建議主動聯繫客戶解決，例如31070-02事件。

2.存在明顯質量問題的成品出廠，質檢人員要負連帶責任。

自我評定： □滿意 □較滿意 □一般 □不滿意

對公司的建議：

1.公司要建立人才儲備庫，要有時刻準備另新開一個公司的人才儲備量。目前有許多崗位是一崗一人制，此極不利於公司的長遠發展。

2.公司應建立緊急預警方案。(例如自然災害、公司高層有突發事件，公司如何運營。)

3.建立公司廣告宣傳後的.運營預案。(至少要有三種以上設想)

4.公司是否考慮在北方建立分公司的設想。(南方產品畢竟很難適應北方的氣候)

5.建立公司滯銷產品的處理方案，設立評審處理小組。(不能靠個人決策)

6.公司自xx年以來一直存在發貨缺貨現象，公司能否考慮劃出10%的生產能力設立缺貨加急生產小組，把缺貨產品的交貨期縮短到25天以內。

xx年計劃及個人奮鬥目標：

個人目標與公司目標是統一的。每個人都會有壓力、有需求，實現自己的個人目標，這就需要將自己的個人職業生涯規劃融入到公司的發展當中，公司會不斷的發展，要上新產品、要建分廠、要上市……，只有上下統一起來，步調一致，才能往前走。

xx年公司將在央視做廣告宣傳，我們不能再像xx年以前那樣對於營銷還只停留在公司內部的單據處理、催發貨、售後到廠維修原始工作上。我重新梳理目前工作內容，讓業務工作走出廠門、衝向市場。我將重新定位自己，有句話說得好，“不參加培訓的人不能當經理，不會培訓人的人當不了大經理。” 每個企業都要做大做強，但江山不是一個人打出來的，而要依靠羣體的力量。每一個銷售經理在面對銷售部員工時，首先是長者，有義務有責任讓下屬開心的工作，要理解人性;不要把那些江湖作風、老爺作風帶到隊伍中來，要讓自己的隊伍有安全感，能獲得收益，能夠不斷成長;要努力培養下屬，將自己的知識和技能毫無保留的傳給他們，要抱着一種水漲船高而不是水落石出的心態來對待它;要切實加強團隊意識，加強培訓，建設一支真正優秀的屬於公司的團隊。

拿破崙希爾曾經說過，“人與人之間沒有太多區別，只有積極的心態與消極的心態這一細微的區別，但正是這一點點區別決定了二十年後兩個人生活的巨大差異。”因爲你沒有網絡，所以你要比別人更勤奮，纔可能趕超別人。經常有人會這樣說“如果當初我怎樣怎樣，那麼現在我肯定會……”，人們常常只停留在這樣的說上，而不真正付諸行動，怎麼會有好結果?

借用我們營銷總監的話來表達我xx年的目標：xx新年新氣象、我輩時刻準備打硬戰。