IPD模式下的專案管理部管理辦法
IPD模式下的專案管理部管理辦法
專案管理部管理辦法是依照公司相關制度,結合大港機專案專業性強,協作單位多的特點,制定的管理制度。
本制度的核心理念是:規範招投標和專案管理流程;全面控制和和激勵;基於IPD的明確責任人和獎勵辦法的流程。
一.組織架構
1.專案管理部設定有招投標科及生產計劃管理科兩個平臺,制定投標階段和專案執行階段的標準流程制度,為專案經理提供支援,對整個專案進行管理和風險控制。
2.投標及專案執行過程中,各部門為每個專案或具體環節安排一位負責人即責任人。專案負責人負責組織部門內部工作,對口其它部門。
3.專案經理需充分了解專案進行過程中的每一個環節和風險,清楚標書要求,制定專案計劃書並按實際情況調整,及時反饋客戶及外界變化資訊,保證專案團隊及時應對,通過積極協調和有效的工作,控制專案風險,保證順利交機。
4.各二級部門負責人為專案的第一責任人,應積極有效的管理部門工作,控制進度及質量。
二.業務流程
A投標階段:
1.資訊彙總與分配
營銷公司按照標準資料提供使用者需求資訊(資料員接收),大港機專案管理部招投標部將資訊歸檔分類,由資料員分配文件編號、圖號。對於前期技術支援類的專案,營銷公司提供技術支援申請單,對於投標類(需進行投標報價)需提供投標申請單和使用者標書(若有)。
2.任務分配
招投標經理分配專案資訊給招投標專幹,大港機專案部指派專案經理,專案經理通過招投標專幹分解任務給各相關單位。
對於前期技術支援類專案(旨在瞭解專案技術情況):大港機專案管理部接收到營銷公司的申請,進行稽核後轉給協調單位或負責人處理;
對於招標類(進入投標階段的)專案:專案經理通過招投標經理邀請各相關部門召開專案評審會並形成會議紀要上呈給公司領導審批,審批通過則組織投標,招投標專幹通過投標通知單走OA流程分配任務給各相關部門。
3.投標檔案編制
招投標專幹收集整理各部門反饋的資料和資訊,專案經理確定投標報價且經過財務部稽核後通過招投標專幹編制投標檔案。招投標經理稽核投標檔案後,呈報公司領導審批,審批通過則組織投標。
4.投標
營銷代表攜帶投標檔案參與投標,大港機專案管理部提供技術支援。
5.中標後,營銷公司進行合同歸檔;專案經理負責專案的跟進專案執行情況;達到貨款支付條件時,專案經理提供相關資料併發函給營銷公司催款;催款過程中的技術問題由專案經理和大港機專案管理部負責。
B合同執行階段:
1.營銷公司向大港機專案管理部提供中標通知書及相關合同文件,大港機專案管理部分配工號,下達開工通知單;
2.專案經理與公司簽訂專案和約,約定權責;專案經理與各專案參與方的本專案負責人簽訂專案和約,約定權責;
3.專案經理通過大港機專案管理部編制專案計劃,分解標書給各參與部門,各部門依照執行;
4.專案經理組織使用者進行技術審查,和研究院等確定技術方案;
5.各部門根據專案計劃的進度要求開展工作,專案經理跟進控制;
6.專案經理根據合同要求和專案進度,安排客戶或第三方進廠監造;
7.專案經理根據專案計劃控制專案進度,同時及時給使用者反饋,遇到問題及時調整計劃,解決問題;
8.專案經理在發貨前通知使用者,確認現場裝置上岸和除錯條件。及時約請當地特檢所,組織交機檢驗事宜;
9.專案經理組織收集交機資料,保證備件質量和數量,負責交機事宜。在交機後將專案移交售後服務部;
10.大港機專案管理部進行專案資料歸檔。
三.分配辦法
跟進理想盈利模式,公司會先進行投資,提供基地、廠房、裝置等生產資料,再通過折舊計算分攤到具體專案。公司設立並承擔職能部門經營費用。而各專案部門通過公司平臺上的專案經營獲取收益,在初期階段,公司依據一定原則,考慮不同情況,承擔專案部門的部分費用。同時,通過一定政策支援和激勵手段,為專案推進提供寬鬆環境。隨著流程、制度、及基地管理的逐漸成熟,隨著專案部門的經驗積累和生存能力的增強,在生產效率已經得到很大提升,品牌影響力得到一定改善的前提下,公司將逐步降低額外承擔的經營管理費用,提高專案部門所承擔的經營管理、裝置折舊及資源佔用費用。在保證相互促進發展的前提下尋找到合適的平衡點。
具體到專案上,分為投標階段和專案執行階段。
1.投標階段
招投標經理和營銷代表與研究院、商務部等簽訂標前合約,如中標,按合約約定分配獎金;
2.專案執行階段
專案經理會在合同簽訂後與公司簽訂專案合約(合同),在其中
明確雙方的責任和義務,明確成本核算方式,明確利潤分配辦法。
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