個人績效提升計劃多篇

績效管理已經引起管理理論工作者和實務操作者的雙重關注,本文是本站小編爲大家整理的個人績效提升計劃範文，僅供參考。

個人績效提升計劃範文篇一：

一、考覈結果

二、問題分析

1、科研項目少

在本學期的績效考覈中，我們發現李寶瑩老師的科研項目較少，在要求線邊緣，這遠遠達不到考覈要求，達不到績效考覈的目的。

2、教學內容不充足

根據幾項績效可憑結果分析，發現您的教學內容並不充足，使得教學效果一般，不能讓學生全心全意的投入到課堂的學習中。

三、改進意見

1、加強培訓。

根據您教學內容不充足、科研項目少的問題，我們將會安排您參加培訓。 通過培訓可以改善個人的績效，依據學院需求以及個人的問題進行培訓，進而改善部門和整個組織的績效。我們將從方面進行培訓：

(1)、工作過程中培訓;

(2)、短期時間專業培訓。

2、讀書交流會

我們將根據績效考覈結果，安排與您績效考覈結果類似的老師與您共同參加讀書交流會，增進您的讀書機會與促進您交流經驗。

3、明確目標。

如果我們沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，所以我們會爲您設計績效考覈目標，以便您能更好的得到提高。 員的溝通就顯得非常的重要了!

四、結語

績效考覈就是一本個人行爲記錄本，它記錄你的計劃，計劃執行情況，一切的失敗與成功，讓你有機會不斷的反省，不斷的進步!希望您能得到不斷地提高。

個人績效提升計劃範文篇二：

一、考覈基本情況：

學生評價：95 權重35%

上級評價：90 權重30%

自己評價：89 權重10%

專家評價：90 權重10%

同級評價：89 權重15%

最終得分83.1分。

經過分析，教師在備課，上課以及教學課件方面表現良好。

二、扣分情況分析

教師扣分主要出在以下方面：

一、教學內容不充足。

二、課時僅達到學校及格要求

三、科研較少

四、輔導畢業生大作業量僅達到學校要求。

三、具體提升計劃

具體提升計劃如下：

一、針對教學內容不充足問題，應從兩個方面進行績效提升，一方面，學校應多安排教師進行培訓，豐富教師知識內容，提升教師教學素養，另一方面從教師角度來說，教師應多提升教學責任感，課外進行多學習來豐富知識內容，提升個人教學能力及素養。

二、針對課時僅達到學校及格要求問題，一方面，學校應多給予

教師課時安排，鼓勵教師申請課時，對於課時費用應多與績效成績掛鉤，另一方面，教師應多樹立自身教學能力提升計劃，可以從多上課來鍛鍊自己的教學能力，從而提升自己，達到多薪酬的效果。

三、針對科研較少問題。學校應多針對教師個人要求來爲教師申

請科研項目，另外從學校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化獎勵，教師應多申請科研，提高自身能力，做出完善的職業生涯規劃。

四、針對輔導畢業生大作業僅達到學校要求方面。學校應加強合

理安排畢業生作業分配，根據教師實際情況進行分配，並且針對教師進行培訓，加強教師輔導作業能力。教師應多提升自身教學責任感，提升自身教學積極性。

個人績效提升計劃範文篇三：

提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。

(一)知人——對員工進行客觀的素質能力評價(知其所長)

1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。

2、賽馬不相馬。

這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要爲他們提供賽馬場，也就是要爲人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要爲他們劃出跑道，也就是要爲他們制訂遊戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，並從中挑選出適合企業發展的高素質人才。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，爲下一步善任的工作打下堅實的基礎。

(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)

1、分類管理，雙軌發展。

人的個性多種多樣，有指揮型、關係型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對於高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對菸草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要採取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，爲每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。

定編定員，就是要把不合格的富餘人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。

通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

(三)激勵——採取科學的激勵手段(促長髮揮)

構建科學先進的激勵機制，對於提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成爲企業管理者的一廂情願。

1、激勵的主要方式。

激勵方式主要分爲物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示範、期望激勵、讚美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最爲普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考覈的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考覈，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，纔是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考覈人員應當是員工的“績效夥伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作爲職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇纔是最科學、最先進的方式。

(四)培訓——構建長效的培訓機制(促長更長)

員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要捨得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最爲關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。

加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更爲重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關於鑽研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要幹就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。

如何激活員工的組織績效?

由 huc 於 2008年12月12日 09:36

“主管”是什麼?

爲什麼許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之後是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印製名片時，加上“長”字的主管頭銜。 從學校畢業後，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發泄情緒，其中當然少不了對自己主管或老闆的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，於是??。

看來“主管”二字是一種“象徵”!象徵着自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象徵自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧.

“主管”到底是什麼?要如何纔會被老闆認爲可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發揮“主管”的真正功能?一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能爲公司帶來什麼“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。

談“如何用人”之前，主管要先建立的心態

一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，乾脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕鬆。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致於造成所領導的成員間發生衝突。

這些主管的管理行爲，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行爲，因爲太多的主管是因爲“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。

做事容易，帶人難，主管難爲之處在於帶人，因爲“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行爲?這可是主管的一大挑戰!

主管是什麼?“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.

因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-man show”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之後，所有管理行爲纔會依循這個想法而產生。

主管用人，從“尊重”出發

“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作爲，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行爲，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，爲組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織，啓發部屬良好的工作態度。

主管在用人之初，要先建構“遊戲規則”，也就是先讓部屬瞭解“什麼是對的工作行爲”“什麼是不當的工作行爲”，讓部屬先了解，以免日後犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。

一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：

(1)以客爲尊;(2)重視服務與品質;(3)積極、正面、創新思考;(4)樂於溝通、組織合作(5)勇於承擔責任;(6)重視組織榮譽。

而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，纔會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶餘飯後的談笑數據。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。

啓動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啓動部屬良好的工作態度後，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”.

激勵_能力=績效

有人間戴爾·卡內基如何影響別人行爲時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，並且讓他們知道怎麼去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢!

主管激勵部屬的挑戰與策略

主管的挑戰：

對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。

激勵的方式不能一成不變。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。

激勵不公平，會帶來更負面的作用。

激勵對於組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考覈制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。

2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分爲生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求)給予不同的激勵方式;

3、訂出組織獎勵或讚賞的行爲與激勵的標準：

行爲，例如——樂與同仁合作、或客戶來電讚美、準時達成目標等讓你知道辦公室誰纔是老大。

4、將激勵活動落實於日常管理活動之中

5、訂定獎勵辦法

針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。

“管理，是透過他人完成目標”

“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。”主管善於用人，將使組織績效成乘數成長.

全面績效管理——考覈機制的四大熱點問題

由 vasa 於 2008年8月28日 09:30

量化指標VS非量化指標

n 能量化的儘量量化，不能量化的儘量細化。

n 量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。

n 不能爲了量化而量化。

n 並非所有的指標都能量化。

n 以量化指標爲主，以非量化指標爲輔。

結果排序VS結果不排序

n 根據考覈結果，先進行等級劃分再在每個等級內排序。

n 如果等級劃分已經能滿足需要，就不必進行等級內排序。

n 等級名稱要人性化。

n 根據統計學，正太分佈至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準確度。

n 末位淘汰並不科學，至少不符合統計學原理。

結果導向VS過程導向

n 片面強調結果或片面強調過程的績效文化都有各自的侷限性。

n 根據企業的特點和被考覈人的特點確定績效導向。

n 業務類職位、中低層職位以結果導向爲主，支持類職位、中高層職位以過程導向爲主。

n 以結果爲導向的績效體系匹配的是授權，以過程爲導向的績效體系匹配的是集權。

n 績效應該是結果、過程與潛能的統一。

與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤

n 獎金與考覈掛鉤的比例要根據被考覈人的職位、職業發展階段和性格等激勵因素區別對待。

n 以結果導向爲主的職位儘量多與獎金掛鉤，以過程爲導向爲主的職位儘量少與獎金掛鉤。

n 不恰當的獎金掛鉤可能導致投機取巧的現象。

n 獎金與考覈掛鉤會導致團隊關係的緊張，特別是在團隊內排序的情況。

n 建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內獎金二次分配時依據職位等級、行爲表現等因素。