績效管理是提高工作效能的有效抓手

績效管理是提高工作效能的有效抓手

——廣電總檯績效管理的實踐與思考

廣電總檯是市政府直屬事業單位，擔負着宣傳黨的路線、方針、政策，服務市委市政府中心工作、服務基層、服務羣衆的職能。面對廣電總檯十二期間“打造一流節目、實施一流管理、提供一流服務、實現一流業績、建設一流隊伍”的目標，與傳媒中心落成後啓用硬件所達到的高度相比，在思想觀念、服務理念、創新意識、管理機制、工作作風等軟件方面，還存在一定的差距，服務效能有待於提升，工作作風有待於轉變，而這些提高和轉變需要我們通過制度來規範，通過管理來執行。對此，我們從2011年開始，在推行績效管理，實施績效考覈，提高工作效能和改善工作作風方面進行嘗試和探索。

一、基本做法與成效

績效管理是強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現着“以人爲本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。我們通過績效管理組織的建立、績效考覈的內容和考覈依據的確立以及考覈辦法的不斷完善，用好績效考覈結果，促進內部管理的加強，實現總檯效能建設的不斷推進和深化。

1.建立績效管理機構。總檯成立了績效考覈領導小組，下設辦公室和五個業務考覈組（行政效能組、綜合業務組、宣傳業務組、技術事業組、經營創收組）。考覈對象爲總檯所屬二辦九中心及三個分公司，由業務考覈組負責考覈，辦公室負責彙總提出考覈評審意見，提交總檯績效考覈領導小組審定。

2.把握績效管理的環節。績效管理的過程有四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考覈與績效反饋。我們要求各內設部門在每月1日前對照各自的年度績效計劃，填寫好月度績效計劃和上月績效計劃完成情況表。每個員工人手一本績效考覈手冊，詳細記錄員工一年中的工作與成績。年初做好全年的績效計劃，每月再進行細化，形成月度績效計劃，每週記錄工作進展和完成情況，作爲部門對個人進行績效考覈的依據。（績效計劃）；報分管領導審覈，通過領導審校來達到組織績效目標與個人績效目標的一致（績效輔導）；月底由績效考覈組對照考覈細則進行考覈（績效考覈）；經總檯績效考覈領導小組確認的考覈結果，由績效考覈領導小組辦公室反饋給每個部門（績效反饋）。再由部門對員工進行二級考覈。考覈結果直接與員工當月的績效工資掛鉤，並與下年度的員工競聘競崗相結合（績效結果的運用）。

3.抓住績效管理的核心。績效考覈是績效管理髮揮效用的核心，在績效考覈的實施過程中，我們不斷總結經驗教訓，不斷修改考覈辦法，從績效考覈的結果看，員工關心的是考覈的內容，而不是你所希望他做的工作。在實際工作中有的工作是績效計劃中沒有的，而也是本月必須完成的，爲了進一步提高工作效率和效能，總檯出臺了《廣電總檯關鍵事件評定和獎懲辦法（試行）》，鼓勵員工以主人翁的態度對待工作，凡在工作過程中對總檯、各辦、中心、員工造成顯著影響的事件，可評定爲關鍵事件，對正關鍵事件在績效考覈中給予一定金額的單項獎勵，對負關鍵事件進行懲處。鼓勵員工爲總檯爭榮譽，創佳績。在績效考覈中，爲了進一步明確員工個人行爲與部門績效的關係，總檯出臺了《廣電總檯員工違紀失職行爲處理辦法（試行）》，列出了18種一般違紀失職行爲、21 種較重違紀失職行爲和38種嚴重違紀失職行爲，同時明確了各種違紀失職行爲與績效考覈相關聯的考覈辦法，違紀人員應承擔的責任。

在實施績效管理的過程中，我們堅持以“服務中心、建設隊伍、改進作風、提高效能”的指導思想，建立起了總檯、部門兩級考覈分配機制，考覈管理工作逐步改進，有效激發了員工的積極性和創造性，員工的服務意識、效能意識進一步增強，工作效能和業績明顯提升。輿論引導能力進一步提升。新聞節目除時政新聞外有了民生類、評論類、訪談類的新聞節目；推出了三檔社教類節目和五檔生活類節目，廣播推出了多檔直播節目。行業服務水平進一步提高。多次對市內重大活動進行直播；推出了一檔以傾聽民聲、關注民生，連線政府百姓，實施輿論監督的《連心橋》欄目。廣電精神進一步凝聚。唱響《廣電之歌》，編印《員工必讀》，開展培育提煉太倉廣電精神的活動，讓每個員工明確了總檯的核心價值理念和發展理念。在豐富多彩的活動中團隊凝聚力得到有效提升。

二、績效管理實踐中的存在問題

我們推行績效管理三年中，儘管多次調整績效考覈辦法，但在還是存在着很多的不適應的方面，主要有以下幾個方面

1.員工對績效管理的認識程度不夠。一是認爲績效管理只是管理者用來管理員工的工具，其目的是爲了進行薪酬分配；二是認爲績效管理就是績效考覈，將注意力集中在對績效的考覈上，對績效目標確定、過程跟蹤以及結果反饋等環節的重視程度不夠；三是認爲績效管理是總檯的事情，各部門在整個績效管理過程中對員工負有的指導、監督和評價職能沒有充分發揮。這幾種認識誤區導致在激勵約束機制方面的不建全。

2.管理基礎不夠紮實。廣電總檯是市政府直屬的事業單位，雖然近年來實行了企業化管理，單位員工的思想觀念還尚未完全進入企業化管理的軌道，機關化的味道尚存。缺乏市場意識與危機感。##雖然每年制定了年度目標，也將目標分解到了各部門，但是由於缺乏完整的目標管理體系，信息化管理系統還不健全，尤其是缺少績效管理作爲有效的管理手段，在制度實施過程中對流程概念的模糊，導致結果的偏差；員工只關心總檯考覈的內容，不去關心整體目標的實現，使得績效目標實現得不理想。 

3.對管理崗位的考覈指標缺少科學量化的標準。績效考評的着眼點也就是考覈指標的定位問題，是績效考覈的核心問題。因管理崗位工作的複雜性、綜合性、較大的彈性以及難於量化的特徵，對管理崗位的員工的考覈很難像考覈一線員工那樣用具體剛性指標來衡量，而用現行定性辦法去衡量不同性質的工作，各層面的主觀意見會對考覈結論形成較大影響。缺少對員工道德行爲和價值觀考覈項目。

三、績效管理的優化之道

實施績效考覈不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考覈體系。因此，堅持全面的、系統與辨證的觀念，切實把績效考覈落到實處，應成爲我們開展績效考覈工作的基點。

1.讓績效考覈思想深入全體員工心中。績效考覈不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成爲無原則“和稀泥”式的每人都好。考覈不是爲了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考覈要以尊重員工的價值創造爲主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考覈體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考覈者與被考覈者的工作溝通。通過溝通，考覈者把工作要求、目標以及工作價值觀傳遞給被考覈者，雙方達成共識與承諾。而且藉助縱向延伸的考評體系，通過考覈要形成的價值創造的傳導和放大機制。績效考覈不能淪爲是爲了考覈而考覈，考覈是手段，不是目的，如果考覈不能激發員工成長並整合爲部門、總檯的發展，那我們考覈的結果可想而知。若只想運用績效考覈來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，要提升擔當考覈者的意識和素質能力，通過溝通、反饋，使真正績效考覈在總檯管理的各個層次發揮牽引作用。

 2.進行工作分析，制定切實可行的考覈標準。管理人員（包括創造性工作的崗位）的工作一直是我們考覈工作的難點，因爲他們的工作與生產工人、操作人員相比具有複雜性、創造性及不可重複性，在考覈實施過程中對考覈指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。爲了保證一套科學有效的考覈標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考覈指標，就成爲確立這些員工考覈標準的必要環節。我們將償試爲每個崗位作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考覈。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考覈指標也理所當然有所不同。當然，在對考覈指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，考覈關鍵指標，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空範，要抓住關鍵績效指標。

3.讓價值評價體系成爲價值創造與價值分配體系的中介。 企業管理的關鍵是要在管理中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在企業的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配槓桿作用的發揮。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從我們總檯現在的物質分配來看，主要有工資（包括崗位、績效工資）收入。在工資收入方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構佔有合理的位置，併成爲個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考覈評價要真正成爲組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

4.讓企業的價值觀外化爲企業文化，內化爲員工的自覺行爲。在績效考覈的過程中我們發現有的員工表現不佳不是因爲能力不足而是因爲思想和態度沒有跟上考覈的步伐，因此要讓員工自覺自願地接受績效考覈，還需加強企業文化建設。通過開展多種形式的活動，讓廣電發展我成長的價值理念被員工認可並接受； 把績效考覈工作作爲總檯人力資源開發與管理工作的一個方面，讓績效考覈與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進，建立起人力資源管理的良性機制；讓績效考覈成爲總檯企業文化建設的價值導向，不斷激勵員工創新、創優、創業，使員工在各自的崗位上在成長、成才、成功。

                      太倉市廣播電視總檯

                            鬱駿紅