讀《大敗局2》有感

大敗局這本書被譽爲關於中國企業失敗的MBA式教案，看完之後，我發現這幾個中國企業的興衰中有許多共同點。他們大多從中小城鎮起步，慢慢擴張，擴張到大到可以在中國的商界立足一地，並且曾經盈利巨大且速度增長驚人，可謂開創輝煌的篇章。但是到最後，卻因爲各種因素瞬間崩塌，從一匹勇猛直衝的雄獅變成苟延殘喘的敗柳。在這幾個經典的案例中，我學習到了他們是如何開創輝煌的，也吸取了他們是如何失敗的教訓，而我想當佩服的是他們的企業家精神。

我最想談談的便是大敗局的第一個案例——健力寶，曾經的“東方魔水”，現在已淪爲老驥伏櫪，烈士暮年之狀。健力寶的創始人李經緯，抓住時機，讓健力寶成爲1984年洛杉磯奧運會贊助飲料，充分抓住了媒體的眼球，一炮走紅。之後他還採用當時國際高端化的易拉罐作爲產品的樣式，以合理的價格迅速闖入中國尚是空缺的飲品市場，可謂蹭熱點蹭成主角的典範。他還抓住了中國人的民族自信心，下了充分的炒作，營銷成本，把健力寶打造成民族品牌。從此，健力寶走上了崛起之路。李經緯與其他案例中的企業家特別的一點就是他的理性與誠信，在健力寶成功後，各路鬼神瘋狂涌起進軍中國飲料市場，並利用誇張的手撕鬼子式的廣告博得了銷量的增長，在這中風氣之下，李經緯拒絕了這種營銷方式，穩紮穩打實實在在的宣傳，以至於健力寶這塊形象碑在其他虛假的泡沫幻滅後仍在各大消費中穩穩地站立。

但在最後，還是由於政商關係，李經緯始終沒有和政府達成有效的溝通，在產權改革中，因爲政府的多次干擾讓健力寶內部的管理秩序混亂沒了半條命。後來，一個名爲張海的企業家收購了健力寶，他制定了許多看似宏偉的商業計劃和戰略，還推出了一款名爲“第五季”的汽水，但是這款市場的分析定位錯誤，在大城市飲料青年市場競爭如此激烈下，還要一頭扎進紅海。

記得曾經看過拉姆查蘭的《執行》，其中提到執行的三大基石，其中一個基石便是戰略定製流程：將人員與運營結合。“戰略制定流程解決的是方向問題，戰略實施流程解決的路徑問題，而人員流程是兩者的橋樑”。

戰略定位不準確就算了，更要命的是張海團隊的執行力不夠，許多工作根本沒有落到實處，宣傳和執行根本不對接，就像花了大價錢空吹出了一個美麗的泡泡，結局註定是被遺忘。張海對健力寶的改革裏，始終沒有抓住主要矛盾的主要方面，而是一味在次要矛盾上揮灑汗水和金錢，最終引起健力寶的回天乏術。這讓我想起了創研二面裏面那個問題：用一句話描述你們所做的產品。張海團隊所推出的飲品，只顧着一味的宣傳表演，可是吃瓜羣衆們只知道飲品的名字，卻不知道這飲品是幹嘛的。

而在其他的篇章中，科龍，託普，三九，鐵本等公司的故事也令我有所感觸。他們或是因爲急於求成，在市場競爭中揠苗助長；或是因爲錯誤地評估了市場形勢而導致失敗；亦或是與政府或者其他企業交惡，被人所針對.......但最根本的原因還是因爲決策者的大方向錯誤。在我看來，決策者一定是一個公司運作的核心，他掌握着公司的航向，他的失誤可能導致擱淺甚至是翻船。以科龍爲例，潘寧治下的科龍是政府的寵兒，搖錢樹，他們在中國市場呼風喚雨。而當潘寧激流勇退，繼任者無論是王國瑞或是顧雛軍，都無法很好地擔任領袖角色。誠然他們也有嘗試着力挽狂瀾，可終究是無力迴天。因此，一個優秀的leader對一個團隊來說是非常重要的，能力不足的人當領袖，未嘗不可能把航母開翻了。

最後，當我們對那些曾經輝煌而後墮落的企業哀嘆的同時，更應該去思考，他們的沒落警示着我們什麼，避免重蹈覆轍。創業的過程中有起有伏，淺讀大敗局，案例讓人唏噓，我在其中學到的可能只是表面的東西，還是要靠實踐才能更深入。