執行讀後感（合集7篇）

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篇1：《執行》讀後感

―序

由於這次考試沒考好的原因，本打算晚上回家要寫很多的單詞的~所以下班的時候聽到於經理又說去寫《團隊執行力》的觀後感~我是有點排斥~~於經理剛說完~我就在想:“今晚本來想要把這些單詞多寫點~爭取都背下來的”真的產生了一點點的抗拒性~但隨後的5秒鐘後又想~作爲一個公司,一個企業,一個團體~下級就應該服從上級領導的話語.命令.

古人云:國無法而不立,家無規而不和.無規矩而不成方圓.萬法皆有道而昌之.而在我個人看來,對於工作,自己的職業生涯,一個人不論在哪工作,作爲一個員工,不論是基層員工,中層員工,還是高層員工,都應該去服從上級領導的命令,而這就像軍人的天職一樣 ― “服從”. 所以想到這裏以後,我就很從容,輕鬆的說了句“OK”當然這些的心理活動只用了不到5秒的時間.

―文

首先感謝芝城,芝城於經理,於姐,能給我這次認識,瞭解,學習《團隊執行力》的這次機會,如果沒有於姐我根本就不知道陳永光這個人是幹什麼的,也不知道團隊的執行力具體是什麼意思.更不知道它對一個團隊,一個企業,一個公司上有這怎樣不可撼動的地位,所以我對我自己之前對於姐留作業時而產生的質疑而感到臉紅,慚愧.所以我現在做了一個鄭重的決定:“以後我祁浩,絕對服從上級領導的各種任務,各種安排,而且沒有任何的質疑”.因爲我認爲作爲一個領導是不會讓自己員工去做對自己的企業,自己的員工不利的事情的~反而更會希望身邊的每一個員工都能成長成熟,期間哪怕苦一點.累一點.甚至員工的不解.所以纔會有我開始的感謝,而且是真心的感謝。

今天下午看了陳永光老師的《團隊執行力》,而團隊執行力就是“將戰略與決策轉化爲實施結果的能力。”指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成爲效益、成果的關鍵。而陳永光老師講到了一個企業的文化,而一個企業的文化就是員工文化,而一個員工文化就是主管文化,“主管”團隊的執行領導，是團隊的領航者，要做到以身作則，主管的執行力會讓員工產生出強大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，並還要具備很高的執行威信，主管在員工心目中的威信高，無論是上班崗位上工作還是下班大家一起聚餐.員工就會高度信耐領導，嚴格落實領導安排的各項工作任務。又說一個執行力好的主管不僅能分擔上級領導的憂愁，更能積極的調動自己與自己員工的工作積極性,

然而說到一個員工的工作積極性與工作的效率和成績,卻往往與有良好的心態和信念是分不開的,拿破崙?希爾曾說過：“人與人之間只

有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成巨大的差異。很小的差異就是所具備的心態是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功與失敗。”所以說一個人的想成功就必須要有100%的良好的心態,而卡耐基曾說過“一個人光有一個良好的心態是不能成功的,而是每個成功者都具備積極的心態.”由此說明了積極的重要性,

而只要有一個積極而良好的心態。做任何事,任何工作將一通百通;心態不對，則將一事無成。在服務業,餐飲業這點更由爲重要.因此，在學習.實踐,工作中必須隨時調整自己的心態，保持旺盛的鬥志和充沛的精力，實現自我價值的最大化來培養積極的心態,~所以以後我會這樣的去鞭策自己:

㈠:言行舉止我會效仿我希望成爲的人，並以此爲目標，逐漸塑造自己。

比如:說道高級西餐廳就必須要有西方貴族文化,而西方貴族文化,就離不開這些貴族禮儀.就像在日常餐宴上一位西裝,領結,潔白手套的服務人員,那迅捷又悠然,尊貴即典雅的言行舉止.而我會去接觸這些~去看去學~就像熒屏中看到的那樣,黑色潔淨的身型永遠的從容不破，永遠看不到在吃東西,喝東西,睡覺等等等一切多餘的動作。

㈡用美好(Quin)的感覺、信心與目標去影響別人，積累自己的積極的心態和經驗，並將這種美好的感覺傳達給別人，幫助周圍的人獲得更多積極的心態。

就像我起的英文名字一樣(Quin)“欣賞生活中美好優雅的一切-音樂，藝術，文學，戲劇---以及大自然。合羣，能讓別人感到開心。但有時喜歡獨處。不善表達內心思想，會遭受誤解和失望。”但我會努力用心去做在工作中,生活中的每一件事,也真心希望能像蒲公英一樣的吸收很多的“養分”最後把自己美好的精華散播出去。

㈢心存感激，有積極的心態的人常懷感激之心，感激生活，感激朋友。

我會感激身邊的任何人,任何事~感激芝城以及領導讓我再一次深刻的懂得了一個人的渺小.在渺茫的職業生涯中有了方向.感激能認識比我優秀的Saber ,Cherry感激他(她)讓我沮喪難過過,讓我發現了自己的這麼多的缺點與不足,感激在我身邊某些地方不足於我的人,能時刻鞭策警示着我,能更謙虛的保持自己的優點.

―尾

雖然自己的起點很低,無論是內在智慧還是外在形象都不是很優秀,或者除了好好做事沒什麼太多的閃光點了,但自己的成熟,自己步入社會,那麼沒有了拌羈的我,自己的命運就在自己的手中,而我認爲就像陳永光老師所說的一樣每個人強者,出生時都是在3-5億個的競爭對手中脫影而出的~我是天生的強者~我是天生的冠軍~我也更是最棒的~

在最後我會繼續時刻注意培養自己積極的心態並努力抑制自己的消極情緒，並將積極的心態融入如弗洛伊德所說的潛意識中，以此指導自己的態度與行爲，促使自己形成無以倫比的強大執行力，來幫助每個人與芝城與我實現既定的目標。

篇2：《執行》讀後感

一個人若是沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點正是責任心。

――題記責任感是一個人衡量一個人能否立足於社會、獲得事業成功與家庭幸福的至關重要的人格品質。

在當今社會如此快節奏的生活我們每天面臨着日新月異的變化，這給我們帶了很多機遇，但與此同時也給我帶了很多挑戰。而面對這種機遇和挑戰我們要想成爲一個成功者首先我們必須具備的品質就是責任感，在強烈責任感的基礎上再加上執行力那我們就是成功者。正如這本書所言“贏在責任心，勝在執行力。”

古有“得黃金白斤，不如的季布一諾”的膾炙人口的與流傳於今，而在今天仍有“一個人能承擔多大的責任，就能取得多大的成功”由此可見責任自古到今都是一個人能否成功的關鍵。有這樣一個故事，一家公司招聘一名部門經理，經過幾番考試後，最後留下三個人。面試地點在總經理辦公室。總經理並沒有問他們關於業務方面的問題，只是帶領他們參觀他的辦公室。最後，總經理指着一張茶几上的花盆對他們說，這是他最好的朋友送的，代表着他們的友誼。就在這時，祕書走進來告訴總經理，說外面有點事情請他去一下。總經理笑着對三人說：“麻煩你們幫我把這張茶几挪到那邊的角落去，我出去一下馬上回來。”說完，就隨着祕書走了出去。既然總經理有吩咐，這也是表現自己的一個機會。三人便連忙行動起來，茶几很沉，須三人合力才能移得動。當三人把茶几小心翼翼地擡到總經理指定的位置放下時，那個茶几不知怎麼折斷了一隻腳，茶几一傾斜，上面放着的花盆便滑落了下來，在地上裂成了幾塊。三人看着這突如其來的事情都驚呆了。就在他們目瞪口呆的時候，總經理回來了。看到發生的一切，總經理顯得非常憤怒，咆哮着對他們吼道：“你們知道你們幹了些什麼事，這花盆你們賠得起嗎？”第一個應聘者似乎不爲總經理的強硬態度所壓倒，說：“這不關我們的事，我們不是你們公司的員工，是你自己叫我們搬茶几的。”他用不屑一顧的眼神看着總經理。第二個應聘者卻討好地說：“我看這事應該找那茶几的生產商去，生產出質量這麼差的茶几，這花盆壞了應該叫他賠！”總經理把目光移到了第三個應聘者的身上。第三個應聘者並沒有像前兩位那樣，而是對總經理說：“這的確是我們搬茶几時不小心弄壞的。如果我們移動茶几時小心一點，那花盆應該是沒事的。”還沒等他把話說完，總經理的臉已由陰轉晴，臉上露出一絲笑容，握住他的手說：“一個能爲自己過失負責的人，肯定是一個值得信任的人，你一定能得到大家的尊敬，我們需要你這樣的員工。”我們從這可以看出擁有責任心不僅給他帶了機遇更使他獲得了成功。

責任感不僅能給我們帶來機遇，同時責任感也是一種愛的象徵，它也能給我們帶來尊重。它在無形中給人一種信賴感，只有這樣人們才願意與你做朋友，才願意你與合作。而如果你作爲一個領導者而沒有責任感遇到事情時他便不能很好的決策，於是這樣那樣的會開個沒完。當取得好的業績時他們便說居功自賞，當造成損失時便推卸責任。久而久之員工便對其人品表示懷疑，更對其失去信心。接着而來的也就可想而知了。

而在當今社會如果一個人只有責任感，而沒有好的執行力。那不正是論語中所說的思而不學嗎？因此在具備責任感的同時還要有很好的執行力。比爾・蓋茨曾經說過：“在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。”而且柳傳志也曾說過：“企業的核心競爭力，就在於執行力。沒有執行力，一切都是空談。”可見執行力不管是在中外企業中是多麼重要。甚至有的企業稱一個企業的成功戰略只佔5%而95%是靠執行力！

通過調研，筆者發現企業在執行各項工作任務的時候，有的單位能夠不折不扣的完成，而有的單位卻總是出現這樣或那樣的問題。具體到每一項工作有的員工能夠完成得很出色，而有的員工卻遲遲得不到落實。究其原因，關鍵在於這個企業的執行力吧不強。一個企業如果沒有出色的執行力，那麼再好的發展目標也只能是鏡中月水中花，再好的管理制度也只能是一紙空文。沒有執行力企業也就失去了競爭力終究是要被淘汰的。

執行是一種意識、一種思想、一種習慣。一個企業擁有好的執行力也可以說是這個企業的靈魂所在。所以，一個優秀的企業，必須要有追求卓越、追求完美，具有強執行力的員工，有了這樣的員工，企業才能在競爭中立於不敗之地。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾談到：一個企業的領導要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執行力對於中國企業的重要性。比如說沃爾瑪，說起沃爾瑪，可謂是家喻戶曉，其成功的祕訣，就是靠執行力。百貨業的發展在美國是個十分成熟的產業，按照傳統觀點，那應該是無利可圖的產業。但沃爾瑪的創始人山姆・沃頓開始從農村包圍城市，一點一滴的拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的淨利潤相比，是非常可觀的，而這就是執行力的具體表現。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有全國衛星連網的管理資訊系統等，沃爾瑪以這些看是平淡無奇的管理手法，最終超越微軟破天荒成爲世界500強之首。

從沃爾瑪的成功案例中我們可以看出一個企業是否擁有一個良好的執行力，對一個企業的成功與否有着決定性作用。執行力是否到位既反映了企業的整體素質，執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行爲，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業的執行力文化。

只有責任心強了，制度的執行纔會不打折扣，實施中才不走樣，加強執行力，就是加強人的執行力，依靠每個人高度的責任心，責任到位，執行纔不會缺位，執行到位，結果纔不會錯位。因此一個成功的領導者必須具備強烈的責任感而且還要有良好的執行力。

篇3：《執行》讀後感

認真讀完拉里・博西迪、拉姆・查蘭著寫的《執行》這本書，使自己無論是在對“執行”的認知與理解，還是在自己在落實“執行”以及如何在以後工作中如何落實好“執行”明確了方法，理清了思路。

該書分爲三部分，第一部分主要講爲什麼需要執行，通過現實世界裏鮮活的成王敗寇的實例對比驗證了執行的重要性，雖然這些其中的實例似乎離動車組運用管理相差甚遠，但是從中還是給了我們深深的震撼和啓發；第二部分主要講解了執行的三個要素，就是領導者必須具有的七條基本行爲、要建立執行文化變革的框架、親自做好人力資源工作，該部分主要從三者之間的相輔相成的關係以及相互之間的把控來真正實現有效的“執行”，對這三個要素的把握直接決定工作的成功與失敗。第三部分主要是如何從執行的三個流流程上給予了具體的闡述和指導，從而實現工作與事業的成功。

通過對該書的通讀與理解，結合總結個人實際工作以及車間管理中存在問題的思考，個人的感想主要有：

一、動車管理需要營造良好的“執行文化”。

動車組是高科技的集成品，在檢修作業中需要我們嚴格落實各項檢修作業流程和作業標準，同時在動車組的運用管理中需要嚴格落實制定的工作安排及各個管理流程，執行既是負責、敬業的精神，也是服從、誠實的態度，在鄭西高鐵開通以來給我們造成嚴重後果的故障終極原因都是作業者、管理者在執行標準和程序上出現了漏洞，釀下了苦果，我們目前還處於動車組運用檢修的初級階段，正是我們築基礎的起步階段，更需要我們動車所全體幹部、職工養成落實崗位職責、執行作業標準的良好氛圍，形成真正的屬於動車組運用檢修的“執行文化”，理解“零故障、零誤差、零缺陷”的“執行理念”，是我們成功的基礎和前提，作爲個人，更需要在這種“執行文化”中不斷薰陶和鍛鍊，提升自身的執行和落實能力，只有通過個人強有力的執行，才能形成整體的“執行文化”，從而真正展現自己的價值。就目前動車組現場檢修和管理中出現的種種問題，顯得“執行文化”尤爲重要。

二、在落實過程中提升自身的領導、組織、協調能力。

作爲一名車間基層管理者，動車所管理人員在執行過程中，我時常將自己限制在一個工作落實者的層面，很少將自己放在一個管理者或者更高的層面，致使自己在日常工作中，只是將自己範圍內的工作進行安排和佈置，沒有站在一個管理者層面去思考以下問題：這項工作上級領導的真正目的和想法是什麼，想要達到什麼目標，如何通過自己的安排和執行來實現這個目標，在實現這個目標過程中會有什麼問題出現，這些問題該如何解決，在執行過程只是簡單地將工作進行安排，致使工作在佈置標準及流程公佈以後，在實際工作中不能很好的執行和落實，往往會以反正我佈置了，他們不幹，也不管我的事情，這其中自己還存在如下問題：沒有認真檢查和實踐所佈置的工作在落實中還有哪些問題，沒有親自下現場到職工中瞭解這項工作落實中還有哪些問題，對這些問題如何給職工以解答，如何給予解決，時常出現這些問題只是簡單地將問題推給上級和推辭過去，不能起到應有的串聯作用。通過學習《執行》一書讓我明白，完成一項工作，不是拿到了之後簡單地按部就班完成即可，而是要深刻理解開展該項工作的目的，積極與上、下集中討論，達成共識，制定工作目標，細化和明確工作流程，如何執行，親自參與方案的執行過程，梳理和提出落實過程中存在的問題，站在一個更高的角度看待問題，學會聆聽別人的想法和以及那，提出具體的措施及辦法，從而使工作流程得以最終實現。

三、動車所需要科學有力的考覈獎勵機制。

獎罰分明，是領導者七條基本行爲之一。目前動車所缺乏一種真正獎罰分明的機制，特別是在考覈管理方面，目前只有安全風險考覈系統，但是這種這個考覈系統考覈範圍太少以及存在的片面性，激勵機制作用不明顯。目前中真正掌握班組作業中存在的各類問題的人是質檢員和班組工班長，去除質檢員因素以外，目前車間、班組缺乏有效的內部考覈和獎勵分配體系，工長的考覈不夠透明或者幾乎沒有，班組的獎勵不能服衆，雖然之前車間已經實行了內部考覈管理，但是由於這種考覈存在諸多水分，不能發揮考覈作用，建議將班組工長納入目前風險考覈體系，不再將班組內部考覈的金額進行內部二次分配，納入集中獎勵管理，實現獎勵考覈作用。

四、執行需要不斷上下溝通。

日常參與現場盯控和管理，結合對該書的學習和理解，一項工作的落實和執行，需要良好的上下溝通和協調，通過良好溝通，坦誠交流實際情況，表達自己的觀點和想法；建立順暢的反饋渠道，可以全面梳理執行中存在的問題，針對存在的問題明確具體的落實整改措施，可以避免按照自己的方式方法解決問題。日常在工作中，班組工長常常在私下向值班幹部反饋問題，但是這種反饋問題一方面是發發牢騷，但更多的是提出問題，與此同時班組也反饋，無論是在交班會上反饋的問題還是私下的問題都沒有給予很好的解決，有的時候更多的是打壓後者斥責，與此同時班組常常因爲顧慮，不能真實反饋相關問題，致使溝通上存在諸多問題。一方面需要車間能夠及時對班組反饋的問題，從正面的角度給予解決和支持，另一方面對班組通過問題反饋平臺反映的問題，能夠定時給予答覆和最終解決，暢通溝通協調機制。

五、工作目標及執行過程需要綜合評估、動態評估。

《執行》一書中強調通過一個流程去謀劃一項工作、不斷總結各個流程中存在的問題、確定明確的目標和實現目標的順序等細節，截止目前，動車所各個專職在落實各項工作和安排過程中往往出現了綜合性工作及安排，往往是一個非專業的專職去安排去部署，具體工作目標、工作流程及程序並沒有通過集中討論形成一個共識，沒有通過一個評估手段對其科學性及時效性進行評估，例如車間制定百日目標管理活動時，往往是安全組負責所有工作的安排，但是對具體工作的安排、目標、負責人、流程、標準不能夠進行明確，致使該項工作開展的目的和要求是否真實反映出我們的意願不得而知，建議車間在制定綜合性工作安排時，分口討論，集中彙總，牽頭下發，保證工作安排的科學性和可執行性，同時建議車間儘快開發動車所網站及公文流轉系統，每個專職下發的工作安排由車間班子成員共同討論審覈，專職簽收落實，形成一個各項工作執行的流程化管理，同時通過公務督辦系統，綜合考評工作落實執行效果。

執行既是一種管理方法，更是一種管理理念，需要我們不僅從行動上加以落實，更要通過思考、總結、溝通、協調實現各個流程的順利實現，從而實現個人價值，達到工作目標。

篇4：《執行》讀後感

爲什麼一些企業初始條件相似，並且採用了幾乎相同的戰略，但是最終結果卻相去甚遠，有的企業成功，有的卻失敗？爲什麼許多企業有宏偉的計劃，卻最終不能貫徹而導致計劃破產等等，問題的原因集中到一點：執行力不足！而什麼是執行力呢？怎麼才能做最好的執行者？近幾個月利用空閒時間拜讀了《做最好的執行者》這本書，在此將體會和感想與大家分享共勉。

執行力可以理解爲：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。在管理領域，“執行”對應的英文是“execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that has been carefully planned（using knowledge as distinguished from merely possessing it）”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規劃”相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃；後者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃爲前提。學術界和實業界對“執行”的理解基本上也是如此，其差異在於側重點和角度有所不同。

執行力落地既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在於透過企業文化影響員工的行爲，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執行。

該書圍繞成爲“最好的執行者”，從“怎樣思考”、“怎樣做事”、“怎樣做人”、“怎樣說話”四個單元方面做了闡述，讓人感受最爲深刻的是該書開篇最好的執行者怎樣思考？“從執行是能力，更是精神”；再到“執行不是被動應付，而是主動負責”；然後“從期望二，做到十”；最後“用手做只能保證做了，用心做才能保證做好”。用意是引導企業員工樹立正確的價值觀，增強憂患意識和責任意識，營造風正氣順、幹事創業的良好氛圍；如果沒有強烈的執行意識，一切作爲誇誇而談，如何強化我們的執行力，如何做最好的執行者應該從以下方面入手：

第一、溝通是前提

書上提到這樣一個類型的員工，領導佈置任務的時候，他似乎聽得很認真，很仔細，看上去也全明白，但實際上卻沒有真正搞明白要做什麼。然後就開始執行，結果自然就會出現偏差或者打折扣，領導在給我們佈置工作的時候，很多時候不可能將每件任務意圖解釋的那麼清楚，如果我們對上級的意圖不能完全領會，又不和領導溝通，往往把事情做得不如意。這裏有一個很俗的概念，既smart原則。所謂smart原則，即是：目標必須是具體的（specific）；目標必須是可以衡量的（measurable）；目標必須是可以達到的（attainable）；目標必須和其他目標具有相關性（relevant）；目標必須具有明確的截止期限（time―based）。

第二、協調是手段

協調內部資源。執行力是能力，更是精神，所謂執行，就是完成任務的學問。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。

執行力從那裏來？工欲善其事必先利其器，要確保企業有足夠的執行力，就必須調整好企業內部的相關機制、資源、以及利潤的再分配問題，讓所有員工明確方向、知曉具體的進度步驟、清楚自己要做些什麼，將內部的資源機制整合成一個有機有效的運作整體，確保全員全效的有效隨動，此外相關的配合資源及績效考覈方式要到位。只有內部資源到位，才能形成企業強勁的執行力。

第三、反饋是保障

向領導彙報就是一個反饋的過程。執行的好壞要經過反饋來得知。大部分情況下，下屬彙報的永遠比領導期望的少。領導的工作肯定比你更忙碌，如果下屬不主動彙報，領導可能忘掉了這件事情，或者因爲老牽掛這件時期而心裏沒底。當然這不是說要事事彙報，而是在關鍵節點上一定要彙報，例如開始、遇到自己難以克服的困難、任務完畢等。領導不要以自己忙或怕下屬感到不信任而忽略了追蹤，在必要的時候必須追蹤，才能避免下屬工作結果與自己本意相差甚遠的情況。要知道，有些下屬即使聽得不太明白，也不會主動諮詢，而是根據自己的理解去執行，在執行過程即使遇到疑惑與困難，也不願向領導請示彙報，這時候領導的主動追蹤就顯得尤爲重要。同理，下屬也不要怕自己的追蹤與反饋打擾了領導，擔心領導厭煩。追蹤與反饋的方式方法可以商量，但追蹤與反饋確實必不可少的。例如，如果領導在開會或出差，可能電話反饋並不方便，這時一個短信就顯得合乎時宜。

追蹤與反饋，實質上是多想一步，爲對方考慮，是主動意識與責任意識的體現，是職業化的要求。不管是領導還是下屬，都需要追蹤與反饋，這樣自然能提高執行力。

第四、責任是關鍵

企業的戰略應該通過績效考覈來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。hr中目標協議書利用kpi關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行爲態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。

具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿蔔來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。

第五、決心是基石

狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，後必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用於管理執行這個方面。

成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那麼現在需要的'只是我們把鑰匙插進去並朝正確的方向旋轉把門打開。

篇5：執行讀後感

跟進、追蹤――這是讀完《執行》這本書後給我印象最深刻的兩個詞語。當我們在工作中遇到問題的時候，往往只會就事論事，這樣免不了下次犯同樣的錯誤；而且即便我們找到了問題的根源，可能只是把它交給某個人具體負責，然後拋至腦後而不去跟進、追蹤問題處理的結果，這同樣達到不了應有的效果。

《執行》這本書通過一些成功企業和不成功企業的例子，指出了它們的差別就在於雙方執行能力、執行深度的不同。有沒有對執行跟進、追蹤，在一定程度上決定了這一執行能否取得成功或達到預期的效果。所有成功企業的例子告訴我們，企業在實事求是、客觀看待自己企業優勢與不足的基礎上制定目標，讓每一位員工知道，並將其層層分解到個人以後，在執行實現目標這一任務的過程中，更要加強的是跟進、追蹤，因爲它是執行的核心所在，它能確保人們執行預定的任務，而且是按照預定的時間表，它還能暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個組織的工作進展，如果情況發生變化，跟進可以確保執行人員及時得到領導新的指令，並根據環境的變化採取相應的行動。除了跟進，在執行的過程中還要將獎勵與業績直接聯繫起來，即對任務完成好的員工進行獎勵，對沒有完成預定目標的員工進行更多的指導、取消獎勵、或調換工作崗位，甚至讓他們離開。成功的企業正是按照這種模式來貫徹執行的。

執行的核心在於三個核心流程：人員流程、戰略流程和運營流程。人員流程就是把適當的人安排到適當的工作崗位，做到量才適用；戰略流程實際上就是一份行動計劃，它指出了通向結果的一條路徑；而運營流程則是所謂的實施步驟，它通過詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。這三個流程是彼此緊密相連的，企業發展戰略的制定必須考慮到企業自身和企業人力資源的條件以及運營過程中可能出現的實際情況，而執行人員的選拔也應當是根據戰略和運營計劃的要求進行的，同時企業的運營也必須與它的戰略目標和人力條件相結合。雖然所有的企業和公司都在以某種特有的方式利用這三個流程，但那些失敗者們往往就是因爲沒有把這些流程緊密地結合起來，而只是走走形式。

所以無論是企業的領導者、部門的負責人，還是單位的普通員工，我們在工作中都應該加大對自己工作的執行力度，努力把戰略、目標、願望變成現實，只有這樣才能推動我們的企業不斷向前發展，從而取得預期的成功。

篇6：執行讀後感

《執行》一書告訴我們執行是一種科學、執行是一種意識、執行是一種意志、執行是一種文化，執行的過程也是一種決策的過程。

這本書前幾章通過幾個國際公司成敗具體的案例讓你認識到執行的重要性，執行的三個核心：戰略――需要5W1H來制定目標；人員――關注人才、培養人才、知人善任；運營――工作方法PDCA、循序漸進的過程。

企業是以人爲本的，只有親身實踐才能真正的瞭解自己的員工，一個正確的判斷是來自實踐和經驗。人永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式（實踐出真知）。

篇7：執行讀後感

二百多頁的內容讀後讓我有許多方面的認識和感受，但最能改變我原有的觀念以及能夠在今後長期對我的管理理念產生深遠影響的有兩點：

第一、管理者經營的是一種感覺，經營出一種好的感覺，那將會引發下屬及員工極大的潛能和效率，這潛能和效率依靠提薪、升職和金錢是無法實現的。

第二、是大衛、邁克、蘇珊的典型例子。作爲管理者，我們常會對下屬說：不管怎樣，無論過程是什麼，我只關心的是結果，但通過這個例子，我深刻地認識到：結果重要，關注執行的過程和方式同樣也很重要。

在進行業績評估的時候，我們總是傾向於反結果、數字作爲唯一的標準，當那些實際並沒有做出太大貢獻的人得到獎勵的時候，整個組織就會陷入一種混亂狀態，那些真正優秀卻沒有得到獎勵的人將變得非常灰心，使他們的積極性受到打擊。理者應當對被評估者完成任務的方式抱有同樣的關注。哪些人能夠始終如一地完成任務？哪些人更加聰明、更加有進取心，能夠在面對困難的時候通過頗有創造性的方式解決問題？哪些人只是憑藉運氣取得了成功，而且絲毫沒有采取措施，取得更好的結果？哪些人爲了完成任務而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益？

書中還有許多東西，還需要在今後的執行過程中，纔能有更深層的.體會。

執行是管理學中一直被關注的一個話題，也是現代管理中最重視的一個環節，但目前能夠將執行發揮至最佳狀態的企業是極少的。有幸在公司得以機會閱讀此書，希望能在日後的工作中，體會其中的深層含義，將各項工作嚴格按照既定目標執行下去。就此作一篇讀後感，與大家共享。

執行在銷售管理中所起到的重要作用。

1、銷售計劃的制定與執行。

公司每年都會有一個大的發展策略，併爲之制定年度銷售目標，在公司整體銷售目標的指導下，各分公司會根據營銷中心所下達的任務制定年度、季度及月度銷售計劃，銷售計劃的制定爲公司的銷售目標提供了明確的指引，但制定之後的執行則是一個非常重要的問題。人員配置、制定戰略及如何運營上是三個至關重要的環節。雖然，公司整體銷售目標的制定可能會在一年中會受到不同程度客觀因素的影響，但這並不意味着可以改變執行的路線，任何目標，只有將工作具體落到人，落實到戰略中，並圍繞着目標付諸實施，執行結果纔會更接近或達到預期目標。

2、公司銷售政策的執行。銷售政策的執行是銷售管理中一個重要話題，各部門必須將公司的銷售政策堅定地執行下去，在執行過程中遇到任何問題的時候，可以提出建議或申請，但不能按照個人的理解或意願選擇不執行或改變執行方式，這是目前普遍存在的一種現象，也是部分分公司目前業務量上不去的一個原因，就此點而言，執行更是目前銷售管理中的當勿之急。

3、工作計劃的執行。

一份好的工作總結與工作計劃可以起到承上啓下的作用，合理的制定工作計劃是每個部門負責人必須考慮的問題，計劃的可實施性與操作性是非常重要的，不能拍拍頭，想到什麼就是計劃，計劃的制定必須圍繞當月、季或年度的工作目標而制定，計劃制定後，必須按照計劃的進度有條不紊的將其落實下去，並定期對自己的工作計劃進行檢查，看是否達到了計劃的目標，或根本就沒有執行，這對每個部門的工作都是一個非常好的自我監督辦法，當然，營銷中心會在近期將工作計劃的執行審計制度進行完善，並與每個部門、每個人的績效直接掛鉤，定期檢查、總結與改進是工作計劃執行的一個非常好的辦法。

4、績效考覈制度的執行。

績效考覈制度是目前各大型企業在銷售及人力資源管理中普遍開展的一項激勵考覈制度，實行績效考覈的目的，是爲了激勵員工更好地發揮自己的能力，在本職崗位上創造更好的成績，從而實現付出與收入的正比關係。績效考覈制度的實施是一個長期的過程，在實施過程中，我們會不斷髮現問題，總結經驗，完善不足之處，使制度的制定更加合理且有操作性，使公司的發展更具動力，使個人的潛能得到更好地挖掘，實現庸者下、能者上的公平競爭氛圍，爲員工個人的發展提供更好的空間。要達到制度的預期效果，離不開執行這兩個字，不執行就不能發現問題，從而更不能有效地解決問題，就更加談不上它的重要作用，所以執行這本書對我們績效考覈制度的推進是一個非常好的指引。無論在任何階段，執行都是最重要的。

執行在行政管理中的作用

一個團隊或集體，必須作到有章可循、有法可依，一項管理制度的制定，必須得到堅決的執行，即使它有不合理的地方，我們可通過實踐去改進，並不代表可不執行，只有這樣，纔會有一個有紀律的團隊，才能提高團隊運作效率與素質，增強團隊的凝聚力。

戰略、人員與運作流程是核心的三個決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效結合起來，是很多企業經營者面對的最大困難。而只有將戰略、人員與運營進行有效結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。