哈佛商業評論 讀後感

第一篇：《決策》——《哈佛商業評論》譯叢讀後感

《決策》

《哈佛商業評論》精粹譯叢 讀書筆記

諾貝爾經濟學獎獲得者、決策理論學派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是決策”。雖然這個解釋過於寬泛，但卻可以顯示出決策的重要性。

管理是管理者運用各種資源達成某既定目標的過程。在這一過程中，管理者爲了更有效的運用有限的資源以更高水平達到目標，必須不斷地做出各種決策。可以說，管理的過程就是不斷進行各種決策的過程。

在當前對有效管理的討論熱潮中，決策是不能忽視的一個熱點。《決策》收錄了《哈佛商學評論》數十年間在決策方面的八篇經典文章。創刊於1922年的《哈佛商業評論》是哈佛商學院的標誌性雜誌，始終致力於發掘和傳播工商管理領域中最前衛的思想理論、觀點和方法，幫助管理者們不斷更新理念、開闊視野、適應變化，與時俱進。《哈佛商業評論》刊登的不是普通的新聞，而是具有創新性的管理思想和理念，它持久的權威性和前瞻性，影響並推動着全球管理實踐的發展。本書精選的八篇文章內容精闢，編排獨具匠心。出發點不盡相同，但前後呼應。本書可以分爲三個層次，層層遞進，渾然天成。

第一個層次的重點是理解決策。

彼得·f·德魯克在《有效決策》中指出管理者需要做出的風險決策並不頻繁，但卻十分關鍵。有效的管理者應該把決策過程看成是一個有明確定義的要素和清晰的順序步驟的系統過程。從問題分類、定義問題、詳細說明問題答案、爲滿足邊際條件而做出正確決定到整合決策的實施行動、可行性與有效性的檢驗，循序漸進地進行這幾個步驟以保證決策的質量。一般而言，有能力做出對整個組織及其績效和結果具有顯著和積極作用的決策，是有效決策者的標誌。 《平等互換：一種理性的取捨方法》由約翰·s·哈蒙德、拉爾夫·l·基尼和霍華德·萊法合著，爲了填補理性取捨方法的空白，而介紹了一個被稱爲平等互換的系統。平等互換的方法不僅不會使複雜的決策變得容易，而且還要在所設定的價值和取捨之間做出困難的選擇，它提供的是一種可靠的取捨機制和用以做取捨的清晰框架。通過簡化和整理取捨中的一些機械因素，可以將決策者的精力集中到最重要的決策環節，決定各種行動方案的真正價值。

《適應性決策》的作者是阿米塔伊·愛茲奧尼。他在文中提到傳統的決策模式已經不能夠滿足當今信息爆炸和時間緊迫的社會。作爲新的決策模式之一，漸進式不要求重新變動整體方案，只需作儘可能小範圍的部位變動。現在還出現了一種新模式，即混合掃描決策模式，或稱適應性（或謙遜）決策模式。這種新模

式涉及兩個系列的判斷：有關組織目標和政策方面的概括的基本選擇，以及以深入檢查某些重點事實和選擇情況爲基礎的、小的、嘗試性決策。管理者可以通過這種方法來提高決策的靈活性和適應性。另外，也可以推遲決策、滯後決策，或分部分決策，或戰略儲備，時期可以利用不期而至的機會和支付預料之外的成本。

《你能分析問題嗎》和《怎樣分析問題：管理練習之二》是姊妹篇。通過一個真實的案例介紹了一種由開普瑞和特拉格開發的一套解決問題和決策的系統化方法。讀後會驚訝的發現在處理問題和決策上自己的推理方法是不夠完善的，用理性思維來取代散漫凌亂的思考是有助於決策者科學有效決策的。

第二個層次是第一個層次的演進和深化，側重理解決策的障礙，包括人際關係障礙和心理陷阱。

克里斯·阿基里斯在《決策的人際壁壘》中一項對六家公司165名高層管理人員的行爲的大型研究暴露出了所有管理團隊在某種程度上都具有決策通病，即幾乎所有管理者在某種程度上都會有意無意地妨礙組織應有的公開、信任、創新等。在文中，作者介紹了改變這種狀態的可行方法。

在哈蒙德、基尼與萊法合著的《決策中的隱蔽陷阱》中，通過對最有可能影響商業決策的八種心理陷阱指出，有時候錯誤不在於決策的過程，而在於決策者的想法。大腦思考的方式能夠阻礙人們做出正確的選擇。避免心理陷阱的最好辦法就是警覺，預先提防就可以預先準備。管理者也可以採取其他簡單方法來讓自己和組織避免各種心理失誤，適當採取行動以確保重要的商業決策的合理性和可靠性。

第三個層次則筆鋒一轉，提出理性決策固然重要，但並不絕對。

《什麼時候相信直覺》。此篇中作者對美國在線和強生公司的高層管理人員進行了訪談，研究了他們的決策方式。許多高層管理人員說他們平時做重大決策時並不依賴任何邏輯分析，而是利用“直覺”、“本能”、“預感”或“內心的聲音”，並介紹了頂尖科學家的研究，研究認爲人們的情緒和感覺不僅有助於憑藉直覺做出好的決策，而且可能實際上是基本的。作者認爲，直覺就是一種洞察模式的能力，而自我反省可以增強這種能力。

一本書讀下來，不僅使我體會到了閱讀的愉快和樂趣，更使我有了思想上的啓迪。無論對組織還是對個人，決策都是管理的靈魂。對於一個組織而言，決策的質量是成敗的關鍵。對於決策者個人而言，決策的高質量也是有效管理的標誌之一。在深層次理解決策的價值、要素和可取模式的前提下，運用系統的分析方法，規避決策障礙和壁壘，結合直覺判斷，做出最有效的決策。

第二篇：哈佛商業評論

哈佛商業評論簡介

創刊於1922年的《哈佛商業評論》( harvard business review，簡稱 hbr )，是哈佛商學院的標誌性雜誌。《哈佛商業評論》的月發行量達到25萬，它幾乎沒有新聞圖片，也沒有事實報道。

創刊80多年來，《哈佛商業評論》

始終致力於發掘和傳播工商管理領域中最前衛的思想理論、觀點和方法，幫助管理者們不斷更新理念、開闊視野、適應變化，與時代共進 特色

《商業評論》中文版的特色是：

1、中文版《哈佛商業評論》與英文版保持同步出版，使中國讀者基本能與美國讀者同步閱讀到哈佛商業評論，分享世界最新的管理思想和管理經驗。

2、擁有資深的雜誌編輯，他們不僅擁有豐富的管理知識和經驗，而且能貼近本土讀者的語言要求對文章進行精到的翻譯，用深入淺出的方式把哈佛優秀的管理思想清晰的表達出來，使國內的讀者可以更快更方便的進行閱讀。

3、哈佛《商業評論》70％的內容是來自於《哈佛商業評論》英文版，約有30%的內容是針對中國本土進行案例分析。

本土的內容將逐漸增加，對與中國

國情密切結合的，對高層管理精英比較關注的管理理念的問題進行一些探索。本土學者和企業管理專家將針對中國存在的管理問題提出實際的解決方案，從而使該雜誌的內容更加豐富並更能滿足中國讀者的需要。

多元化戰略

多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。 多元化戰略的定義

企業採用多元化戰略，可以更多地佔領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險。

所謂產品的多元化，是指企業新生產的產品跨越了並不一定相關的多種行業，且生產多爲系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業的產品在多個市場，包括國內市場和國際區域市場，甚至是全球市場；所謂投資區域的多元化，是指企業的投資不

僅集中在一個區域，而且分散在多個區域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業聲譽等。

一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬於經營戰略中的產品—市場戰略範疇，而產品差異屬於同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業異質的主導產品低於企業產品銷售總額的70%。

多元化戰略的模式

1， 橫向多樣化

橫向多樣化是以現有的產品市場爲中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型：

（1） 市場開發型，即以現有產品爲基礎，開發新市場。

（2） 產品開發型，即以現有市場爲主要對象，開發與現有產品同類的產品；

（3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場爲主要對象，開發新產品。

這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。

2， 多向多樣化

這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關係，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型：

（1） 技術關係多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術爲基礎，以異質的市場爲對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。

（2） 市場營銷關係的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動爲基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。

（3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎爲基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。

3， 複合多樣化

這是從與現有的事業領域沒有明顯關係的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。複合多樣化可以劃分爲以下四種類型：

（1） 資金關係多樣化。這是指一般關係的資金往來單位隨着融資或增資的發展，上升爲協作單位。

（2） 人才關係多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。

（3） 信用關係多樣化。這是指接受金融機關的委託，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。

（4） 聯合多樣化。這是指爲了從現在的事業領域中撤退或者爲

了發展爲大型的事業，採用資本聯合的方式進行多樣化經營。

第三篇：哈佛商業評論

讀過這篇文章之後，我們可以很直觀的瞭解到，現代的社會，關於職業生涯規劃是一個很惹人關注的話題，我們不應該忽視職業生涯規劃。因爲只有你做好職業生涯規劃，你才能真正的找到自己的定位，準確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以瞭解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經不存在了，大部分的人一生都會轉換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現實。但是，千萬不要誤以爲頻繁的轉換工作就是值得提倡的。因爲很多人頻繁的轉換工作是因爲做了錯誤的職業生涯規劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉變職業，這些轉變職業的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進不同的軌道、讓策略浮現。體驗不同的生活，不斷的挑戰自己，實現自己的不同價值。就像文章中提到的作者、martin crampon和liz brown一生換了很多的職業，在不同的領域實現自己的價值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實，我們在自己的職業生涯中，如果發現現在的職業也許不是真正適合自己的，那麼就應該及時的找出自己的問題，及時果斷的轉變自己的職業，這是對自己負責任的表現，這樣才能更好的貢獻自己的價值。就像以前看過一篇文章，是關於美國前國務卿賴斯。她的一生轉變幾次職業。 她說，“我堅信，人不應沉湎於過去。無論你以前當過什麼，都不要老想着回到以前的那個自己。轉變也許你會發現一個全新的，更加完美的自己。”

那麼，如何轉變呢？首先，必須確定志向，志向是事業成功的基本前提，沒有志向，事業的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮鬥目標及成就的大小。 所以，在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是你的職業生涯規劃中最重要的一點。其次，必須進行自我評估，你必須自己認識自己，瞭解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉變職業生涯也要以好好工作，實現自己的價值爲基礎。只有進行自我評估，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯規劃路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳選擇。第三，職業選擇是十分重要的，可能根據自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會有很多的職業選擇，但是，這個時候你就必須做出選擇。職業選擇正確與否，直接關係到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80％的人在事業上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。第四，必須有強大的內心力量，有足夠的信心和勇氣，因爲轉換職業生涯不是一件簡單的事情，要面臨風險。因爲，你畢竟不知道前行的路上到底是什麼在等着你，你可能會成功，但失敗的風險也是很大的。所以，強大的內心是必要的。其實，賴斯的經歷也能給我們一些的啓示，在她轉變職業生涯時，她說，“我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源於充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現自己的場合有關。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結束前不會去想失敗的事，到事情結束後，我纔會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結

果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會加大成功的可能性。最後，對於職業生涯規劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計劃趕不上變化。”是的，影響職業生涯規劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。這樣，最後，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實現自己的價值。

第四篇：哈佛商業評論

《哈佛商業評論》最經典的兩篇時間管理文章：《能量管理，而非時間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日誌

能量管理，而非時間

作者： 託尼?施瓦茨（tony schwartz）

時間，是職場中人最感稀缺的資源。很多經理人每天工作12到14個小時，很少正常吃飯，不是隨便抓點什麼匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊幹邊吃；要麼就是沒完沒了的應酬，無法與家人共進晚餐；睡眠不足，沒有時間運動；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經成了經理人的生活常態。我們大多數人都用延長工作時間的方法來應對日益繁重的工作任務，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業而言，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。在過去5年裏，作者所在的energy project公司爲包括索尼公司和美聯銀行在內的一些大型組織提供了諮詢和培訓服務，通過一個名爲"能量管理計劃"的項目，幫助數千位領導人和管理者建立起良好的習慣，科學地管理他們的能量，而非時間。最後的數據表明，參與該計劃的員工的績效表現均優於對照組，高能量能夠創造出更高的績效。

作者認爲，延長工作時間之所以不可取，是因爲時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學將能量（energy）定義爲工作時可資使用的潛在能力，對於人類來說，能量主要來自4個源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能爲人類系統地增加並定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日常活動，並儘快使它們轉變爲無意識的、自動自覺的行爲。爲了有效地給員工補充能量，組織的着眼點必須從"向員工索取更多"轉移到"爲員工付出更多"，這樣，他們纔會鼓足幹勁，才能爲每天的工作投入更多。

能量管理計劃首先從對體能的關注開始，因爲一個好的身體能夠產生更多能量。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經理人制定一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣，敦促他們規律飲食，按時作息，加強鍛鍊。很多參與這一計劃的管理者都反映，隨着體能的增強，他們的工作效率也有所提高。該計劃的第二個關注點是情緒。作者認爲不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。大多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。爲做到這一點，除了注意工間休息，還應養成三個簡單而有效的習慣--深呼吸放鬆自己，向他人表達讚賞，並且換一種積極的方式來講述自己生活中發生的事件。事實證明，積極的情緒能夠提高能量的質量水平。

該計劃的第三個關注點是思想，思想必須集中。許多高管認爲，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時着手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。作者建議高管們制定一些習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時段接發電子郵件，開會時不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時間內完成與過去相同的工作量。

該計劃的第四個關注點是精神。作者認爲，當人們的日常工作和活動與他們最爲珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。爲此，人們需要理清優先事項，並以此爲準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識地爲生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行爲中奉行自己的核心價值觀。管理時間：誰得到猴子？

willam oncken jr. 和 donald l.

wass文；stephen r. covey評

下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。

爲什麼經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這裏我們將探討―管理時間‖的內涵，因爲它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關係。

具體而言，我們將討論三種管理時間：

受老闆制約的時間——用於完成那些老闆要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用於處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，儘管不那麼直接或迅速。

受自己制約的時間——用於處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬佔用，稱爲受下屬制約的時間；剩下的時間屬於經理自己，被稱爲―自由支配時間‖。―自己的時間‖不會受到任何處罰，因爲無論老闆還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。

要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老闆和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。

經理應該通過儘量減少―自己的時間‖中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然後利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老闆和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個比喻來解釋―受下屬制約的時間‖是如何形成的，以及經理應怎樣做。

william oncken jr. 直至1988年逝世之前一直擔任william oncken公司的董事長。目前他的三兒子正領導此公司。

donald ，在此文首次發表時擔任william oncken公司德克薩斯分公司的總裁。現領導經理人委員會（tec）dallas – fort worth分會，該委員會是面向總裁和ceo的國際組織。

本文首次發表在《哈佛商業評論》，1974年11-12月期上，並榮獲該雜誌最暢銷的兩篇重印文之一。

爲重刊此篇經典文章，《哈佛商業評論》邀請stephen r. covey點評。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬jones迎面而來。兩人碰面時，jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……‖當jones繼續往下說時，經理髮現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。於是，經理說，―很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。‖然後他就和jones各自走開了。

現在我們分析一下剛纔發生的一幕。他們兩個人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之後，又在誰的背上？經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時間‖便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這隻猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經理做了兩件一般應讓下屬爲老闆做的事時，他也讓jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經理從下屬那兒接過了責任，並承諾彙報工作進展狀況。

而下屬呢，爲了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問道，―怎麼樣了？‖（這叫監督）。

或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬johnson的談話的。他離開時說，―好的。給我一份備忘錄。‖

我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因爲下一步要採取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這隻猴子。johnson盡職地寫好經理要求的備忘，放在發件籃裏。然後很快經理從收件籃中收到並讀了一遍。現在該誰採取行動？經理。如果他不迅速採取行動，下屬就會越生氣（因爲他會浪費時間），經理也就越內疚（他所揹負的―受下屬制約的時間‖也會越來越重）。

或者，設想經理在和另一個下屬smith會面時，他同意爲他讓smith作的公共關係建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說，―需要幫助儘管告訴我。‖

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？smith 意識到：直至經理批准她的建議書才能讓經理―知道‖。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包裏呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰覈實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，reed，剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，並補充說，―我會草擬一個跟你討論的大綱。‖

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作並（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負着猴子，而下屬也無法開展工作。

爲什麼會發生這樣的情形？因爲在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認爲他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰爲誰工作？

設想一下，如果這4個下屬都能爲他們上司的時間周全地考慮，從而儘量使每天跳到經理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周裏，經理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一隻一隻地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時間‖花在搞定―優先事情‖上。

週五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住週末前的最後機會提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎麼在公司做得這麼高。‖

最糟的是，經理無法作出任何―下一步的行動‖是因爲他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴祕書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用週末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現在知道誰是真正爲誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個週末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落後。

於是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度週末。（這是自由支配的時間的衆多形式之一。）

週日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因爲他對週一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術 —— ―猴子的照料和餵養‖。

經理也有了大量的自由支配時間來控制他的―受上司制約的時間‖和―受公司制約的時間‖的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

擺脫猴子

週一早上，經理儘量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等着詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一隻猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什麼。對於有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那麼經理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣香）。

當經理看見各個下屬帶着各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時裏，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。

後來，似乎是爲了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，―怎麼樣？‖（這裏的時間，對於經理是自由支配時間；對於下屬則是上司施加的）。

當揹着猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則：

―任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成爲我的問題。你的問題一旦成爲我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。

―這次面談結束後，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。

―在偶爾需要我採取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨採取任何行動。

經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉移主動性 我們採用這個―背上的猴子‖的比喻的目的是經理能將主動性轉給並一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，並要向自由支配時間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時間‖。

同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說―老闆，我們這兒有個問題‖時，即暗含着這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對於開始職場生涯的一隻猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的―管理主動性剖析‖。經理在處理他與上司和公司的關係時可以有5個級別的主動性

1、 等着被叫去做（主動性的最低級）

2、 問應該做什麼

3、 提出建議，然後採取最終行動

4、 採取行動，但馬上提出建議

5、 自己行動，然後按程序彙報（主動性的最高級）

顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老闆或公司的關係上不會採取1級和2級主動性。採取1級主動性的經理無法控制受老闆制約的時間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。採取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而採取3、4、5級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以採取5級主動性的經理控制力最大。

在處理和下屬的關係上，經理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習並掌握―完成的員工工作‖。然後，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。後者應在經理的日曆上標明。

猴子的照料與餵養

爲了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關係，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導―猴子的照料與餵養‖管理藝術的5人嚴格規則。（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。

規則1 猴子要麼被餵養，要麼被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們復活上。

規則2 猴子的數量必須被控制在經理有時間餵養的最大數額以下。下屬會力所能及地儘量找到時間餵養猴子，但不應比這更多了。飼養一隻正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規則3 猴子只能在約定的時間餵養。經理無須四處尋找飢餓的猴子，抓到一隻喂一隻。

規則4 猴子應面對面或通過電話進行餵養，而不要通過郵件。

（記住：如果通過郵件的話，採取下一步行動的人就是經理）。文檔處理可能會增加餵養程序，但不能取代餵養。

規則5 應確定每隻猴子下次餵養時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改並達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經理的背上。

―控制好工作的時間和內容‖是一條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，商務中首要任務是通過消除―受下屬制約的時間‖來增加自已的―自由支配時間‖，其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性。最後經理利用另一部分增長的自由支配時間控制―受老闆制約的時間‖和―受公司制約的時間‖。所有這些步驟將提高經理的優勢並使他花在支配―管理時間‖上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

爲大猩猩創造時間

stephen y評

當bill oncken於1974年寫這篇文章時，經理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時間的辦法，但又只能面對命令和控制的現實。經理們覺得他們不應授權下屬作決定。那太危險，風險太大了。這就是oncken的建議即將―猴子歸還給正當的主人‖引起了一場極具重大意義的工作風格轉變。今天工作的許多經理都應感謝他。

自從oncken提出膽大建議後就出現了巨大變化，這樣的說法實不爲過。命令和控制作爲一種管理哲學早已過時，而―授權‖是當今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關鍵。但是，命令和控制卻頑固地作爲一種常見工作方式而繼續存在着。在過去的十年中，管理思想家和經理人都發現自己無法做到簡單地將一隻猴子還給下屬，然後若無其事地繼續自己的工作。給下屬授權是一項艱辛而複雜的工作。

原因是：當你把問題還給下屬讓他們解決時，你必須確信他們有解決問題的願望和能力。而所有管理人員都知道，事實並非如此。如果是一系列新的問題，授權通常意味着你必須培養員工，在最初時這本身就比自己解決問題要更費時。

同樣重要的是，授權只有在整個公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時才能奏效。經理需要因下放決定權和培養員工而受到獎勵。否則，在一個公司真正授權的程度就要因不同經理的信仰和工作風格而異了。

在授權中最重要的也許是oncken所主張的那種有效授權有賴於經理和下屬相互信任的關係。oncken的建議在當時也許是超前了，但仍然是一個獨斷的解決辦法。他只是告訴老闆們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個方法本身就過於專制。要想有效地授權，管理人員需要與下屬建立一種對話關係和合夥人關係。畢竟，如果下屬害怕在老闆面前出差錯，他們會不斷回來要求幫助，而不是真正地主動作決定。

oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權中的另一方面，即許多經理實際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經理中，幾乎所有人認爲他們的員工在現在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經將控制他人的渴望歸因於這樣一種根深蒂固，被廣泛認同的觀念：即生活中的回報是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學校還是運動中學到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當看見別人得到了權力、信息、金錢或認可，他們就會產生一種心理學家abraham maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以爲別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。qncken說經理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經理也許會下意識地害怕工作積極主動的下屬會使他們顯得不夠能幹、比較脆弱。

那麼，經理們應如何培養內心的安全感，即―豐富‖的心態來使自己放棄控制並尋求自己周圍人的發展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個遵循以一定原則爲基礎的價值系統的正直經理最有可能維持一種授權式領導。

由於oncken寫文章時所處的時代，難怪他的建議會得到經理們的共鳴。但還要歸功於oncken講故事能力的推動。我於70年代在演說家的圈子裏認識了oncken，那時候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細細道來的能力留有深刻印象。正如dilbert的連環漫畫，oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時間。而且背上的猴子也不僅僅是oncken的隱喻，也是他個人形象代表。我有幾次看見他揹着塞得滿滿的猴子走過機場。

我對他的文章成爲《哈佛商業評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權的瞭解有多少，這篇文章的生動建議在今天比25年前更爲重要。的確，oncken的遠見卓識成爲我研究時間管理的基礎，我在工作中就要求人們根據緊急和重要程度規劃自己的活動。我一遍一遍地聽經理人說他們有一半或更多的時間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷爲別人解決猴子問題的無止境的循環中，但他們卻又不願幫助下屬發揮其主動性。結果是他們經常是太忙了，而無法將時間花在處理公司真正的猩猩上。oncken的文章對於那些需要有效授權的經理人來說仍然是一個強有力的鬧鈴。

第五篇：哈佛商業評論

安在雨

美國《哈佛商業評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進而進入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2014年1月份至12月份對10萬上海人進行了市場調查。下面是此次調查結果的簡要報告。 首先，《哈佛商業評論》在上海的知名度相當高，曾經聽說過該雜誌的被調查者有87%。而且，此次調查結果顯示上海市場存在着願意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調查者表示閱讀的意向。在雜誌內容方面，我們發現大多數的人想讀到國際經濟信息以及美國經濟信息。這意味着上海存在着還沒有得到滿足的市場領域，就是說中國缺乏一家能夠深入報道國際和美國經濟狀況的雜誌。至於從此如何發掘新市場，本人下面深入討論。

基於這些數據，我們能夠制定具體措施來進入上海市場。

一。由於上海讀者認識《哈佛商業評論》，該雜誌沒有必要進行大量的宣傳活動。這一點是較強的優點，因爲其他雜誌若要進入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報》、《市場報》等在大陸歷史悠久的報刊。據我們所知，這些雜誌對國內市場信息的報道具有公信力，已經得到市場的認可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者羣想對國經濟信息以及美國經濟信息有更深入的瞭解。還有他們已經持有或計劃買進股票和共同基金。本公司認爲在中文版裏開設專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產品會滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報紙。本公司認爲這一點可以被當做機會來對待。比如，每月出版雙語版本會吸引對英語有興趣的讀者羣，有助於開闢新市場。