打破一切常規讀後感多篇600字

打破常規就意味着改變，而改變就是要向常規思維、行爲、習慣、經驗挑戰，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢於打破常規，下面是小編爲大家帶來的打破一切常規讀後感，希望你們喜歡。

打破一切常規讀後感1

有這樣一個著名的實驗：把六隻蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝着窗戶，會發生什麼情況?你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。

蜜蜂以爲“囚室”的`出口必然在光線最明亮的地方;它們不停地重複着這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神祕之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層;而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。

那些“愚蠢”的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣;這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的“出口”，並因此獲得自由和新生。

人們在一定的環境中生活和工作，久而久之就會形成一種固定的思維模式，我們稱之爲慣性思維，也是我們常說的“常規”。常規是人們吸光於從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物，它是創新思維的天敵，正如蜜蜂的經驗讓他們朝着窗戶亮光的方向去找出口一樣。

打破一切常規讀後感2

看到《首先，打破一切常規》(下面簡稱“《書》”)封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功祕訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。

帶着叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的着作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。　我們真正認識自己嗎?我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個纔是真正的自己，我們做什麼工作纔是最大發揮自己的優勢?這等等的思考，都不僅僅對老闆、經理，任何一名員工都需要仔細定位。什麼是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是?我想很多公司都願意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎?

本書中教會我們如何利用自己的長處，發揮自己的長處;經理人如何找到職員的才幹，善加利用每個人的才幹。於是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認爲人是無法改變的，能夠發揮現有的優勢就已經很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才幹，如何區別自己的才幹和技能?作者認爲才幹是先天的，先天的才幹在不同的環境，不同的時代背景，才幹所表現的結果會一樣嗎?我認爲具有先天才乾的人在後天培養時會事半功倍，如果不努力也是枉然;而不具備先天才乾的人在後天培養時只要他肯付出足夠的努力也會變成優秀的行業精英。

才幹大致分爲三種：奮鬥才幹，思維才幹，交往才幹。奮鬥需要動力，思維是一種習慣，交往取決於態度。作者認爲動力，習慣，態度都是才幹，是改變不了的。但我認爲良好的習慣可以養成，態度也可以被改變。

每個人都有特殊的才幹，現實中我們要思考的是如何讓每個特殊的才幹都能發揮出來，很多時候都是改變自己來適應環境，所以很多人別無選擇，能夠發揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才幹被發現加以利用已經不重要了。只能是改變習慣，改變態度來適應社會。

打破一切常規讀後感3

首先打破一切常規，這個是本有關管理的書。最近在短短續續的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現在分享給大家。很多優秀的經理人，在多年管理的沉澱中，總結了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要爲填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點就已經不容易了。”這句話自己感同深受。做爲一個經理人，就管人而言，基本上可以分爲四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養他。經理人在選拔人才時即要關注求職者的智能經驗，更關注求職者是否具備所需才幹。雖然通過培訓和個人的努

經理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發揮優勢。力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是惟有具備所需要的才幹的員工，纔可能在各自的崗位上出彩。人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經理人通案例和數據證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。自己回想自己在學習期間所帶的團隊，沒有做到這樣。所以帶的團隊不溫不火，還充滿了各種小摩擦呀。通過今天下午的小遊戲，就完全暴露出來了。沒有有效溝通，數據不提供，配合沒有默契、各自忙各自的事情、都想當老大。這樣組織

是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。聖經說：爲什麼看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢? 有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。

打破一切常規讀後感4

在本書的第2章中，不但鞏固了經理重要性的知識，並且明確闡述了成爲優秀經理的過程。第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分爲4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下方的員工對每部分都打5分，就完成了成爲優秀經理的4步。

首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白，只是簡單的設備和工作資料的需要。實際上，卻是經理的精神傳播基矗如果一個經理，連最基本的佈置工作。瞭解工作資料，帶給員工工作所需的潛質都沒有，那這個經理完全能夠下崗了。正因這是基礎，是根基，是經理務必掌握的技能。

第1步”我的奉獻“：這是很重要的一步，也是優秀員工與那些普通員工的所期望得到的區別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現。他們更願意奉獻自己，但是需要得到經理的肯定作爲回報。這些肯定更能鼓勵這些優秀的員工發揮自己的所長。

第2步”我的歸屬“：這個問題如果在50年代的中國，我堅信沒人能提出來。正因那時的人們，真的就是以廠爲家，以工作爲驕傲。但是隨着經濟的發展，此刻的員工更看重的是經濟的收入。當這些員工走過了第1步以後，他們需要的就不僅僅僅是經濟收入和價值的體現。他們更想擁有的是真正的歸屬感。或許很多新員工會說，誰願意在那裏幹一輩子埃但是很多優秀的老員工卻會說，我在那裏幹了這麼久，那裏已經成爲我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的瞭解公司，認同公司的政策，認同經理的工作潛質。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規章制度中體現不出來的，只有透過經理的潛質才能體現，經理是傳播這一信息的重要人員。

打破一切常規讀後感5

當我讀到這的時候我不得不首先，打破一切常規去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，並時刻影響這種環境。與其在一家有着開明的和員工至上的企業文化的公司裏跟着一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司裏跟着一位出色的經理創業。當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收着書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學家泰勒的經濟人和梅約指導的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、羣體實驗)中不難看出人們一向在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把因此的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。

Q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度能夠直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪裏需要加強，給了我們一個優秀經理髮奮的方向!

選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。選拔人時，重在選才幹而不僅僅僅看工作經驗、智力或決心。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特徵，而忽視了最重要的---才幹;書中對才幹做了簡短的定義和舉例說明，但是到底如何選才幹才是我最想學習的重點，書中有提到選才乾的訣竅在面試，才幹面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行爲模式是否與工作需要吻合。我很喜愛書中提出的過濾器這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話不一樣性格的人看世界，就像戴了不一樣的有色眼睛