《第五項修煉》讀後感（精彩多篇）

《第五項修煉》讀後感 篇一

無論是生活還是工作中，我們都會遇到各種各樣的難題。正如書中所言，問題的解決和改進取決於我們的思考方式；思考方式的不同所得到的結果可能是啤酒遊戲的惡性循環，或者是“銀行假日”的成功實施。

面對實際工作的問題，我覺得要想通過系統思考來解決和改進問題，就需要系統思考。

什麼是系統思考？我認爲系統思考就是要有全局觀，掌握系統的結構、清楚全局的最終目標以及自己在全局的位置，以此作爲自己思考的出發點和落腳點，就是要透過現象看本質，不能被表面現象誤導、不能讓“反應式管理”繼續流行，就是要動態思考、聯繫系統內所有結構思考。

比如，部門作爲一個系統，部門工作總結材料的撰寫是這個系統內的一項重要工作，我是負責徵遷工作的協調，其他人負責的工作我可能並不是很清楚，但是我要完成這個總結的時候，就不能單一地從我這個崗位的角度思考結構、內容、措辭等，而是要站在部門甚至是整個公司、全市引江濟淮這個全局考慮系統內所有工作的重點、責任、舉措等等，才能夠全面、系統地反映工作情況。

如何才能做到系統思考？一要多學，無論是政治理論還是業務知識，不斷積累自己的知識量；二要多思多想，包括針對不同問題的思考和同一問題的不同思考方式；三要注重細節，對問題認識深度，很大程度上取決於對細節的掌握，通過對細節的把控可以幫助我們深度思考；四要多寫，寫東西就是一個整理思路最好的方法，將所有的想法和思路寫下來，在過程中會讓我們思考更多；五要多實踐，實踐是檢驗真理的唯一標準，用實踐來檢驗思考的東西是不是正確的，能不能解決和改進問題，從而進一步提升系統思考能力。

簡言之，在部門這個系統內，就是要不斷地去幹新的工作，學習新的知識，思考新的問題，總結新的經驗，爲部門管理提升、爲公司未來發展發揮系統成員的重要作用。

《第五項修煉》讀後感 篇二

《第五項修煉》這本書是我們學校黨支部向黨員推薦的，作爲自我提高的教材向黨員推薦閱讀。

目的進一步黨性，嚴格要求自己，擴大學習範圍。

下面淺談一下對這本書的幾點內容的理解以及對我自己的啓發。

《第五項修煉》描述了公司如何通過採用學習型組織的戰略和對策，來排除威脅組織效率和事業成功的學習障礙。

在學習型組織中，新型的、擴張性的思考模式得到培育，集體的熱情得到釋放，大家不斷在學習如何開創自己真心向往的成就。

在學習型組織的藝術與實踐過程中，由五項新的構件技術集中在一起成爲關鍵。

這五項技術分別是：超越自我、心智模式改善、建立共同理想、團體學習、系統思考。

在團體中，每個人的思想都是不一樣的，一個團隊的成功合作，就需要我們打開自己的心扉的同時，也要接受別人的想法和意見。對我個人來講，要勇於和善於敞開心扉，並且能夠傾聽吸納別人的想法和觀念。只有這樣，我們才能更快的打開成功之門。而我們就應該從全局宏觀的角度思考羣體的價值取向，進而調整自己的價值取向，達到個人價值與全局價值的平衡。

發展學習型團隊是爲了提高企業的競爭力，保證企業的生存，促進企業的發展，也是爲了實現企業員工與工作的真正融合，使員工在工作中享受生命的意義，更可以引導出不斷創新、不斷進步的新觀念，不斷突破自我，不斷挖掘潛能，努力形成“學習工作化，工作學習化”的學習觀和工作觀，努力創造理念創新、方法創新、工作創新的氛圍，創造企業內部團結、和諧、奮進的氛圍，更好地履行自己職責，推動社會建設與經濟建設、政治建設、文化建設，在建設富強民主文明和諧社會中更好地發揮作用。

《第五項修煉》讀後感 篇三

《第五項修煉》這本書講述了學習型組織的建立需要五項修煉，分別是自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考，這五項修煉可以說是五種理念或者原理，而第五項修煉某種意義上是前四項的基礎，我們系統思考的水平也決定了前四項修煉能實現最終效果的高度。

書的第三章，先是通過一個“啤酒遊戲”的故事把抽象的系統思考概念很形象的呈現在我們面前，這個故事使我對系統結構有了更進一步的認知，系統結構構建的前提是我們學會如何系統思考。而今天所學習的第五項修煉的法則，是通過系統思維爲我們總結了系統思考中的重要規律、原則，這種系統思考的法則可以運用到我們生活、工作乃至任何一種社會環境中。系統思考是從更高更全面的維度審視當下正在進行的事情，是全局意識和大局意識，更是拉長週期分析整體和長遠的利弊。

通過學習這本書，讓我們看到了個人及組織中幾種潛在的巨大力量來源。當真正掌握這些力量，我們就會獲得持續的提升，本書作者的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。我認爲更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，並把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。同時在團隊中彼此信任，取長補短，爲團隊共同的目標全力以赴，才能創造出驚人的成果。

現在公司正在繪製江淮運河的願景藍圖，實現這一共同願景，就需要我們在運用系統思考的基礎上完成自我超越、改善心智模式，不斷提升個人業務水平和解決問題的能力，同時作爲團隊的我們要不斷共同學習、相互合作，爲實現我們的共同願景而努力。

《第五項修煉》讀後感 篇四

很遺憾，一直等到大二纔去拜讀彼得聖吉的《第五項修煉》，作爲一個學管理的學生，這真的不是一件值得高興的事。

《第五項修煉》書中提到的五項修煉分別是一：自我超越；二：改善心智模式；三：建立共同願景；四：團隊學習；五：系統思考。但是主觀的說，我讀的有點吃力，對於書中的每一句話我都要花上幾分鐘的時間去思考。

在書中我最欣賞的就是系統思考的章節，人們生活在這個世界上，就註定不是可以獨立存在的，自己做的每一件事都會直接或間接的影響到其他的事情，而這又會反饋給前面的結果，之後又造成其他的結果。這就相當於在一個生物鏈或生物圈，環環相扣。

說到系統思考，講的就是每個人的思維方式，每個人都有自己不同的思考方式，這樣就會在同樣的一件事情，每個人有自己不同的觀點，而組織者所要做的就是考慮到每個人的觀點所涉及的問題，最後從整個組織出發，將能改善組織的方法提取出來。這樣似乎看起來很簡單，其實不然，這需要的就是領導者的決策能力，因爲一個決定或許能暫時解決眼前的問題，但卻可能是下一個問題的根源，這就是系統思考的意義所在，至少這是我自己認爲的。

管理學的範疇與哲學的思想是很接近的，或者我可以這樣認爲哲學的思想給管理學提供了一個思想基礎，哲學的思想可以鍛鍊我們的思維方式，這樣使我們考慮問題的時候就更加全面，想的更多，就會從一個大局出發，而不是逞一時之快，是的，這還是系統思考。

一隻手錶能夠指示每個時間點，靠的是每個零件的相互配合，相互依存，缺少了任何一個零件，這隻手錶就不能走了。或者說一個組織能夠維持下去，靠的是裏面每個組員的相互配合。當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。這裏又是對每個組織中的人作的要求，又和前面的幾項修煉結合起來了。這又和系統思考的思想相符，這樣的好書，我們能不讀嗎？

至此，我還是深有感悟，要怎麼樣才能讓自己真正的去做到系統思考呢？自己生活在大學這樣的一個組織之中，在這裏學習前人的思想，還有書本的知識，但這樣的一個組織真的和國小、中學都不一樣的，老師不會在自己身邊督促自己學習，基本上所有的時間都是自己自由安排。這樣自己就是自己的領導者，要自己去安排每個時間段的自己去實現自己的理想，自己就生活在每個時間段的自己的組織之中，關鍵還是自己怎樣去做到一個系統思考，纔不會傷害到各個時間段的自己吧。

深思，擱筆。

《第五項修煉》讀後感 篇五

後面的實在是看不下去了，寫的什麼玩意，反覆拼湊論證，經不起邏輯推敲

感覺有點像福報廠，共同願景，爲企業家提供的，把重心放在降低離職率和提升員工待遇上，不是更好嗎。

漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青雲，其餘大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對於工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”這種組織設計所造成的個人生涯是多麼可悲！而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發展本身，超越自我。當你詢問成年人的願望是什麼，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以釐清對我們真心向往的事情爲起點，讓我們爲自己的最高願望而活。

學習型組織是可能的，因爲每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成爲出色團體中的一分子；在這個團體中，一夥人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，爲共同的大目標全力以赴，而創造出驚人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往後一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛型。偉大的團體並不是從一開始就成功，而是透過學習如何創造驚人成果所致。

學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創新，而五項修煉便是這項創新工程中缺一不可的技術。“修煉”（discipline）的境界並非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。

真正的學習，涉及人之所以爲人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。

《第五項修煉》讀後感 篇六

打算寫這篇讀後感，想了一陣，我好像不知道如何寫起。這本書帶給我的閱讀感覺挺矛盾的，我時而着迷於它揭示的基本原理，閱讀起來如飢似渴，時而又厭倦裏面只有作者才能深刻體會的一些案例，讀起來雲裏霧裏。

我問自己，爲什麼有些內容讀起來這麼枯燥？原來，他不僅僅揭示了基本原理，這些案例還告訴你真真切切的實踐。我，體會不到而已。

封面的另一行小標題寫着“學習型組織的藝術與實踐”。實踐，和理論不一樣。組織管理，是一門藝術。閱讀此書能從中體會到一點點實踐與理論的不同，希望以後有機會可以較好運用。

書中分四個部分。第一部分，概括總結。人在滿足於基本需求的情況下對志向的追求，學習型組織的五項技術，現實中存在的偏見，以及認識系統結構。第二部分，認識系統。是最重要的部分，也是我最喜歡的內容，開始揭示一些基本的自然法則。修煉就是從系統的角度去思考問題，認識一些基本概念，如反饋模式，延遲，增長極限，轉移負擔等。第三部分是書的主體，講述建立學習型組織的各項核心修煉，包括自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習。第四部分開始講一些案例，在實踐中的應用情況，裏面抓幾個關鍵詞，“反思”、“變革”、“溝通”、“領導力”，這些都不容易。

讀這本書，有很深刻的體會，時而着迷。主題說的是學習型組織，然而又貫穿着很深奧的哲學。仔細一想，以組織爲單位，不就是寫人嗎！

我想起來《價值》一書中張磊描述他的組織，正是學習型組織，他把人分爲領導層和組織，在這本書中都有體現。書中還有一章專門寫領導力。

書中的哲學思想，同老子、王陽明、稻盛和夫他們的思想一致。書中對於系統和一些基本原理原則的描述，又同我的老師思想一致。

讀這本書，我有激動。

很多之前大概瞭解的知識，這裏又得以強化。書中，我第一這麼深刻地理解“系統”這兩個字，還有一些自然界存在的基本原理原則。往後，對這些基本原理原則的認識還可以進一步延伸，再加以運用。

另外，書中還涉及一些心理學和教育學，我認爲有用。

重要的思想都體現在句子裏。如下摘抄：

學習型組織要進行的五向修煉：進行系統思考、實現自我超越、改變心智模式、建立共同願景、加強團隊學習。

彼得·聖吉認爲，組織的成長基於個人的成長，而個人的成長基於內心的嚮往，並經由日常工作去實現。

系統思考修煉的實質是心靈的轉變：看清各種互相關聯結構，而不是線性的因果鏈。看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”。

反饋環路儘管概念簡單，但它打破了根深蒂固的觀念——比如因果律。

反饋觀點還打破另一個觀念，即人類中心論——就是把我們自己看成活動的中心。

皮格馬利翁效應。

民間智慧對正反饋的描述有：滾雪球效應、流行效應、良性循環；還有特別場合的說法：富人愈富，窮人愈窮。

延遲就是在行動和結果之間的間斷和空隙。

“系統績效改善工作最有效的槓桿作用點之一，就是把系統的延遲縮減到最小。”

當某個變量的作用需要經歷時間來影響另一個變量的時候，延遲就出現了，它成爲系統語言的第三個基本要素。如我們吃飯，本應該停止繼續吞嚥的時候，並不覺得很飽，於是繼續吃下去，結果吃得太多。

不要強行推動增長，要消除限制增長的因素。

要有效應對轉移負擔的模式，我們必須把強化根本解決方法和弱化症狀緩解措施結合起來。強化根本解決方法要求一種長遠觀點和共同願景。

他認爲自己作爲經理人的首要責任，是“爲員工提供物質和精神兩方面的福利”。

在思想未統一的組織裏放權給員工，可能會適得其反。如果大家沒有共同願景，對企業運營的現實沒有共同分享的心智模式，放權只能增加組織的壓力、加重組織協調和維持運營方向的管理負擔。

願景是產生創造性張力的一個端點，也是我們任何時候都能完全掌控的一個端點，只要對他進行調整，情感張力總能得到舒緩的。情感張力是一種妥協機制，一種帶人走向平庸的機制。

拉向目標的張力，和拉回到我們深藏的觀念的張力之間，形成一個系統，弗裏茨把它叫做“結構性衝突”。我們意識不到的結構模式讓我們成了囚徒。一旦我們意識到並辨認出它們，它們就不再有那麼大的禁錮力了。發現運作中的機構模式，是自我超越水平高的人的慣用手段。

自我超越水平高的人有一個很迷人的特點：他們能夠以舉重若輕和優美安詳的風格，完成非常複雜的任務。

我們必須記住，進行任何個人成長的修煉都應該是自願的選擇。不能強迫任何人進行自我超越的修煉，強制手段一定會產生事與願違的後果。組織機構如果過於咄咄逼人，強行推動大家進行自我超越的修煉，就會遇到很大麻煩。

對於投身自我成長修煉的人來說，鼓勵和支持的氛圍比什麼都重要。

我們認爲，人們想要尋找共同願景的原因之一，就是期望在重要的事業上找到溝通和共鳴。

激勵組織的根本能量來源有兩個：恐懼和願望。恐懼的力量驅使負面願景。願望的力量驅動正面願景。

“科學根植於交談，不同人的合作可能最終達成最重要的科學成果。”

在偉大的團隊中，衝突能變成富有成效的創新力。

反思型開放的特點，是真正的思想解放，那是深層聆聽和真正交流的第一步。

業績與幸福感是動力來源。

反思之所以在商業界備受責難，是因爲我們缺少把反思和行動結合起來的修煉方法。

隨着我們進一步理解創新者與公司的防衛和免疫系統之間的相互衝突，我們開始看到，要保持創新勢頭，就要求領導者學會雙向交流文化能力，既能夠在兩個不同的世界之間有效地來回轉換，並遵守每個世界的基本運行規則。

“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之······悠兮，其貴言；功成事遂，百姓皆謂：我自然。”

學習實踐是領導力真正的來源。

戴維·帕卡德：“我不知道什麼是領導力理論。那時，我和比爾只是在做我們愛做的事，我們很高興有人想加入我們。”

我見到非常多的奇蹟：不可能解決的問題局面，不知爲什麼迎刃而解了；我見到非常多的人物：他們成長爲自己真正的自我，然後就挺身而出去面對下一個難題，並充滿輕盈和喜悅。而由於這種經歷，他們與內在的自我更近了，他們相互之間更近了，也與生命本身更近了。

所有邊界，包括國界，從根本上說都是人爲的。具有諷刺意味的是，我們發明了邊界，最後卻發現自己被困在其中。