《以客戶爲中心》讀後感700字精品多篇

華爲以客戶爲中心讀後感 篇一

《以客戶爲中心》是一部企業管理類書籍，講的是華爲從成立至今，二十幾年來堅持以客戶爲中心，聚焦核心，不爲其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分爲三篇。第一篇，以客戶爲中心。這是貫穿華爲業務管理的主線。在開宗明義地提出“爲客戶服務是華爲存在的唯一理由”的命題的基礎上，分別闡述了華爲的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作爲衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華爲的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華爲在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，並深入討論了華爲管理變革的指導方針。

華爲以以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥爲主要價值觀形態，堅持多年，終於讓價值觀指引企業發展，爲基礎連接一切。我原本認爲，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便於執行的，讀完這本書之後才豁然開朗：絕大多數把爲客戶服務、以客戶爲中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最後遠離市場，被客戶拋棄。

這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PS Cloud CRM程序，致力於以客戶爲中心，打造個性化服務，爲中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。

作爲企業，應當始終秉持“以客戶爲中心”的發展理念，只有這樣纔不會被消費者所拋棄。

華爲以客戶爲中心讀後感 篇二

討論業務管理，首先要把業務管理爲誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理爲誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是爲誰而存在的這一根本問題。

企業是爲誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認爲企業，更確切地說是公司，是爲股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能爲股東帶來更高的投資回報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認爲企業是爲利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會羣體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關羣體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支持。

華爲的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華爲認爲：爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。爲什麼要把客戶放在第一位？爲什麼要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因爲客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因爲有了滿意的股東才得以長期存在，而是因爲客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立爲客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶爲中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。

本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞爲客戶服務是華爲存在的唯一理由這一命題展開論述。

《以客戶爲中心》讀後感700字 篇三

成都公司  餘作棟

通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閒暇之際閱讀了《以客戶爲中心》這本書，深有體會。

認真做事，踏實做人，是爲人處事之道。以客戶爲本，爲客戶服務，是企業生存之道。以客戶爲中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華爲用近三十年的時間一直在恪守，一舉成爲中國最具影響力的通信設備製造廠商，我們不能認爲這僅僅是依靠以客戶爲中心所做到的，但是這一定是在以客戶爲中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。？

華爲是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處於競爭最爲激烈的通信領域，卻在短時間內成長爲全球領先的巨人，在羨慕他的成功之餘，也不禁感嘆他"以客戶爲中心"的真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；於是華爲公司始終堅持"以客戶爲中心"，客戶的要求就是華爲的要求，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華爲始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮鬥"，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑑的真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源纔會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的`。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作爲產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立於不敗之地。

作爲一名散油業務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今後的業務中，一定會以客戶爲中心，把他們的需求作爲不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。

華爲以客戶爲中心讀後感 篇四

客戶，是企業賴以生存的基礎，只有服務好客戶，企業才能生存下去，企業的一切活動都應以“客戶需求”爲導向，只有深入瞭解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產品才能得到用戶的認可，提供的服務才能讓用戶滿意，得到客戶的認可，實現長期合作，企業才能實現穩定增長。

一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質量最好的產品；而企業都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華爲並非追求暴利，而是採取對內“深淘灘”、對外“低作堰”的商業模式，對內，不斷增加技術研發投入，不斷創新，增強核心競爭力。不斷挖掘內部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，爲客戶提供高質量的產品、服務，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太划算，然而這纔是生存的根本、強大的根本。

作爲傳統制造業，二十幾年來，無論是管理方法還是產品製造方法，我們都趨於傳統，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。

華爲以客戶爲中心讀後感 篇五

六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考覈指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。

後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。

從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：

1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行爲方式都是支持卓越運營的，與以客戶爲中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。

2、組織結構是職能劃分爲主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。

3、地區總部支持不足。我不認爲地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量爲標準的考覈指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎麼在意。