團隊管理心得體會【精品多篇】

團隊管理心得體會 篇一

銷售團隊管理的十六字方針

作爲銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。並對他們的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施考評，對有業績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細節和過程實施精準管理纔可能促進團隊進步公司發展。因此“目標設計”就成了建立績效管理機制的第一步。

有效管理

在羊羣中領頭羊很重要。領頭羊要隨時調整路線以確保前進方向的正確性。在一個團隊，區域經理要隨時發現銷售工作中不斷暴露出來的問題並加於糾正以確保目標的實現。筆者很重視每天和每週的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。

一是爲手下解決具體問題，並指導下屬的工作。

二是瞭解目標完成情況。

三是重點關注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團隊管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時彙報制”。我曾經碰到一個經理，他對手下的監控可謂事無鉅細。終端員到崗必須在他（她）當天拜訪的路線上第一家藥店門口用公用電話向他報到。並要在下午5點半準時在他（她）拜訪的最後一家藥店門口用公用電話彙報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴格的監控，但他們公司的終端工作並不出色。看來對工作的監控和指導最重要的要看是否有實效。

什麼叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監控和指導是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機制的第三步，這一步是個很複雜的工作，做好了能提高營銷人員的業務能力和上進心。做得不好會使營銷人員有逆反心理，不利團結會削弱團隊的凝聚力。

目標明確

每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作爲區域經理你的任務就是把公司的大目（）標大任務逐條分解到每個市場、每個人。

在設計目標時要注意這幾點：

1，責任分清、目標到人；

2，切合實際、具體量化；

3，時間限定、一致通過

現以筆者以前服務的公司爲例和大家談一下目標的細分：20xx年我們在開拓華中A區域市場的時候。我帶領了一個10人的銷售團隊管理，目標就是將銷量由120萬提高到200萬以上。團隊中有1個辦事處經理，負責開拓周邊市場並協助我的工作；4個業務員負責鋪貨結款，並協助經銷商的工作。4個終端員負責客情、以及日常的終端維護。A市場的醫藥批發公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況並和大家一道將目標任務分解到月，並制訂了A區域月度工作計劃彙總表將每月的具體工作逐步分解並落實到每個客戶，以及每個業務員的頭上。

通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施銷售團隊管理和控制。

最佳激勵

激勵是整個績效考覈的重要環節。根據馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當的時候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調動他的積極性。筆者歸納了一下，作爲一名有進取心的營銷人員，他們需要公司或者企業能爲他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環境等基本生活需要→有醫療、養老保險等生活保障的需要→良好的企業文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認同感的需要→提供發揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結果直接和員工這些經濟上的和精神上的激勵措施相結合必將更高效的激發員工的潛能，哪怕你這個區域經理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰的猛獅。

績效管理體制一旦確立就應該不折不扣的執行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標定得不合理、資源分配得不合理會對業績產生很大的影響，如果不客觀的去看待和認真的分析並加於彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所矇蔽而得出公正準確的評價？雖然業績是績效管理體制中最重要的一環，但不能把業績看成績效管理中的唯一！

功過分明

績效考覈是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考覈當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般。考評的內容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不瞭解考覈的標準和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認爲考覈抓住兩個方面就很好了。一是業務能力，二是對公司的忠誠度。

團隊管理心得體會 篇二

銷售團隊管理經驗一：

先對事後對人，明確責任，事事有人負責。

人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊

管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的銷售團隊管理來達到管人的目的。

銷售團隊管理經驗二：

以結果爲導向，量化管理。

銷售目標進行月度分解到門店爲基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己銷售團隊管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考覈，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考覈。銷售團隊管理就以結果爲導向，對自己的銷售團隊管理目標負責。

銷售團隊管理經驗三：

銷售同比增長率排名的考覈公平簡單的反映出銷售團隊管理的業績。

對人員銷售團隊管理的大忌就是不公平，如果銷售團隊管理目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落後就要捱打了。整體平均增長300%，爲什麼你的區域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對症下藥了。

銷售團隊管理經驗四：

對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考覈。

往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考覈時雪上加霜，更不利於市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考覈。

銷售團隊管理經驗五：

以門店管理爲基礎，所有的銷售團隊管理考覈落腳點在終端門店。

解決了終端門店的問題，銷售團隊管理就形成了良性的循環。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執行、零售價格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執行等，每項銷售團隊管理進行細化，設立“神祕人”檢查，反饋到總部在下發到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環。公司的稽覈部可下設一個終端門店稽覈小組，“神祕人”可聘請當地的在校大學生，費用基本爲10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神祕人的設置能有效規避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發揮監督作用。

銷售團隊管理經驗六：

對導購的管理可設置費用銷量佔比的形式考覈當地各級銷售人員。

快速消費品行業導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果銷售團隊管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資佔銷售的8%以內，作爲一項硬性指標考覈當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。同時用“神祕人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發揮很好的威懾作用。

銷售團隊管理經驗七：

建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。

對導購以銷售能力的提高爲核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排“神祕人”以顧客身份檢查導購話術的執行情況。對導購實行國中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。 銷售團隊管理經驗八：每月安排全國性主題終端營銷活動。

主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的`刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續特價活動。通過對主題性活動的執行和銷售團隊管理，特別是效果的評估，能有效的銷售團隊管理。

團隊管理經驗心得分享 篇三

通過這幾周的實訓課，是我明白了，一個團隊力量的偉大，並不是一個人就可以完成的，一個諸葛亮頂不過三個臭皮匠，剛開始我們組的成員都只是個忙個的不去考慮整個團隊，到最後方案還是定不下來。

一個團隊首先先確定好自己核心的領導班子，分工明確，有一個好的領導去激勵、督促每個組員，經過一段時間的摸索和老師對“團隊”這個詞的解釋，可以說是醍醐灌頂，豁然開朗，特別是看清了自己的'不足之處，也爲我以後工作的提升指明瞭方向，一個團隊不僅要有制度化管理還要有人性化管理，同一個方案，不同素質的團隊來執行，結果是不一樣的。

一個好的方案由一個優秀的團隊來完成，成功率就會相對高，所以要打造優秀團隊才能是每一個的才華得到展示，列寧說過：“一個沒有監督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。一個沒有監督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有查覈的制度是一個不完善的制度。”我們組剛開始看在同學又是朋友的份上不去計較誰做與不做，但最終害的不僅是對方還是自己，甚至是整個團隊的失敗，我明白了一個團隊不能只顧自己，一定要清楚“責任自己擔，榮譽大家享”。

一件事不是“要我做”而是“我要做”，要有團隊凝聚力，一個有凝聚力，有戰鬥力的團隊，就是一個不易擊敗的“勇士”，上次的“銷售心理學培訓”是凝聚了每一個人的汗水，這個任務使我們每一個人第一次的嘗試，有點擔心和焦慮，總覺得自己不會完成，但是大家聚在一起時，大家還是很積極的去盡力完成它，不願輸給其他的團隊，這種“要我做”卻變成了“我要做”，這使團隊更有了戰鬥力，在“我要做”的基礎上做完了任務，並不代表完成了任務，因爲裏邊還有一些的不足和漏洞需要我們慢慢的去學習和完善。

一個團隊應該看做是一個孩子，因爲孩子需要鼓勵和激勵纔會勇敢的往前走，團隊也是一樣，要不斷的去激勵大家去安慰，對於一個團隊來說沒有一個好的激勵機制，會直接影響團隊整體效率的提升，一個好的團隊領導人，在適當的時機進行適當的激勵，往往能起到事半功倍的功效。真誠是其中一個值得關注的話題，用到團隊中來，這點顯得尤爲重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應該是發自內心的，而不應該是虛僞的伎倆。學會了這點，就是在一定程度上學會了怎樣去激勵他人。再者就是目標導向。對於一個團隊而言，目標（包括最終目標和階段性目標）是非常重要的。不僅如此，明確目標也是一種有效的激勵機制。因爲一個個的目標就構成了一幅幅藍圖，在團隊裏面，通過清晰地描述目標，就是向團隊描述一幅清晰的藍圖，這會從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種激勵作用。

創新是一個永恆的話題，對於團隊來說是必不可少的，這幾次實訓課上的任務，有時會和其他組的重複或類似，在一個團隊之中，通過不斷地學習、持續地改進，纔會是自己的團隊的光芒在競爭手中更加的耀眼，但很多時候，或許我們並不缺乏有新思維、新創意的團隊成員，而是缺乏激發這種思維、創意的環境。因此，要時刻鼓勵創新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個非常好的交流平臺，同時它又是一個激發創意的好地方。

高效是一切工作的追求，保持比別人高的效率就能領先與別人。團隊工作也是如此，在儘量短的時間內完成團隊交予的工作。

經過這幾次的鍛鍊真的增強了我的責任感和團隊凝聚力，感謝老師和團隊裏的每一個人員，謝謝你們陪伴我走過這短暫但很愉快的日子，再次祝每位都有新的提升，好好爲自己的未來而努力，在本不屬於自己的天空下打造一片屬於自己的天空！

團隊管理心得體會 篇四

JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓，K－考覈，Z－制度以下談一下JPKZ在銷售團隊管理中的具體運用。

1、激勵－J激勵的目的：爲了激勵而激勵銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？ 激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這裏主要強調的是後者，也就是精神激勵。因爲物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是銷售團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因爲這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。

管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。

2、培訓－P培訓的目的：爲了實戰而培訓，不是爲了培訓而培訓銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。 銷售員培訓應該是內訓爲主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，銷售團隊管理協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。

對於新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因爲一個公司的制度是方方面面的，爲了能使他儘快融入到銷售團隊管理中，儘快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。

其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在於以下幾點：

產品的特性、產品的價格、產品的競爭優勢、產品的競爭劣勢、同行業產品比較等。其中產品的競爭優勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠佈公的態度。往往很多公司只培訓產品的優勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裏得到反饋。

3、K－考覈考覈的目的：爲了業績而考覈，過程是關鍵。

作爲企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊的管理，過程纔是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。

銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網絡銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。

銷售的考覈，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、產品因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考覈就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。

Z－制度制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考覈）三項能有效執行的關鍵。 通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考覈成爲銷售團隊管理的日常工作，成爲管理者必須遵守並時刻執行的工作內容。

根據JPKZ法則，銷售團隊管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考覈、以及適當的制度保障。

其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。

總結

本文是一個行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設計、推動和追蹤你的團隊，並引領他們佔據市場的主導地位。你將從中學會怎樣運用一個簡單卻行之有效的銷售團隊管理評估和改進規劃過程。即便是你的最成功的銷售人員都能從中獲益，各行業的客戶已經用自己

制定遊戲規則 篇五

在我們玩遊戲之前，都會有遊戲的規則，以確保大家在玩遊戲的時候能夠玩的愉快，在團隊當中，這個遊戲規則可以是團隊的架構、工作流程、溝通習慣、團隊氛圍等等，甚至是分配機制，總之是規範整個團隊的工作規則，確保大家在工作當中愉快。

在我們團隊當中，團隊的組建者對我們的工作提出了特別的期望，除了工作任務的分配以外，他希望我們這個團隊的工作要有創意！能夠超出他的期望，他希望我們注重細節，他希望我們能發揮小組的力量，在溝通的時候他教給我們使用教練技術。是的，對我們來說，項目成功的標準並非普通水準，我們要做到讓我們自己都覺得”Wow!”的感覺！在整個項目運行的過程中，每個人每天都有成長，都自覺自願的去思考如何將自己的項目做到最好！

遊戲規則是大家共同認可並自覺維護的，它相當於界定了團隊價值觀和行爲的定義和界限，去幫助我們使用同一種語言溝通，能幫助磨合大家的工作習慣，相當於種了契約的種子在大家的心中。

團隊管理經驗心得分享 篇六

什麼是集體？什麼是團隊？作爲該團隊的領導者你要如何奉獻你才能得到其他成員的認可？俗話說三個臭皮匠賽過諸葛亮，那如何才能發揮如此到的能力？那就必須要有正確處理團隊成員的關係能力，抓住關鍵的團隊管理模式，就能有利於每個成員各盡其能，各司其職；有利於整個團隊高效、和諧地運作，完成富有創造力和實用價值的優秀作品；有利於每名隊員在合作中得以成長，在互助中不斷進步。

一個好的方案由一個優秀的團隊來完成，成功率就會相對高，而一個成功的團隊，不是指的個人能力，而是整體能力，總結下來就是得有以下幾點：

1、目標統一。

職能分散每個項目的成功完成既需要成功的策略，又要有優秀團隊協作能力。有時候考慮到我們現有知識和經驗的不足，難以同時具備各種綜合技能。所以在團隊組成前，隊員的必須選擇選擇傾向應是自己比較強勢的一面，如創新能力強的同學主要負責活動的策劃，動手能力強的同學主要負責活動的展開，邏輯能力強的同學主要負責流程，如此才能分工明確，隊員優勢互補。爲了最大限度調動成員的積極性，雖然大家職能不一，但我們的興趣一致，目標統一。如此才能齊心協，以高質量、高效率來完成我們共同的活動。

2、加強交流。

相互信任交流不僅是對工作進行階段性的總結和計劃的必要步驟，是集中大家智慧、激發活動靈感的重要手段，還是加強感情聯絡、解除誤會的有效途徑。工作中，由於我們缺乏交流，造成大家分工不明確，工作拖沓，組員有不滿情緒的現象。經過大家面對面的交談，坦誠相待，不僅使問題得以解決，還進一步深化了同學之間的友誼，強化了團隊協作力量，促使下一步工作順利進行，實踐了“友誼第一”團隊精神。

3、個人態度。

團隊精神一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有團隊凝聚力，一個有凝聚力，有戰鬥力的團隊，團隊中的人員必須是能相互協助，真誠對待自己能不斷的激勵身旁的人，一個好的團隊領導人，會在適合適當的時機進行適當的激勵，這樣往往能讓這個團隊對工作做到事半功倍的效果。對於部分能力不出衆的人，只能採取淘汰，因爲一個成功的團隊，必須要有良好的作風，良好的心態，良好的個人能力，爲了整個團隊的有序、高效的發展，也爲了團隊合作的需要，就得需要一大部分人的犧牲。

一個成功的團隊，是被大家共同組建，大家共同發展起來的，不歸功於個人，更不是某個人。

團隊管理經驗心得分享 篇七

面對日趨激烈的競爭，企業是否擁有合格的銷售團隊已經成爲其生存發展的必要條件。而銷售團隊的領導者——銷售經理的勝任與否，將直接關係到銷售團隊的整體業績水平。 銷售經理的主要職責是充分利用公司有限的資源，帶領銷售隊伍完成本年銷售目標，併爲下一個年度打下堅實的基礎。任何一位“殺雞取卵”的銷售經理都不可能會被優秀的公司所重用。 銷售冠軍一定能夠成爲銷售經理嗎？答案是否定的。銷售經理作爲管理者，熟悉銷售業務是當然的，更重要的是還需具備三大能力，分別是實現銷售任務的能力、決策能力以及溝通能力。 實現銷售任務得靠銷售團隊，銷售經理作爲團隊的管理者，首先要了解銷售人員的特點。

對於絕大多數銷售人員來說，無論其本身性格如何，其在工作中都表現爲外向的性格，他們大多熱情開朗，執着進取，並希望通過銷售工作結識更多的朋友，積累更多的經驗，獲得更多的收入。銷售人員大體可以劃分爲三個級別：初級銷售人員是產品的推銷者，他們對產品的功能非常熟悉，關注的是客戶要買什麼樣的產品，經常會在價格上做不斷的讓步；中級銷售人員是解決方案的提供者，他們關注的是客戶爲什麼要買產品以及如何買，他們很少會因爲價格問題而丟失客戶；高級銷售人員關注的是如何將自身的企業與客戶建立起生死存亡的夥伴關係，他們往往爲企業創造巨大的利潤空間。

任何一位銷售經理肯定希望自己的銷售隊伍中有更多第一級別的銷售人員。然而高級別的銷售人員是很難從企業外面獲得的，即使獲得了也難於管理，試想如果你的競爭對手那邊有一位高級的銷售人員願意帶着他的大客戶跳槽過來，你會重用他嗎？所以優秀的銷售人員都是從自身的隊伍中逐漸培養出來的。 銷售經理的職責之一就是成爲內部的培訓師。 認識的一個銷售經理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是業績卻不理想，原因就是他總覺得部下做得不好，總是親自披掛上陣。久而久之，不僅自己累得不行，而且屬下也沒有成長起來。所以優秀的銷售經理一定是一個場外教練，不會什麼事情都搶過來自己做。

作爲培訓師，銷售經理可以考慮從以下幾個方面培養你的銷售團隊。

1、人品方面的培養：隱瞞誇大事實的銷售人員絕對不可能成爲成功者。先學會做人才是做好銷售的基礎。吃喝玩樂的銷售人員只是初級的銷售人員。

2、知識的培養：銷售人員不僅要了解自身的公司和產品，還要非常熟悉競爭對手的情況，做到知己知彼。

3、銷售技能方面的培養：包括專業禮儀、展現技巧、溝通技巧、談判技巧等。 4.管理技能方面的培養：例如管理自己的時間、管理銷售漏斗、管理重要客戶等。 僅是一個培訓師是不夠的，銷售經理的另外一個職責就是一個管理者。銷售人員應該是企業中最難管理的，銷售經理必須花一番大功夫在管理上。

作爲管理者，銷售經理特別要注意以下內容：

1、銷售指標的分配：銷售團隊的業績完成總會遵循“二八原則”，也就是80%的業績往往來自於20%的銷售人員。所以銷售指標的分配肯定不是均分，而是要按照能者多勞的原則分配。任務重的銷售人員應該能夠動用更多的資源，有更多的發展機會，以及更好的待遇，如果大家都一樣，誰會願意去承擔更重的銷售任務呢？

2、客戶的分配：誰都希望能夠擁有好的客戶，所以在客戶分配時一定要公平，與如果你的地好，你就一定要多產糧的道理是一樣的。

3、壓力管理：包括建立一套收集潛在客戶最新信息的體系，保證公司能夠及時準確地得到所有客戶的信息。時間上和業績上的壓力，對於銷售人員來說壓力是動力的源泉。

4、有效激勵：對於銷售人員獎金提成的激勵是不能持久的，任何一個銷售經理肯定不希望自己的屬下永遠都看着錢。實踐證明非現金形式的激勵更爲有效，例如一次參加外面培訓的機會，帶家屬的度假旅遊等等。

5、授權：因人而異給予銷售人員一定的權利，更能夠鼓舞他們的工作積極性，培養他們承擔責任的能力。

6、對銷售精英的管理：既然銷售中有“二八原則”，就更要求銷售經理花更多的時間去關注他們，爲他們設定職業生涯的發展規劃，保證他們的戰鬥力持久不衰。 7.衝突的協調：下屬之間有可能因爲各種原因產生了衝突，如何處理和利用這些衝突是銷售經理需要掌握的管理技能。 銷售經理的第三個職責就是對內對外的外交家。他必須與上司友好相處；能夠很好地協調與其他部門之間的管理，特別是處理好銷售和服務這天生的一對矛盾；他不僅關注潛在的大客戶，而且關注已經簽約的重要客戶，從他們那裏可以得益良多。 最後一點千萬要注意的是：你自己就是一面鏡子，銷售團隊中的所有人都在看着你，你的一舉一動都將直接影響到你的團隊。