個人管理與團隊管理心得體會（多篇）

個人管理與團隊管理心得體會 篇一

結合中國營銷團隊的現狀，一個優秀的營銷團隊是什麼樣子的？江猛老師總結以下幾點，營銷團隊的每一個人都可以自己去修正一下自己。

我們共同來回顧一個案例：目標的重要性：

有清晰且長期目標的人員所佔比例是： 3%

有清晰但短期目標的人員所佔比例是： 10%

有較模糊目標的人員所佔比例是： 60%

無目標的人員所佔比例是： 27%

佔3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如 白手創業者、行業領袖、社會精英。

佔10% 的人---社會的中上層各行業的專業人士，如小老闆， 企業管理者。

佔60%的人---社會的中下層面，安穩生活，沒有什麼特別的成績。

佔27%的人---社會的最底層，生活過程不如意，常常失業，靠社會救濟，抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。

銷售團隊的目標主要包括幾個方面： 銷售團隊業績目標， 銷售團隊每個夥伴的目標， 銷售團隊人員數量目標； 開發服務客戶目標； 銷售團隊的支出預算目標； 銷售團隊人員培養目標； 這些是作爲一個合格銷售管理者，最基本的管理指標了。

2:有效的工作流程和制度

人管理人，氣死人，中國人多，民族多，文化理念多，就會產生每一個人的觀點和溝通方式不一樣，理解方式也不一樣，在團隊管理中間如果不能有效的取用制度來約束和管理，就會產生很多不必要的麻煩和誤會；增加管理的成本，削減團隊的鬥志；產生不必要的內耗；導致資源的浪費。

所以基本的工作流程還是很關鍵，在工作流程方面一定要適合自己的團隊就好，也不建議去模仿所謂的世界五百強企業的制度和流程，更具自己團隊的個性化情況，做到合情合理，恰到好處就行。

舉例分析：一家汽車零配件生產製造企業，去過有60多個營銷人員，主要開發汽車生產企業，爲他們提供配件；在公司快速發展的過程中間，公司的業績快速增長，人員數量也是增加的比較快速，公司發展了，人員增加了，但是公司的管理制度和工作的流程還是停留在原來的階段。

一次，一個銷售人員和客戶簽好協議，客戶預先支付了3萬元現金作爲定金，客戶和這個營銷人員關係比較熟悉了，就信任他給了他現金，但是，過了幾天這個營銷人員一直沒有把錢交給公司，後來當領導發現這個事情的時候，已經過了一個禮拜，這個員工把客戶的定金用到的做自己的事情上面，已經把錢花完了。後來公司領導決定懲罰這個員工，由於這個員工不服氣，說自己家裏急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個員工就產生了矛盾，員工不接受公司的處罰。最終導致這個員工離開了這家企業。

我們總結反思：

1：如果公司規定所有銷售人員不能接受客戶的現金，必須打款？

3：如果公司規定客戶籤協議後，客戶的定金要當天上交？

4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在嚴謹一些？

比如：如下的事情我們必須列入公司的工作制度和流程中間，嚴防後患無窮啊。

銷售人員不應該做的事情：

銷售成本的浪費；

不亂動差旅費；

不要觸犯財務這根高壓線；

哪些是銷售人員的高壓線；

哪些是銷售人員的高壓線？

公司的機密技術和文件不能外泄；

公司的保密制度和薪酬不能外泄；

公司的材料，財產，財物不能亂動；

公司的銷售情況不能外泄給競爭對手；

公司的客戶機密不能外泄；

3:高昂的士氣和激-情：

營銷團隊的高昂士氣和業績有關係嗎？毫無疑問有關係，過去的站着個以少勝多靠的是士氣，現在的企業競爭也是如此。

營銷團隊高昂士氣的三個要素：

第一要素：團隊領導者的領導方式與風格：領導者領導的是團隊的每一個人的狀態，你要用心氣體會和感受團隊每一個人的內心世界和變化，做出及時的溝通和交流。

第二要素：團隊的規範化管理：制度增加好人，減少壞人。

第三要素：相應的激勵機制：每一個人都有動力和阻力，激勵制度是給員工一個向前的動力，讓每一個成員忘掉做業績的痛苦，享受激勵的榮譽和夢想。

一個團隊，一個企業持續發展的三個槓桿：

1：企業產品的持續創新和研發—不斷的去創造客戶的需求滿足客戶的需求。

2：團隊的管理模式不斷適應團隊的現狀—讓管理變得更加無形；

3：持續不斷的動力來源—團隊激勵。

創造新產品

管理模式

持續的激勵

他們三個組成了一個三角形，推動企業不斷的向前發展，影響團隊持續提升，增加銷售的動力源。

4:持續的學習和培養下屬的能力：

衆多的企業掌舵人，都明白這道理，我們最爲團隊的管理者，更應該如此，尤其是當下的銷售團隊，員工不成長—他會對你的管理有意見。我們培養接-班人的力度和速度纔是你成功的關鍵。

5:合適與恰當的領導：

管理層領導幹部不得有的四種錯誤：

第一種錯誤：把自己當成羣衆頭目、民-意代表，傳話筒：

沒有解決問題的能力，把員工的問題原封不動的向上面傳遞，領導者不是個你的上司出問答題，而是出選擇題，針對下屬的問題要學會話句話。因此—話句話的能力也決定領導者的領導能力。

第二種錯誤：把自己當成一方諸侯，小國之君，山大王：

這一類領導者沒有真正代表高層的意思，他的所作所爲是在和公司對抗。

第三種錯誤：把自己當成勞動模範，無所不攬，萬事通：

感覺自己什麼都懂，什麼都會，對別人的意見和批評聽不進去。

第四種錯誤：把自己當成小兵一個，格格不入，軟抵抗：

第五類領導方式：理想式領導者：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

各位尊敬的團隊領導！

你的管理方式如何： 。

下一步的調整方向：。

6:團隊夥伴全體一致的承諾以及開放的溝通：

這需要我們團隊管理者做到一下幾個步驟。

1:制定合理的目標

2:有效的進行目標的分解

3:達成目標的具體措施

4:合理的績效考覈和獎懲

5:不斷的溝通和改進措施

案例分析：溝通對績效目標達成的重要性

電腦公司銷售部經理令狐傳奇：一天晚上公司召集開會，總經理給各個部門經理開會，下了一個很大的決定，就是在第四個季度公司的銷售目標一定要比第三個季度業績目標要翻倍，當他們第一時間聽到後，每一個人都倒吸一口涼氣，這真是讓人血壓升高，呼吸加速，心跳加快的一個事情。因爲按照過往的經歷，他們知道這是一次需要破釜沉舟的勇氣，還不一定能完成的業績啊。

令狐傳奇更是也有壓力，他雖然平時業績還可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 還好令狐傳奇平時工作主動，積極，帶領的銷售團隊一直是公司的前三名，他非常主動團隊人際關係的處理，更善於激勵團隊，他的團隊在公司永遠都是士氣最好。

在接到這個事情之後，令狐傳奇在未來的工作中間不斷的鼓舞大家的士氣，甚至和大家一起去溝通服務客戶，晚上開會討論每一個客戶的問題，同時也給每一個銷售夥伴更大的挑戰目標。有的部門女孩子被-逼的都留下了眼淚，但是他們爲了團隊的榮譽，爲了證明自己的價值，他們都能接受。令狐傳奇在未來的一段時間，做了一個最重要的工作就是不斷的和團隊的夥伴進行溝通，一個禮拜每個員工都要單獨在一個會議室裏進行一次徹底深入的溝通。

第一條：一定要了解團隊每一個人的思想動向；多多和團隊成員交流未來團隊的發展和個人的發展方向，用夢想來引領大家的鬥志，用藍圖給與大家期盼。

第二條：讓團隊夥伴來幫助夥伴：選出幾個業績不錯的，讓他們一對一的輔導團隊的其他夥伴，傳幫帶的活動風風火火的傳遞開來。

第三條：針對問題員工私下溝通，聯絡感情，瞭解他的問題，讓其不影響其他人員；不傳播消極負面的信息。

第四條：樹立他們每一個人的集體榮譽感，當有一個團隊夥伴落後時，其他人員都主動幫助解決問題，分析客戶問題，讓優秀的夥伴幫助經理進行管理和疏導，有問題的員工看到夥伴的熱情，也於心不忍自己落後。

第五條：經理一定起到帶頭作用，兵頭將尾的作用發揮出來。能帶兵，更能殺敵。

令狐傳奇抑揚頓挫，手舞足蹈的把自己帶領團隊的經驗進行了總結。迎來了大家的掌聲。

今天競爭日益激烈，作爲企業主誰都明白銷售不暢會給企業帶來一系列的危機。產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版們把銷售團隊稱爲公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業諮詢實踐我發現一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理並不專業，因此沒有專業的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業的持續發展非常不利。

沒有專業的管理流程造成的部分問題

1． 有計劃沒結果

月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分複雜，經理也不知道真正的原因在哪裏，看到那麼多人沒有完成計劃，就籠統地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。於是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。

2． 好經驗難於推廣

許多公司有許多精英和骨幹，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由於成功的經驗，難於分享，整體業績不能普遍提高。人員的發展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。

3. crm的應用成爲發展的桎梏

有的公司爲了避免由於人員流動造成的業務流失，花費巨資購買了客戶關係管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。

以上的部分問題是病症，病因出在銷售管理流程不健全或不專業上。最終會造成人均效率和生產力降低，業績下降，危及企業生存。如果制定和執行好符合企業業務發展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業的業績。

銷售管理流程是什麼？

爲了把問題搞清楚，我們先談談什麼是銷售管理流程？對大多數銷售經理而言，回答這個問題並不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最後，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動。”從他的話裏面，我們可以發現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規定的操作方法，而是爲實現團隊目標而設定的之間有關聯的多個流程的合理組合。

既然銷售管理流程服務於銷售管理，那麼銷售管理是什麼？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規定銷售員每天要把時間花在做業務上，因爲公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作爲銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什麼。然而現實情況十分複雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的複雜性不說也知道了。

對於新的經理人來講，由於經驗不足，瞭解每人，每天做什麼不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行爲和實地情況給於指導、監督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業務和每人所發生的主要業務事件、處理的時間和進展做出動態管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統成爲銷售管理的必然。生意越複雜，報告的內容也就越複雜。因此銷售管理是銷售行爲的過程管理。

奧運冠軍劉翔的訓練過程是很複雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行爲組，然後把每組分解爲單個的細節動作，比如，前腳落地的角度。這樣，複雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和複製成功的過程爲“行爲分析法”。特點是將難於馬上學習的複雜經驗轉化爲可複製的簡單步驟。成功的公司也採用了培養奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功複製。公司的流程研究專家們，通過行爲分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解爲主要的幾個領域，在對每個領域又分解爲要做的若干簡單事件，並且按時間和內容的重要程度排列爲序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反覆做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八-九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規模大了，有地區分公司，甚至跨國分公司，因爲，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的複製，成功經驗的掌握和執行，也就不受限制了。當然，業績就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內容

銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因爲，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續的成功和發展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分爲三個模塊和十二個部分。（如圖）

主要內容是這樣的：

1． 首要任務模塊

由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。

2． 輔導和檢查任務模塊

主要目的是檢查評估一段週期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分爲：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導 3、銷售運作評估 4、客戶關係評估。

3． 學習分享和激勵任務模塊

主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高，是團隊建設，短期也是長期的任務。也分爲4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優秀銷售學校。

那麼銷售管理流程如何具體發揮解決銷售管理問題的效果呢？ 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問題？

1． 解決“有計劃沒結果”的問題

利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一瞭解銷售機會的進展和問題，協助給出解決的辦法。規定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每週不少於兩次拜訪。

流程進一步規定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束後，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執行被規定爲銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每週還要對計劃進行檢查和修訂。成功在於細節，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發生。

2． 解決“crm成爲發展桎梏”的問題

造成上述問題的原因很大可能是由於標準化的crm的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷後經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關係評估”流程，來解決這個問題。流程規定：作爲重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄爲依據，評估公司與客戶生意機會和關係的進展情況，處理問題並制定新的開發計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區負責人一同參加。這樣crm的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成爲了支持業務的好工具，而不是絆腳石。

3．好經驗難於推廣？

利用銷售管理流程第3 模塊——學習分享和激勵，可以解決這個問題。以利用“團隊例會”這流程爲例，在銷售周例會上，銷售經理請銷售成功的銷售員介紹具體的成功步驟和經驗，銷售經理現場對成功的案例加以分析和提煉，讓其他銷售員擁有學習和借鑑的機會。

個人管理與團隊管理心得體會 篇二

1、小米的新工作需要錄入大量文件，可他對打字不是很在行。他給自己制定了一個目標，每天午休抽出半小時練習打字，爭取每月把速度提高15字，最終達到每分鐘2000字的速度，從而提高自己的計算機辦公能力。他的這個目標不符合smart原則中的 ( d )原則。

(a)可衡量的

(b)明確的

(c)有時間規定的

(d)可達到的和可實現的

2、小王的大部分工作是爲他人服務，或者在需要的時候做一些應急的事務。對於李明的這種情況，下面說法正確的是( d )。

(a)他的工作是爲他人服務，所以他無法做計劃

(b)他適合制定極其詳細的計劃

(c)他沒有必要做計劃

(d)對一些重複出現的事情可以做計劃

3、下面關於反饋的說法不正確的是( d )。

(a)反饋是發展個人技能和能力的有效途徑

(c)反饋是發展自我認知的一個有效途徑

(d)尖銳的反饋是對個人的一種人身攻擊

4、每個人都有自己的目標和願望，目標思考有助於人們明確自己的方向，下面關於目標思考的說法錯誤的是( a )。

(a)目標思考是空想，不如踏踏實實做些事

(b)目標思考是確認自身價值的過程

(c)目標思考是增強自信心的過程

(d)目標思考是促使自己上進的過程

5、小齊準備進行一次自我評估，他在評估中有一個( a )的態度最重要。

(a)實事求是 (b)積極

(c)樂觀 (d)坦然

6、每個員工都需要有一定程度的壓力，但壓力過大會讓人出現問題，下面因素不太可能導致過度壓力的是( d )。

(a)對時間和精力不切實際的要求

(b)短時間內要做太多的事

(c)誤解

(d)缺乏熱情

7、關於頭腦風暴法的第二個階段，下面說法不正確的是( a )。

(a)對那些提出荒謬想法的人進行批評教育

(b)挑出需要保留的想法，並剔除那些無用的想法

(c)仔細考慮剩下的想法並根據價值或有效性進行編號

(d)繼續工作，合理處理剩下的想法

8、張總在工作時總是把精力放在完成所分配的任務上，對其他事都不太關心，結果導致下屬員工對他很不滿。張總的問題在於他沒有注意好( b )之間的平衡。

(a)工作和維持工作能力

(b)任務、團隊和個人

(c)思考和行動

(d)工作效果和工作效率

9、活動跟蹤表可以幫助我們提高時間的利用率，下面關於它的描述不正確的是( b )。

(a)可以讓我們瞭解自己的工作習慣

(b)不能幫我們找到細節問題

(c)會告訴你很多意想不到的有用信息

(d)它是指把一天的`工作活動記錄下來進行分析的表格

10、小陳明年7月份就畢業了，他準備作個職業生涯規劃，職業生涯規劃的核心是( d )。

(a)職業生涯機會的評估

(b)職業評估和反饋

(c)確定自己的志向和進行自我評估

(d)制定自己的職業目標和選擇職業發展道路

11、小肖最近在工作中總是遇到問題，他決定給自己充電，便買了幾本和工作密切相關的書，學習相關知識，然後決定應用理論指導自己的實踐，並對實踐過程進行反思，根據kolb理論，小肖是從( c )階段開始學習的。

(a)從獲得經驗學習開始

(b)從反思階段學習開始

(c)從理論化階段學習開始

(d)從應用階段學習開始

12、小張在工作中不能聽取他人的意見，經常責備他人，沒有耐心，結果和同事的關係搞得很僵。據此可以認爲，他屬於( a )。

(a)好鬥的人

(b)自信果斷的人

(c)消極的人

(d)自卑的

13、小秦和小馮在同一個部門工作，在徵得領導同意後，他倆經常交換崗位，通過承擔對方的工作來學習對方的技能，這是( c )。

(a)遠程培訓。

(b)在職培訓

(c)崗位輪換

(d)脫產學習

14、溝通技巧在進行口頭語言交流時非常重要，下面不屬於溝通技巧的選項是( b )。

(a)善於與交往者建立良好的關係

(b)善於思考

(c)善於聆聽

(d)善於把自己的觀點傳達給對方

15、非語言溝通的種類很多，通過聲音傳遞信息的方式屬於( a )。

(a)副語言溝通形式

(b)身體語言溝通形式

(c)口頭溝通形式

(d)道具溝通形式

16、娛樂節目中經常會有耳語遊戲，它就是利用溝通之間的障礙產生搞笑效果的。查找溝通的障礙通常可從三個環節下手，下面不屬於這三個環節的是( b )。

(a)發送者

(b)方式方法

(c)傳送過程

(d)接收者

17、在和別人進行溝通時，頭部一些細微的動作往往可以傳達很多的信息，低頭隱含的意思是( b )。

(c)表示驚奇、恐懼或遲疑 (d)迷茫

18、何總要求銷售部給出每月的銷售總額，但收到的數據卻是每週的，他只好自己花時間把數字累加起來。銷售部傳遞的信息不符合優質信息特點中的( d )。

(a)正確的形式 (b)適度的費用

(c)正確的人員 (d)正確的內容

19、商務文件不同於普通信函和文學寫作，它有着自己的特點，下面不屬於它的特點的是( c )。

(a)清楚明瞭、準確無誤 (b)敘述簡明、條理清晰

(c)豐富詳實、熱情洋溢 (d)直截了當、開門見山

20、工作報告主要有三種形式。下面不屬於工作報告的形式的是( b )。

(a)從上到下形式 (b)從中間到上下的形式

(c)從下到上的形式 (d)平級形式

21、下週的例會上，小薛要作個報告，他很想知道怎樣抓住聽衆的心理。以下不能幫助他抓住聽衆心理的方法是( b )。

(a)經常使用ppt配合他的陳述

(b)陳述中把聲音提得很高

(c)在陳述過程中，經常提一些具有啓發性的問題

(d)在結束一個話題後，會做一些階段性的總結

22、李經理想在決策前對部門的現狀進行系統地分析，在進行部門外部環境分析時，他可採用的方法是( c )。

(a)swot法 (b)頭腦風暴法

(c)pest分析法 (d)思維導圖法

23、在談判中，雙方都希望達到自己的目標，但實際上往往產生不同的結果。談判結果包括( d )。

(a)雙贏 (b)一輸一贏

(c)雙敗 (d)其他都對

24、組織的利益相關者有來自內部的，也有來自外部的。下面不屬於組織內部利益相關者的是( c )。

(a)高級管理人員 (b)團隊領導

(c)供應商和分銷商 (d)團隊成員

25、一羣專業人士集合在一起發展和提高自己的個人目標的組織，其文化類型屬於( a )。

(a)個人文化 (b)角色文化

(c)權力文化 (d)任務文化

26、小趙所在的團隊中包括消費者和供應者，這個團隊的類型是( d )。

(a)自我管理型團隊 (b)質量團隊

(c)項目團隊 (d)供銷團隊

27、王總所在的團隊中，成員之間互不信任。當遇到突發情況時，有的十分焦慮，有的表現得侷促不安。這讓他感覺到很頭疼。據此，你認爲此團隊正處在( c )。

(a)波動階段 (b)規範化階段

(c)形成階段 (d)成熟階段

28、靈活的工作模式給團隊帶來了很多挑戰，這些挑戰使得團隊成員很難相互瞭解，也使得團隊很難舉行定期會議，這些工作模式包括( d )。

(a)輪班工作 (b)兼職工作

(c)彈性上班制 (d)其他都屬於

29、李雷在工作中經常是調動所有角色推動工作進程，就像管絃樂隊的指揮，根據角色理論，他的角色是( d )。

(a)謀士 (b)實施人員

(c)協調人員 (d)領導

30、小黃所在的團隊內經常發生衝突。爲了改變這種狀況，小黃提倡衝突發生時大家應採取( a )的行爲方式來解決。這種方法可以得到最好的解決結果和很高的團隊承諾，但可能比較耗時。

(a)協作 (b)對抗

(c)折中 (d)遷就

31、六頂思考帽法是解決問題的一個好方法，這種思考法本質上是講( b )。

(a)帶上不同的帽子再思考 (b)用六種不同的思考方式思考

(c)思考前必須要有帽子 (d)根據顏色的不同來思考

32、前臺服務人員針對到公司來辦理業務的客戶排隊時間過長的問題向公司總經理提出了很多解決的建議。這在團隊決策中屬於( d )階段。

(a)闡明問題 (b)獲得信息

(c)建立選擇標準 (d)提出多個解決方案

33、小陳在公司產品設計部門工作，小張在銷售部門工作，小陳所在的部門與小張所在的部門合作時，他們最希望得到的信息是( a )。

(a)客戶需求變化信息 (b)交貨實時信息

(c)服務質量的變化信息 (d)新設備的生產要求信息

34、下面的情況中無需進行培訓的是( a )。

(a)團隊項目取得很大成功時 (b)團隊新成員開始工作時

35、公司計劃一個月後把小蕭從銷售部調到行政部，爲了提前熟悉新的角色和工作任務，小蕭採用( c )的學習方式最合適。

(a)參加委託培訓 (b)參加研討會

(c)工作觀摩或夥伴工作 (d)遠程學習項目

36、小倪最近參加了公司組織的溝通技能訓練，教練經常在必要之處給予幫助和指導，這屬於訓練五個步驟中的( a )。

(a)督導和檢查 (b)計劃和建立

(c)簡要介紹 (d)審查和評估

37、培訓是公司提高員工工作能力的一種重要方式，它通常有五個步驟，下面不屬於培訓步驟的是( b )。

(a)準備 (b)簡要介紹

(c)解釋 (d)示範

38、李總經常參與團隊的學習活動，對團隊的學習和發展進行合理的管理，他這樣做的好處不包括( d )。

(a)促進團隊成員的發展

(b)在領導與成員、成員與成員之間建立良好關係

(c)提高團隊整體實力

(d)增加員工之間的競爭

39、目標管理是一種常用的分析組織目標的方法，它包括四個共同的因素，下面不屬於這四個因素的是( c )。

(a)明確目標 (b)規定期限

(c)分析行動 (d)反饋績效

40、高總的工作量很大，每天都要加班到很晚，因此他決定給他下屬的幾個經理更多地授權，下面關於授權不正確的是( a )。

(a)對授權過的工作無論怎樣都不宜再過問

(b)挑選合適的人進行授權

(c)給予自主權，確保下屬獲得完成任務所需的權力和資源

(d)明確授權的目的是發展而不是轉嫁責任

41、要想有效地開展計劃，必須獲取所需的資源，通常所說的資源不包括( b )。

(a)人力 (b)文化

(c)設施 (d)信息

42、人力資源部的張經理決定爲公司建立一個更有效的評估體系，這個評估體系不應該( c )。

(c)去掉穩定的、連續性的目標 (d)將績效與獎勵掛鉤

43、組織的利益相關者可以通過多種渠道提供反饋，這些渠道包括( d )。

(a)電話交談 (b)問卷

(c)調查和報告 (d)其他都是

44、在現實生活中，人們有時會發現，真心的希望會帶來你所希望的結果，這種現象是( b )。

(a)信任效應 (b)皮格馬利翁效應

(c)期望效應 (d)暈輪效應

45、胡先生認爲大部分人天生懶散，不願意工作，必須給他們好處或者說服他們，他們纔會好好工作。據此你認爲胡先生傾向於( a )。

(a)理論 (b)y理論

(c)z理論 (d)其他都不是

46、根據馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位於最底端的是( b )。

(a)安全需求 (b)生理需求

(c)社會需求 (d)自我實現的需求

47、適當的授權可以提高管理者的效率，一般情況下，授權有四個步驟，不屬於這四個步驟的是( a )。

(a)明確目的 (b)下達指令

(c)檢查進展情況 (d)打好基礎

48、李經理在團隊裏實行了工作輪換制，員工的反響很好，李經理認爲達到了預期的效果，工作輪換的作用主要體現在( d )。

(a)成員體驗到工作的多樣性 (b)克服工作中的單調和乏味

(c)提高員工的工作積極性 (d)其他都是

49、金總喜歡將具體的任務交給一個人或一個小組，授予他們充分的職權，讓他們作出決定、解決問題，而他只在需要時提供幫助，金總的領導方式屬於( c )。

(a)說服 (b)參與

(c)授權 (d)命令

50、關於團隊能力與領導方式的說法正確的是( d )。

(a)當團隊能力低下時，需要很多指令，但是不需要較多的支持

(b)當團隊能夠勝任時，需要很多指令來指導團隊

(c)當團隊能夠勝任時，需要很多支持來支持團隊

(d)當團隊能力低下時，需要發出指令，給與具體的指導和嚴密的監控

個人與團隊管理心得體會 篇三

首先，在團隊管理中真正的領導首先應該體會到同伴的痛苦與困難。既然你是一個管理者，你在團隊中你的工作的最終目的就是讓團隊的工作更有效率，爲團隊指明方向。在這個基礎上，儘可能地和你的夥伴員工站在一條線上，感受他們的困難，感受他們的快樂。這樣才能真正贏得團隊的尊重和接受。工作中不能總想着因爲自己是領導就有權使用的設備。而要考慮到下屬和員工使用較差的設備時的不便和痛苦。要真正意識到領導獨立辦公室不是尊嚴和地位的象徵，而是因爲需要獨自溝通，又需要知道下屬工作的時候留給他們足夠的面子的需要。

第二，每個人都是人才。對於員工而言，每個人都是人才。所以在團隊中，千萬不能指責一個員工笨。這麼一個簡單的評論傷害的不只是一時的心情。如果內心對你心懷尊重，你這個“笨”字傷害的是個人對他自己一生的評價。天生我才必有用，這句話不是專指自己的，更重要是說你的員工和下屬的。既然天生我才必有用，那麼天生他才也有用。當因爲團隊的發展需求需要裁掉一些員工的時候，首先應該注意的是發現員工的優點，幫助他樹立信心。甚至利用自己作爲領導的資源爲他的個人發展提供一些有益的建議，或者推薦到更適合他的崗位上去。因爲，他是人才。

第三，在團隊管理中應該勇於分享。這裏的分享不只是分享自己的信息和知識，更多情況下是要分享自己的感受。很多人認爲自己作爲領導的真正的能力是某種絕招。泄露了某種能力或者絕招就會威脅到自己的領導地位。其實不是這樣的，樂於分享不僅能讓團隊取得更大的進步，還能讓自己的絕招經過集體的智慧變得更加強大。團隊也會因爲你的分享，而回饋更多的尊重。真正的領導的尊重是從分享和幫助開始的，而不是從某某總的稱謂開始的。

第四，要給予團隊足夠的理解和耐心。在現在的最先進的人力資源管理中，其中招聘環節搞得最複雜。不僅要通過原有的領導那裏瞭解員工工作是否真實，還要通過背景調查瞭解員工之前崗位中出現的種種問題。其實這些工作的本質就是了解和理解你的員工。一個員工的頻繁離職可能不是因爲其不穩定，而是因爲他的職業經歷不是那麼順利。一個員工不遠千里希望加盟一家公司可能真實的原因是想夫妻團圓或戀人相聚。或許團隊的進步不是像我們想象的那麼快，我們要真正去思考這個現狀背後的原因，給予團隊足夠的耐心。

第五，要讓員工學會自己管理自己。讓員工自己管理自己的法寶就是讓員工自己學會如何計劃自己的工作。一般的團隊都是每天一大早領導分配任務，今天張三幹這件事，李四幹另一件事，王五幹最後一件事。一天結束後，領導爲當天的工作做點評，結果誰做的好，表揚，誰做的不開痛批一頓。這樣的管理結果就是領導每天都在想着明天安排員工做什麼事。怎麼考覈。很明顯，一個人的精力是有限的，當這個領導的下屬超過6個人的時候，問題就出現了。因爲他不能顧及到每個人的工作安排。所以沒有被安排到的人就會心存僥倖，被安排到重任的人就會叫苦連天，埋怨老天不公。另一方面，員工面臨的工作有事是會變化的。客戶的臨時變卦會讓原有的工作計劃變得無從下手。原先被派了任務的員工可能因爲外部原因工作任務變得不堪重負，也可能變得微不足道。團隊效率之低下可想而知。

我認爲領導要花時間教員工自己學會自己計劃自己的員工，學會以結果爲導向考覈自己的員工。自己計劃自己的工作是一種能力。並非所有的員工有具備這種能力。爲了團隊的成效整體提升，爲了團隊的效率，作爲領導要教會團隊具備這樣的能力，這是一個磨刀不誤砍材工的舉措。員工每天花一個小時做計劃，看似浪費時間，但是你卻省去了爲他們如何計劃安排的時間，並且員工自己安排的計劃一般自己都會努力實現來。

個人與團隊管理心得體會 篇四

從單打獨鬥到並肩作戰再到團體作戰，踏上工作崗位一年來，筆者實現了這樣的初級轉變。筆者忽然深深地感覺到，自身已然不是最初的獨立戰鬥，而是逐步走向了團隊合作，並且這種團隊合作在項目開發過程中愈發凸顯其重要性。

筆者不才，願在這裏與各位朋友分享一下關於團隊管理的一些心得體會，這歸結起來涉及到以下五點：追求務實、有效溝通、適當激勵、合理組織、鼓勵創新。

一、追求務實

筆者認爲，在一個團隊之中，成員之間通過相互信任而聚集到一起，繼而爲了一個共同的目標而協同工作。而其中，無論對每一位團隊成員還是對整個團隊而言，非常重要的一點就是求真務實。

追求務實，就是要注重實際。做項目開發工作，不能脫離實際情況而盲目開發，其結果必然會導致所開發出來的產品不能完全符合客戶期望，更有甚者，則會與項目初衷背道而馳。這個注重實際，就是要求我們要正確評估自身、團隊及項目現狀，繼而把握好項目的實際需求、團隊所擁有的資源及所受的限制，從實際出發開展工作。

追求務實，就是要注重實現。這裏所提到的實現並不是狹隘意義上的代碼實現，而是相對寬泛的項目實現。項目的實現至少包含了從項目的設計、編碼、測試等等的一系列過程。注重實現，就是要求我們能夠在項目質量上下功夫，嚴格把控好項目的質量關，儘可能地避免輸出無效或無用的產品。

追求務實，就是要注重實效。實效，這個概念對於項目團隊而言是至關重要的，因爲一個團隊是否注重實效，會直接或間接地影響着項目質量的好壞甚至項目的成敗。團隊是由每一位成員因爲一個共同的目標而聚集在一起構成的，這也就是說實效是落實在每一位團隊成員身上的，項目經理或負責人如何管理項目會影響項目的質量，同樣程序員如何做項目的代碼實現也會影響項目的質量。筆者曾經目睹的某一位程序員編寫的一個有1000多行的包含若干職責的方法，便是從側面反映了該程序員並沒有很好地注重實效。注重實效，就是要求我們要努力遵循dry原則，儘量運用正交性原則，注意每一個細節，多方面、多角度地看待問題，使我們所開發的系統變得更加靈活、更易於理解、更易於調試、測試和維護。

此外，無論是項目經理或負責人還是程序員，都不應該打腫臉充胖子，在項目開發過程中，對某些問題特別是一些技術性問題不懂裝懂或是獨自鬱悶。遇到一些自己不懂的問題而一時無法解決，請教旁人並不是什麼難爲情之事。很多時候，項目的目標和進度應該首當其衝，或許這個問題依靠自身的能力花費了兩天解決了，但若及時請教旁人(當然並不是說自身可以不尋求解決之道)也許不到兩小時就解決了，這中間所產生的效益之差已經不言而喻。很多時候，我們要清醒地認識到我們不是在搞研究，而是在開發項目。知之爲知之，不知爲不知，這種務實態度是值得推薦的。

二、有效溝通

溝通從來都是團隊開發中不可或缺的一個環節，而有效的溝通能夠促進團隊各項工作的順利開展，繼而提高團隊生產力。

那麼，在一個團隊工作當中，可以採用哪些方式來確保團隊交流與溝通的順暢呢？結合筆者的工作實際，除了團隊成員之間的日常交流與溝通，筆者主要關注在定期會議、問題討論及白板文化三個方面。

對於定期會議，通常是每天花10到20分鐘的時間召集團隊成員聚集在一起，就各自的工作情況作一個簡單的介紹，重點是關注出現的問題。當然，這個定期會議並不是死板的，若一切進展良好，那麼就可以提早結束，而每一次的會議時長也是靈活可變的。

問題討論常常是針對開發過程中一些較爲重要的、關鍵的問題而言。通過將團隊成員組織在一起，要麼以“圓桌會議”的形式針對問題展開交流討論；要麼圍在白板前，通過白板進行交流。

白板文化是筆者特別推崇的一種文化，因爲在筆者看來，白板其實就是一個平臺，它使得團隊成員可以在該平臺上自由地交流思想。筆者在項目開發過程中碰到的諸多問題都是通過白板這個平臺，要麼得到了圓滿的解決，要麼獲得了非常好的啓發。在白板面前，沒有高低等級之分，取而代之的是平等和自由。在這樣的團隊氛圍的推動下，團隊的整體作戰能力得到了顯著提高。

三、適當激勵

激勵，從來都不是一個過時的話題，恰恰相反，它是構成領導力不可或缺的一部分。對於一個團隊而言，沒有好的激勵機制，更會直接影響到團隊整體效率的提升。而對於一個團隊的負責人，在適當的時機進行適當的激勵，往往能夠起到事半功倍的效果。

閱讀過卡耐基書籍的朋友都知道，真誠是其中一個值得關注的話題。用到團隊中來，這點顯得尤爲重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應該是發自內心的，而不應該是虛僞的伎倆。學會了這點，就是在一定程度上學會了怎樣去激勵他人。

接着就是要提供幫助，當然這種幫助是指與工作相關的幫助。像筆者所在的團隊，因團隊擴容及項目開發需要，兩個月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學校園的新同事。雖說他們進入公司時進行了培訓，但並未受過項目開發方面相關的培訓。於是，幫助他們儘快成長的這個任務，筆者自是不能逃避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開發同事一道，根據他們的實際情況設計並制定了相對合理的計劃，並在實際的工作中經常性地與這兩位新同事交流並提供若干幫助。到如今，這兩位新同事已經可以勝任一部分的項目開發工作了。

再者就是目標導向。對於一個團隊而言，目標(包括最終目標和階段性目標)是非常重要的。不僅如此，明確目標也是一種有效的激勵機制。因爲一個個的目標就構成了一幅幅藍圖，在團隊裏面，通過清晰地描述目標，就是向團隊描述一幅清晰的藍圖，這會從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種激勵作用。

個人管理與團隊管理心得體會 篇五

令人困惑的“企業、管理、企業管理、管理企業“這些最基本的概念，並不是bsc、eva等具體的方法。朋友們，先別笑我”無知“，雖然書本和專家都有衆多解釋，但是與指引思考和決策，所有做過決策的實踐者們深知”是遠遠不夠的”。

歐美千錘百煉的管理模式，爲何不在中國落地？答案就在於此。

13年來，尤其是近8年來，我和我們的客戶們不知引進了多少“跨國大公司的管理人才”，也數不清楚“購買多少跨國管理諮詢公司的管理諮詢服務”，但是除了“ppt技能大大提升、excell應用於管理體系、中高層大量使用中英文夾雜的管理術語”外，其他還是看不到效果。

爲什麼呢？

歐美管理體系就是在企業內部談管理體系建設，“理念清晰、模式成熟、框架先進、工具科學、方法通俗”！這就相當於“一顆一顆的樹木”，長得很好，也可以開花結果了“我們忽略了一個基礎”，這些樹木長在哪裏。並不是西北楊樹可以長在廣東的椰樹林中的。

我也是從實習、應用和改善西方的管理體系開始的，我絲毫不懷疑管理體系，只是多年來開始嘗試這些管理體系如何發揮效果，也就是說“我們使用這些管理體系的方法”！

我們經常講解4p模型，但是真實用在企業營銷實踐中有幾個呢？我們的營銷人員就是“潛伏”在企業內部的商人，企業擁有多少的營銷人員都不重要，這家企業只是創辦“創業園”罷了。對於商人來講，方法是不重要的，重要的。是“考覈與激勵辦法”，也就是他們的責權利。至於4p-4c-4r等營銷模式，他們纔不關注呢。也就是說，中國公司，尤其是市場型公司，成熟度與西方沒法比擬。

如何開墾企業這一土壤呢？

一家公司在創立期，核心是找到生存的根據地，連賺錢都談不上。而到了成長期，核心是不被競爭對手落下並依靠經營收入來投資，談不上可持續發展；在成熟期，核心是找到第二代產品和市場，仍舊談不上競爭；在衰退期更是保持元氣，等待下次商業機遇。

在不同成長階段，企業家真正不斷調整和優化的是“企業利益相關者的構成及其關係”。包括企業家與其他股東的關係、與客戶的關係、與骨幹員工的關係、與供應商的關係、與政府的關係、與社會各類資源供應商的關係，完全平等交易不可能有利潤，這就充滿藝術和哲學。我經常斷言，企業哲學家一定在中國，20世紀80 年代以後，只有中國擁有塑造這類人的環境。

一家公司要經過“作坊制、老闆制、公司制、有限制、股份制、集團制、品牌制”等7-9種形態。

公司制，老闆們發現隨着越來越多的內部人員，無法管理，不僅不創造效益，反而搗亂。這就導致公司制企業形態的誕生，解決了企業內部人員至少不做“負功”的問題。

題。

股份制，公司人合制是有半徑限制的，於是就採取“資合”的股份制，吸引更多資金、資本和資源，但是這類人不合的公司如何形成合力呢？這不是問題的問題也成爲中國企業的現實障礙。

集團制，隨着公司數目增加，企業慢慢形成集團，股份公司從管理產品與市場，蛻變爲管理具體公司，這就誕生了“集團化管理”的問題。這是中國絕無僅有的管理課題，因西方就是按股權關係去管理一傢俱體的企業就可以啦，但是中國“三會制度”非常低效率，無法滿足整合集團高效運行的問題。

品牌制，隨着企業快速發展，社會與客戶無法數清楚這家公司到底是多少家公司構成的，在資本市場、人才市場、技術市場、物料市場、商品市場、知識市場等就誕生了品牌制，也就是說公司是一個符號。靠這個符號來吸引資源、獲得信任、共擔風險。

我們如果忽略這些具體“土壤問題”，管理體系是無法紮根的，更別說生根發芽。我在《座標：未來全球領袖企業的管理變革》就非常完善描述了這一過程。

市場化治理實現企業規模越大越分窮，把獨有的“資源”更替開放化駕馭資源的“能力”。但是爲何企業盈利能力越來越強呢？企業的資源流逝，而企業駕馭資源的能力卻強大企業來。包括資金、人才、信息、物料等等，企業內部長期持有，不僅是奢望而是無能的表現。

系統化經營實現企業經營越大越統一：企業研發、營銷、生產、客服、人力資源、財務管理、行政與法規管理等等，必須針對於具體客戶需求、訂單、業務快速形成合力，滿足客戶更高的期望。現實中，各位也能體會這一點，中小企業往往一盤散沙，但是優秀的大公司卻是鐵板一塊。

正軌化控制實現企業管理越大越靈活：隨着企業能否負責的管理人員越來越多，每個人都有自己的經歷和管理特色，也有用人使事的方法論，導致一人一套萬人萬套的管理風格。怎麼辦呢？所有管理者在統一的企業運行規則基礎上自由發揮管理科學與藝術，而不是採用集權制控制死。

我的著作《座標：未來領袖企業的管理變革》出版發行以後，讀者們非常積極並與我交流，我本想一一回答，但因我的精力並不是以圖書出版爲主業的，此次統一作答，並結合我的最新的研究和諮詢實踐來談。

個人管理與團隊管理心得體會 篇六

[摘要]

2005年3月，我參加了“某省郵政儲蓄中間業務平臺”項目的開發，擔任項目經理的角色。該系統主要是憑藉郵政儲蓄點多面廣的特點，利用各個網點原有的網絡、設備和人員等資源，在中間業務系統上爲廣大用戶提供代繳話費、代收保險費、代收水電費等服務。該項目的實施可以爲郵政系統帶來除存款外新的利潤增長點。項目投資共1000萬，開發週期爲1年。

由於該系統涉及的項目干係人衆多業務複雜，加強項目的溝通管理非常重要。本文結合作者的實踐，以“某省郵政儲蓄中間業務平臺”項目爲例，討論了項目溝通的內容和方法。論文結尾，作者談了該項目在溝通管理方面的一些心得和體會，同時也指出了不足之處及改進辦法。

[正文]

2005年3月，我參加了《某省郵政儲蓄中間業務平臺》的開發，擔任項目經理的工作，該項目作爲某省郵政的重點工程，受到了該企業領導的高度重視。該系統利用郵政儲蓄原有的硬件、網絡和人力資源，爲廣大用戶提供各種代理服務，既方便了廣大用戶也爲郵政帶來了新的收益。該系統服務器採用aix操作系統、oracle數據庫、tuxedo爲中間件，sco unix爲前置機的操作系統，應用程序放在前置機上。整個系統的操作流程是：前臺營業員在終端上由儲蓄界面切換至中間業務系統界面，此界面爲前置機上的應用程序，該程序與主機上的oracle數據庫連接，主機再與其它各企業如電信、移動、保險公司等企業的主機進行數據交換從而達到代繳的目的。

由於該系統涉及的項目干係人衆多，業務複雜，而且各個地級市局的硬件如終端、打印機、密碼小鍵盤等型號不一致，給開發帶來的很大困難。考慮到該項目牽涉面的複雜性，加強項目的溝通管理非常重要，溝通是否有效，渠道是否順暢直接關係到項目的成敗。影響項目成功的三個主要因素（用戶參與、高層支持及清晰的需求定義）都依賴於擁有良好的溝通技能。項目溝通管理主要包括溝通規劃、信息發佈、績效報告、干係人管理等過程。根據該項目的具體情況，我制定了合理的溝通計劃、召開項目啓動大會、使用多種溝通技巧和項目實施情況報告等形式，確保系統如期按質完成。

1．制定切實可行的計劃

首先我做的工作是確定項目的所有干係人，瞭解每個干係人的基本情況。我使用excel製作了聯繫人列表，人員包括項目組成員、項目組上級領導、行政、業務、技術支持人員等。

信息包括姓名、所屬部門、郵箱、座機、手機、職能等，做到簡潔明瞭。把聯繫人列表發送給每個干係人，並及時更新，以保證溝通渠道的暢通。另外還編制了項目文檔模板，包括會議紀要、工作報告、開發文檔等，統一文件格式，使文檔管理規範化。

我認真考慮了每個干係人對項目的期望，想要是得到項目的信息及時間。確定工作彙報方式，明確什麼時間、以什麼形式向誰彙報。在該項目中，我採取的方法是：項目組成員對項目經理通過email發送週報；項目經理對直接客戶和上級按月通過email發月報的方式；緊急情況通過電話及時溝通；每兩週項目組進行一次當前工作溝通會議；每週同客戶和上級進行一次口頭彙報。另外，項目組實施了重大問題報告評估制度。這裏所謂的重大問題，指的是影響項目進度成本及質量的需求變更、人員調整等。比如，由於分配到本項目組的開發人員並不是非常固定，有時需要支持公司其他的項目，項目組及相關人員會及時開會評估對項目可能產生的影響。

事實證明，我通過採用這些方法、過程和文檔模板，使項目組成員之間、與其他干係人之間的溝通更加順暢，提高了溝通的效率，保證了項目按計劃完成。

2、召開項目啓動大會

由於該項目干係人衆多，在項目啓動之初我就召開了項目啓動大會。我邀請了郵政、電信、移動、保險等企業的部門負責人在酒店一起開會。會前，每個模塊負責人要明確自己的客戶接口，要找機會和對方單獨聊，拉近彼此間的關係。會上利用雙方人員到齊的機會，it公司要把軟件功能用通用、專業的語言和用戶方的領導、技術人員、業務負責人進行最後確認。同時，還可使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口，大家混個臉熟，以後打交道就會更通暢。

此外，我在公司內部也召開了項目組成立會，我頒佈一個“項目憲章”，包括項目的內容、項目負責人權限、項目團隊成員、項目時間週期、項目需要的設備、資金等。內部造勢不僅可以讓各個部門瞭解項目，創造條件服務項目組，而且可以給項目組成員以壓力和動力，意識到項目的意義和團隊精神的重要性。

3．使用多種技巧

在該項目實施過程中，爲了提高溝通的效率和效果，需要把握一些基本原則，而且項目進展的不同階段以及對待不同的溝通對象，也要使用多種溝通方法。在需求分析階段，作爲項目經理，我經常與用戶進行溝通。爲了準確把握用戶的需求，獲取更多的信息，我召開了的需求討論會，由客戶方代表、系統分析員、主要開發人員參加，雙方就項目的目標、範圍、系統所需功能、性能方面的要求展開討論。這種會議我召開了多次，每次對需求進一步細化，對某些不明確或認識不統一的地方逐一確認，直到雙方對需求達成共識。除了正式的會議外，我還經常採用非正式溝通的方式，與客戶拉近距離，在輕鬆和隨意的談話中獲得更多的隱性需求信息。

爲了及時瞭解項目的真實情況，包括項目的當前時刻，時間、、資源消耗，還需多少時間、成本、資源，項目中遇到得問題等信息，與項目開發團隊成員的溝通是必不可少的。本項目的重點是系統架構的設計，所以我與系統機構師的溝通非常頻繁。本項目的架構師是一名軟件工程的研究生，有多年系統設計開發經驗，技術水平比較高。但有時表現比較自負，不易聽取別人的意見，說話的語氣、神態也讓人難以接受。我作爲項目經理，一方面抱着學習的態度，虛心聽取他對系統建設技術上的見解，另一方面在探討技術問題同時，指出團隊合作的重要性，努力協調他與開發小組其他成員的關係。在不斷的磨合中，項目團隊的凝聚力有所加強，逐漸形成了一個有戰鬥力的集體。

會議是項目溝通的一種重要形式。如何組織高效的會議也是我要考慮的問題。在本項目中，我的做法是：事先在溝通計劃中制定例會制度；明確會議的目的和希望解決的問題；會議前將會議資料發到參會人員；由專人記錄會議紀要；會議最後要有結論。按照這種方法，節約了時間和會議成本，有效解決了項目中遇到的問題，保證項目正常實施。

4．實施進展情況報告

該系統的實施直接關係到某省郵政業務的開展，開發方和客戶方的高層很關心項目的狀態和進展問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質量是否有保障等等。對於作爲項目經理的我來說，及時地給相關人員反饋這些信息，特別是將會有延期、將添加項目成本、質量將會有問題的苗頭等，都提早彙報，以及時調整工作計劃。

告的時間和頻度在溝通計劃中制定，報告的主要內容包括：項目當前狀態、進度完成情況、當前問題、解決辦法、下階段計劃等。在項目進行到重要階段或里程碑式的項目發展階段，就要進行階段評審。如需求評審、概要設計、詳細設計評審、代碼複審、測試計劃評審等。在出現重大問題時，進行緊急報告評估，內容包括：當前發現的問題、相關影響、如何解決（所需資源）、問題緊迫性（必須在什麼時間內得到反饋）等。

項目干係人對及時取得項目情況表示滿意，並對得到的信息及時反饋，共同解決項目執行中的問題。

5、結束語

主動溝通、良好的溝通技巧有助於項目經理控制項目進度和成本，保證項目成功。正是由於在該項目的建設中良好的溝通和衝突管理，才保證了項目如期完成。目前系統運行正常，我帶領的項目小組受到了客戶和本公司領導的一致好評，對項目給予了較高的評價。某省郵政高層也對在本項目中產品功能和所起得作用給予肯定。

當然，每個項目都具有自身的特點，溝通方法、溝通形式都可能不同。但是無論怎樣，作爲項目經理，必須保證項目在一個規則、和諧、合作、理解、溝通的環境下進行，因此，如何更好地把握項目溝通的原則，改善溝通技巧並靈活運用到實際項目中去，還有待於我們去研究、探索、實踐和總結。

個人與團隊管理心得體會 篇七

銷售團隊管理，需要在實踐過程中摸索，不同的銷售模式決定了不同的管理方式。但核心問題就是銷售能力和團隊架構。對於銷售人員能力經驗強的團隊，管理往往更重要的是放權，一切以結果爲導向；但一直剛剛組建的年強銷售團隊，即使再強，也無法讓同事在一夜之間提升，攻無不克戰無不勝。需要在過程和結果中雙向把控纔能有結果！

1、銷售團隊組建：

需要找到合適的人，合適的人除了在知識、社交、溝通表達等基礎能力支持，更重要的是態度，孫老師說的好，態度決定一切。找到志同道合的人，接下來的團隊工作會事半功倍。找到了合適的人，要逐漸形成自己的團隊文化。團隊文化的核心就是管理者，大家都聽說過帶領一羣羊的獅子和帶領一羣獅子的羊打架的故事，故事告訴我們在一個團隊裏，領頭羊很重要，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩就似乎這個意思。銷售團隊必須要沉澱出本團隊的文化和特質。團隊文化形成了，纔能有和諧，相互信賴的團隊關係。這一點相當重要，也是決定團隊以後走向哪裏的基石。

2、團隊目標制訂：

在羊羣中領頭羊很重要。領頭羊要確定團隊的方向，要根據方向隨時調整路線以確保方向的正確性。在一個團隊，經理要及時發現銷售團隊管理工作中不斷暴露出來的問題並加於糾正以確保目標的實現。同樣，每個公司都會根據自己的實際情況設計不同的目標任務。對銷售業務這一塊有銷售目標、回款目標等。作爲經理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個團隊、每個人。在設計目標時要注意這幾點：1，任務分清、目標到人；2，切合實際、具體量化；3，引導爲主，勇於挑戰。(在這裏要強調下，團隊的表現影響着團隊成員的表現，沒有對目標堅定的執行力和挑戰的_，成員則很難跳出來承擔挑戰)通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環節實施銷售團隊管理和控制。

3、管理過程把控：

過程把控第一環，團隊規範。沒有規矩無以成方圓，遊戲沒有規則，所有人都可以按主觀做事，遊戲就無法進行。團隊中缺乏規範更會引起各種不同的問題，不僅會造成困擾、混亂、也會引起猜測、不信任，當然訂製度很容易，但是執行徹底則很困難。必須有能力建立合理、有利於團隊的規範，並且促使團隊成員認同規範，遵從規範。

過程把控第二環，監控指導。以前一個經理常常將這樣一句話掛在嘴邊：我團隊的人都很自覺，所以我不管過程，我只要結果。當然，對於一個管全面，負責大局的老總來說，他說這句話無可厚非，因爲這代表充分授權。但是作爲一線管理的你，如果也這樣對你的同事、你的團隊去說這句話，我認爲就值得商榷了。因爲作爲領頭羊你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。並對他們的工作過程實施有效的監控和指導，還要根據他們目標任務的完成情況實施鼓勵和指導，加強優勝劣汰。只有把細節和過程實施到位的管理纔可能促進團隊的發展。當然，監控不等於事無鉅細，所有事情都親力親爲，需要清晰的明確哪些是需要把控指導的，哪些纔是有效的管理。在管控力度這塊有個到位的拿捏，才能使得成員既不會出現牴觸反感情緒，又能有責任的落實每一項工作。按時按量超出預期的完成，從而形成良性循環。(嚴格管理下能打勝仗，團隊士氣會越來越高，反之嚴格管理下打敗仗，會衍生更多負能量。大家要有度的把控)

過程把控第三環，團隊執行力。打造“團隊執行鐵軍”首先要以身作則。執行力打造需要團隊文化的底蘊，當團隊文化呈現出執行力後，需要大膽的改造團隊。當遇到問題時候，第一時間解決問題，必然會遇到阻力，需要大膽的優化改造，否則當問題嚴重到無法解決的時候，任何執行力都是空談。執行就是全心全意立即行動，就是完成任務的過程，團隊打造執行力步驟：認同(團隊執行力成爲部門的一個標準化)--引導(從小事去要求，從習慣去引導)-要求(小事不過日，大事不過周，重大事情四小時彙報制)-監督(執行力需要提升的要“約法三章”)，決心是基石。只有高效執行力的集體才能成爲一個優秀的團隊。