工程項目公司合夥人管理制度

公司合夥人管理制度1

SOM建築設計事務所是美國最大的建築師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John ill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名爲SOM。

斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對於每一個重大項目，這三位合作者中有一人負責同業主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支持設計師做出儘可能完善的設計。

隨着中國建築設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合夥人制度是其發展成爲球知名建築事務所的祕訣之一。

SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規劃、建築及園林設計、室內設計、結構工程、設備與市政工程設計等多項業務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。

該公司有850~1000人，分佈在世界各地。該公司在世界各地設計過許多超高層的標誌性建築，包括在中國設計的北京國貿中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建築師事務所及建築市場管理制度的考察過程中，我們調查了美國SOM設計公司的一些相關情況。

SOM設計的全球最高建築哈利法塔

SOM設計的上海金茂大廈

SOM公司註冊在紐約州，該州規定公司的擁有者必須100%有設計執照(包括建築師執照、工程師執照等)。該公司由30名合夥人擁有，合夥人中建築師27名，結構師2名，設備師1名。儘管該公司結構設置與國內的大型設計院相似，但卻採用了有限——合夥人制公司(LIP)的公司性質。

有限合夥人制公司(LIP)，是採用合夥人和有限責任相結合的一種企業性質，在這種形式下，如果企業出現問題，由圖紙上簽字的合夥人承擔法律(刑事)責任，其他合夥人不承擔刑事責任，由公司承擔經濟責任，全體合夥人按照佔有公司的股份的數額來享受收益及分擔賠償金額。

機構設置及管理

SOM公司中並不是所有合夥人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領導層是三人決策委員會，從合夥人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經營活動。下設的財務總管、計算機總管、人力資源總管都爲聘用。

SOM公司的職員從一般設計師開始，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合夥人→合夥人。SOM公司採用上述管理機制，不同於有的美國建築設計公司是所有僱員都擁有公司，也不同於有些建築設計公司是所有僱員都不擁有公司而代表其擁有者工作。

SOM公司有另外3名合夥人成立的一個辦公室，對公司提名的合夥人人選進行考覈，及對現有合夥人工作等情況進行考評。合夥人的股份根據其工作量進行變化。合夥人資格不是終身制，如果有70%合夥人同意，則可解除某一合夥人的資格。

新加入的合夥人，如沒有購買公司股份的經濟實力，可以不佔有股份。如果有合夥人達到退休年齡(該公司合夥人入夥時約定，65歲時合夥人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內將其股份買回來。

另外一些合夥人制公司還有顧問合夥人，顧問合夥人不能代表公司籤合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現的。

圖紙簽字和責任管理

SOM設計圖紙上每個專業只有1人簽字負責，而且並不是公司的註冊建築師、註冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個工程的管理合夥人才能簽字出圖，並承擔責任。

美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規定，如伊利諾伊州規定管理合夥人簽字時要註明，圖紙是在他管理監督下製作出來的。設計公司出現法律訴訟時，訴訟對象是建築設計企業，企業承擔經濟方面的責任，簽字人(或管理合夥人)承擔刑事方面的責任。如果建築責任是由建築管理合夥人負責，如結構有問題，由簽字的結構工程師負責，設備的問題由簽字的設備工程師負責。

一般的工程建築管理合夥人簽字，其他專業都是副合夥人或註冊人員簽字，並對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合夥人個人原因造成質量問題，公司承擔經濟責任，SOM不再追究合夥人的經濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規定，各專業的合夥人都必須對所屬專業審圖。目前，該公司只有30名合夥人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業沒有合夥人，則由該專業副合夥人簽字，合夥人審覈。

在美國，法律責任上是先追究管理合夥人，然後再逐級追究責任。美國很多建築師事務所是隻做建築專業設計，業主與建築專業事務所簽訂全部設計合同，建築專業事務所再與結構、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業主起訴總包的建築專業事務所，建築專業事務所再起訴結構、機電事務所。

另外，也有業主委託建築、結構、機電專業事務所並簽訂合同，這種情況則建築、結構、機電專業事務所各負各的責任。

公司合夥人管理制度2

第一條 總則。

(1)城市合夥人合夥期限一般爲二年，城市合夥人協議實行一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合夥人。

(2)本制度規定公司特許城市合夥人(以下稱城市合夥人)權限、運作及業務處理等相關事項，旨在使公司與各城市合夥人之間保持良好合作關係，促進雙方共贏發展。

(3)城市合夥人經公司授權並自合夥協議書生效之日起，應嚴格依照協議的規定和公司市場部門的要求，在獨立經營的原則下，負責合夥區域內的市場銷售、宣傳促銷、售後服務、外部環境協調等相關的業務運作及業務處理。

(4)城市合夥人應遵循公司的規定，不得做出損害公司利益和形象的行爲。

(5)各城市合夥人應積極收集本行業信息，尤其是公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利於公司對企業及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網絡的建設和管理。

(6)城市合夥人在各自合夥城市區域內，應積極辦理產品入市手續，妥善處理與客戶的關係，並做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售後工作。

第二條 合夥要求。

(1)應具備良好的經營規模、辦公條件、設備及人員，有固定的營業場所，良好的資信能力和商業信譽。

(2)各城市合夥人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區域內進行業務運作及處理。

(3)願意專心經營公司產品，並對產品、市場充滿信心。

(4)能夠誠實經營並接受公司的經營指導，保持與公司戰略決策的一致性。

(5)全面贊同公司各項制度，並能積極參加公司爲各城市合夥人所舉辦的各種活動。

(6)必須具有一定的銷售網絡，有能力在短期內將產品市場拓展開。

第三條 提交資料。

(1)合夥人身份證(原件)複印件。

(2)合夥預付貨款10萬元。

(3)本地批發、零售網絡情況。

(4)產品區域市場推廣計劃。

第四條 合夥人申請程序。

(1)城市合夥人評估表打分通過

(2)城市合夥人政策的確認

(3)城市合夥人協議簽訂

(4)業務執行

(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合夥人資格權限。

第五條 城市合夥人權利和義務。

各經營者在成爲公司的合法城市合夥人後，可享有如下權利並承擔相應的義務。

(1)區域獨家銷售運營公司產品。

(2)完成公司下達的年度地區銷售任務;

(3)使用公司商標進行經營活動。

(4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。

(5)維護公司及其產品在城市合夥區域內的良好形象。

(6)接受公司經營計劃的指導。

(7)配備必備的銷售人員並負責對上述人員定期進行業務培訓。

(8)全面負責合夥區域內的市場拓展等業務運作及處理工作。

第六條 市場運作

項目立項報備

(1)城市合夥人在市場開拓經營過程中應時刻注意進行充分的市場調研以取得項目信息及其基本資料。

(2)城市合夥人在取得項目信息及其基本資料後，應填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經過審查，符合下列條件的一般應在當天回覆(特殊情況要求時應立即回覆)，若報備有效，公司給予登記號並填發“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護。

a.公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及其基本資料。

b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的項目名稱。

c.項目所涵蓋產品爲公司標準產品或經初步確認爲公司力所能及的非標產品。

(3)項目報備的原則是誰報備誰負責，取得項目報備登記號的城市合夥人即對該項目負責。對報備以後執行不力的，公司有權強制調劑。

(4)城市合夥人應與該項目保持聯繫，認真評估項目的成交熱度，準確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。

(5)對於報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合夥人部自行協調解決。無法協調解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。

(6)未設合夥的地區公司鼓勵城市合夥人積極開發市場，對已設城市合夥人的市區公司禁止城市合夥人跨地區從事業務活動。若特殊項目確需跨地區操作的，應嚴格按照如下制度辦理：

a. 應先經得項目所在地區城市合夥人同意。若雙方達成一致意見，應簽署書面的業績、提成、費用及相關配合支持等事宜的分配方案，報總部備案。

b. 對於有爭議的項目按“所屬地優先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優先”原則，屬後續項目按“已操作成功的城市合夥人(業務員)優先”;非所屬地城市合夥人之間的項目爭議地區仍按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。

(7)項目報備申請表自報備成功之日起六個月內爲報備有效期，超過六個月的項目應重新報備。在重新報備前，應認真檢查項目最新進展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時性。

(8)嚴禁竄單、賣單、搶單及違規跨區操作，一經發現，責任人員應承擔由此造成的直接經濟損失並接受相應的管理處罰。

(9)負責項目立項報備的經辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責任，如因爲經辦人員或知情人員的泄密造成城市合夥人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經辦人員應承擔由此造成的直接經濟損失並接受相應的管理處罰，情節嚴重的將追究其法律責任。

(10)城市合夥人由於立項報備手續不齊全或立項報備不及時，造成下列後果的，由責任人自行承擔。

(11)在業務所屬地內部，不顧項目立項報備規則，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，並按立項報備規則重新決定項目的歸屬。

(12)不顧項目立項報備規則，在自身業務所屬地以外地區，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，並按立項報備規則重新決定項目的歸屬。

(13)不顧項目立項報備規則，將原本可屬於自己的業務項目轉賣他人(公司內部或外部)，替他人僞造銷售業績，套取現成的經濟利益，一經查實，公司將追回其非法所得，並給予相關責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經濟處罰。

第七條 日常工作。

(1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產品的及時供應。

(2)城市合夥人每月初須做出書面的市場拓展計劃並報公司市場部備案，以便獲得必要的協助和支持。

(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場總結)。

(4)以每半年一次將合夥區域內網絡狀況及銷售狀況做出說明並提交公司市場部。

(5)每年12月30日前做出所合夥區域市場的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程度等)、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。

(6)城市合夥人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保產品在該區域的市場銷售量和市場佔有率達到預期目標。

(7)季報。各城市合夥人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部;各城市合夥人以季度爲單位做季度總結，反映市場開拓及經營中的各項問題。

(8)年報。以年爲單位進行總結，採取年終城市合夥人大會的形式進行，其結果作爲年終考覈城市合夥人資格使用。

第八條 保密。

(1)公司實行“同業禁止”的原則，未經同意，城市合夥人不得多頭銷售與公司相類似的產品，更不得將有關銷售的任何內容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業祕密。

(2)無論合夥協議終止與否，城市合夥人均不得泄露本公司的任何商業祕密，一經發現將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。

第九條 銷售管理

(1)本公司負責建立與城市合夥人之間的溝通與聯繫渠道，不定期地向城市合夥人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支持。

(2)充分尊重城市合夥人在銷售合夥協議書指定的區域內的合夥銷售權，但有下列情況之一時，將保留在該區域內發展第二家城市合夥人的權利。

①年終彙總清算時，城市合夥人未能完成雙方約定的銷售責任總額。

②新產品、新工藝、新技術試用時。

③城市合夥人經營管理不善，造成市場工作無法正常開展。

④國家政策變化等不可抗力原因發生時。

⑤遇有重要客戶投訴，經確認屬城市合夥人操作不當。

⑥其他嚴重損害本公司形象與產品形象的行爲發生時。

(3)城市合夥人須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內，城市合夥人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權無條件取消其合夥資格，終止其合夥協議。

(4)城市合夥人需於每季度末通報銷售量並提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統計表，並於每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。

(5)對於沒有設立城市合夥人的地區，其他城市合夥人應與本公司取得溝通，得到書面許可後，可向該區域供貨並有義務維護當地價格情況，當該地區設有城市合夥人後，應停止向該地區供貨或通過相應渠道轉給合法城市合夥人。

(6)各城市合夥人須按合夥協議的規定努力完成業務目標，在完成市場目標的同時，認真蒐集市場信息。公司會將市場信息蒐集反饋情況作爲城市合夥人考覈的一個指標，市場信息的質量將影響雙方的持續合作。

①達到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行爲發生，按要求反饋市場信息，雙方可續簽下一年度的合作。

②達到年度業務目標，無任何違反本管理辦法的行爲發生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。

③未達到年度業務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信息的城市合夥人，將考慮取消合夥資格。

(7)城市合夥人應積極宣傳本公司企業形象，及時向客戶介紹產品及新推出的其他產品。把本公司及系列產品迅速推向市場。

(9)市場運作過程中，各城市合夥人在接到市場投訴時，應及時做好記錄，並報公司相關部門妥善處理。

第十條銷售返點(年度銷售額合夥價計算的銷售總額)

(一)第一年成市級合夥年銷售額未達到200萬元的按銀牌合夥。

(二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升爲金牌合夥。

(三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升爲鑽石合夥。

(四)年度銷售額達不到100萬元的退級爲銅牌合夥。

(五)年終按年度銷售額返點：鑽石合夥返10%;金牌合夥返7%;銀牌合夥返5%。

第十一條 交易與結算。

(1)合夥預付貨款。城市合夥人均需按規定交付一定的預付貨款，並在合夥協議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合夥人的發貨、資信保證。合夥關係終止時，將預付貨款退還原城市合夥人。

(2)交貨。公司會依據城市合夥人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。

(3)價格。城市合夥人對外銷售需嚴格執行統一的出廠價格。

(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以財務部收到爲期限。

財務部書面通知市場部，市場部才能發貨。

(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質量不合格，或貨物發運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。

第十二條 考評與輔導。

(1)將根據實際情況不定期對各城市合夥人經營狀況進行考評，考評內容包括以下幾項。

①業績情況：聽取各城市合夥人區域市場的業績報告和業績展望。

②產品售後服務及客戶投訴情況。

③本地區競爭對手動態分析。

④制訂政策的執行結果。

⑤每半年或一年進行一次城市合夥人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷。

(2)對城市合夥人的輔導辦法。

①制訂城市合夥人管理制度。

②提供產品系列宣傳品等資料。

③提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支持。

④針對業績較差地區的城市合夥人，可做“專項研究”，找出病因，對症下藥。

⑤協助各城市合夥人擬定針對區域市場的促銷方案，以及協助舉辦產品推廣、訂貨會等。

⑥接受各城市合夥人及其重要客戶的諮詢，解答各類經營、管理問題。

第十三條 違規處罰。

(1)各城市合夥人在經營過程中，採取不合作態度或者有損害產品信譽行爲時，視情節輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合夥資格。

(2)未按有關規定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，將提出書面警告並限期整改。

(3)連續兩年達不到規定銷售責任額時，合夥資格自動取消。

(4)未經同意，合夥銷售產品相類似產品的，公司將提出書面警告並限期改正;限期未改正者，將直接取消其合夥資格。

(5)不遵守指定的銷售區域，以非指定價格在其他銷售區域銷售產品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷售合夥糾紛時，將視其情節輕重，處以5萬元以下的罰款，並取消其合夥資格，情節嚴重者將移交人民法院裁決。

(6)違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進行5000元以內的經濟處罰(一般損失是指損害公司商譽，但不足以影響公司在該區域的形象及產品形象的;或者經濟利益損失在5000元以下的;或者將本協議的內容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關資訊及商業信息的)。

(7)違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其合夥資格並交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高於上述“一般損失”或者程度深於“一般損失”的損失)。

(8)城市合夥人須自覺接受本制度約束。若城市合夥人違反本制度的規定或未完成銷售責任額，公司有權暫停供貨，直到終止合夥關係。

(9)城市合夥人如嚴重違反相關規章制度或特許合夥協議，公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。

第十四條 附則。

(1)本制度作爲合夥協議的附件，與合夥銷售合同具有同等法律效力。

(2)公司將本着“誠信爲本、長期服務”的宗旨和“公平合理、優勝劣汰”的原則對城市合夥人進行合理佈局和調整，以實現互利互惠、共同快速發展的目的。

(3)因其他原因需終止合夥關係，需向公司提出書面申請，經本公司確定後，退還合夥保證金。

(4)城市合夥人之間發生業務競爭和衝突，將依據公平、公正、公開的原則按相關制度予以調解、處理。

(5)如公司與各城市合夥人之間出現協議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。

(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經由公司集體討論決定，解釋權歸本公司所有。

(7)本制度自2019年6月1日起施行。

公司合夥人管理制度3

第一種：合夥人利益分配製度!

合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華爲的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成爲公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。

對於公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成爲公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成爲利益、事業、命運的共同體。

利益分配製度以合夥人虛擬股份操作爲核心。

很多成長型公司老闆誤以爲合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。

合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成爲公司的傳承者，成爲公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨幹在各個領域裏邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，爲公司操心的人。

合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬雲的阿里巴巴爲什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外說：不要誤以爲我們發展這30位合夥人是爲了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。

在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華爲的任正非說：爲利益爲前提，以制度爲保障，以文化爲紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合夥人的晉升發展制度。

合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成爲公司的合夥人委員會，好比黨組織裏面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，爲將來能夠成爲公司合夥人而努力!

阿里巴巴爲什麼要採取合夥人管理模式?馬雲說他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認爲是在爲公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成爲預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成爲合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工爲誰幹的問題。

第三種：合夥人的獎罰機制。

進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、爲公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合夥人的考覈機制。

合夥人考覈機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考覈。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考覈標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考覈中來。

合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考覈中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裏面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裏面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!

合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合夥人的退出機制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成爲公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合夥的文化機制。

合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。

所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有聖經。合夥人管理模式作爲一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

公司合夥人管理制度4

合夥人公司是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即爲公司主人或股東的組織形式。所謂合夥人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧;合夥人的組成規模可大可小。合夥人機制無非有三大模式。

第一，公司制的合夥人(股權控制型)。在這個範疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移。

第二，聯合創業模式(平臺型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。

第三，泛合夥人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合夥人的定義，或者是增加一些類似於合夥人制的激勵，這就是泛合夥人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合夥人，其他的合夥人大約還有30名左右。

在中國企業的實踐創新中，事業合夥制有五大模式，下面分別介紹一下。

一、小米模式

雷軍：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制

小米創始人雷軍認爲：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥制。這種合夥制的目的是什麼?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因爲解決了基本生存問題，不再爲五斗米折腰，他們想實現共同創業，想幹出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們願意共擔風險。總之，小米找合夥人的最終目的是要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹並願意抱團合夥乾的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，願意拿低工資;願意進入初創企業，早期參與創業，有奮鬥精神;願意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景並願意承擔相應風險。

二、阿里模式

馬雲：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

第二種模式是阿里模式，馬雲說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。爲什麼馬雲將合夥制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合夥制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合夥制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合夥制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合夥機制，分成幾個方面：一是永久合夥人，馬雲和蔡崇信，不管股權發生什麼樣的變化，他們永遠都是永久合夥人。合夥人委員會，由馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合夥人進行分類，有的叫永久合夥人，有的叫普通合夥人。退休的合夥人可以被選爲榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合夥人由選舉產生，或由在職和退休的永久合夥人指定，退休後不享受獎金分配。更重要的是馬雲與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以佔有股份，但是投票權通過一個投票信託授予馬雲和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬裏及合夥人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，

可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公衆投資人)出錢，有力的(指合夥人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我幹，怎麼幹我決定!怎麼分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合夥人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

圖1 阿里合夥人制

三、萬科模式

鬱亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人

萬科所採用的是分層合夥人制度，公司這個層面上爲公司一級合夥人，各個單一的事業羣有事業羣合夥人，到每一個項目上有項目合夥人。分層合夥人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合夥機制裏面。這種分層合夥實際上有利於形成全員合夥機制。

雖然從股權來講屬於資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合夥機制裏。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以後還得用萬科的員工，不可能把所有合夥人都幹掉。所以這種機制適用於中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合夥人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合夥制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享並獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

萬科爲實現其推行合夥人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過彙集資金，成立相關財務顧問公司，組建合夥企業，形成投資主體並注資持股。

圖2 萬科合夥人模式

四、華爲模式

任正非：投資於人，以奮鬥者爲本，持續艱苦奮鬥的合夥機制

第四種是華爲模式，華爲的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。華爲在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華爲高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率爲20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不着北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

另外，華爲的股權很分散，任正非個人只佔股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華爲怎麼實現創始人對公司的有效控制?華爲從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華爲正式推出股票期權計劃，獲政府批准。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華爲幹就參與分紅，你不在華爲幹，離職了，不再爲企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裏，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。

因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨着人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮鬥不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華爲以奮鬥者爲本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮鬥的合夥機制。

圖3 華爲虛擬股權發展史及事件關鍵節點

五、溫氏模式

溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合夥機制、事業合夥機制。溫氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，佔了整個創業板20%的利潤。爲什麼溫氏的利潤率能超過高科技企業?原因在於溫氏創造了一個管理事業合夥機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。

這樣做的結果是什麼?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不願意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏爲56000個合夥人搭建的是一個齊創共享的事業合夥管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基於互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺爲核心的合夥機制，可歸納爲32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立覈算、分佈生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。

圖5 企業家的八大轉型

合夥制是大勢所趨，因爲知識員工已成爲企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩餘價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合夥製成爲目前公司治理的一種很重要的手段。

合夥制基本價值理念可歸納爲8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相爲謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源;合夥制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。所謂共創，是指要把每個合夥人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值爲核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

合夥人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合夥人制是一個系統工程，合夥人制將會成爲未來企業全新的管理髮展機制。

公司合夥人管理制度5

要實現組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤爲重要。這就需要管理朝着扁平化、專業化的方向發展。在約束激勵機制方面，合夥人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。

就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業會議上進行了分享，以下爲部分演講內容。

三個體會

1. 今天我們面臨重大的戰略轉型，企業的經營一定不能僅僅是業務的轉型，它一定是一個全方位的系統工程，包括業務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。

2. 現在的企業經營環境發生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創新的能力，要求我們去應用好網絡化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規範。而在網絡化的結構裏面，這些東西都不一樣。並不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發展，進行選擇和動態的調整。

3. 基本上所有的實體零售企業，都在進行變革，在變革的過程中，我們發現業務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業務，則更多要求我們有創新能力。當這兩種業務類型在一個組織裏面同時存在的時候，又會形成衝突，可能我們一些賺錢的業務，儘管在下降，當它看到公司的一些新業務在虧損的時候，會給新業務形成很大的壓力。

從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決衝突。首先要去很好地區分哪些業務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創新。其次要圍繞這兩種不同類型的業務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。

天虹的實踐

1. 管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。

天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以後，就沒有位置安排，必須要轉化爲專業人員，對內部也是很大的衝擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節點，也是要加快我們審批效率。

其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中。現在天虹更多的在應用微信，迅速建一個羣，讓相關人員進到羣裏面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以後會議只適用於通過分享和需要參與討論的內容，一對一的彙報不需要用會議的方式。

2. 業務專業化。

天虹在大力的推進專業化。現在的業務，變得更加複雜。面對實體零售業績的下滑，行業裏有一個共識——真正的問題不是來自於電商的衝擊，而是來自於我們自身的業務，沒有做得那麼好，我們專業化的程度需要進一步提升。

所以天虹在業務方面重新構建了多個專業事業部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。

共享中心讓我們原來分散在各業務裏面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以後，構建一個更加專業的中心，以更好地支持各個業務板塊發展，讓各個事業部，依然能得到整個公司後臺的強大支持，這樣各個業務單位，並不是散兵遊勇，而是成爲特種部隊。

3. 組織無邊界，工作任務化。

天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對於一些相對已經成熟的關鍵業務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創新和突破。

4. 約束與激勵。

最後在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。

第二個方面就是探索合夥人制。合夥人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的侷限性。企業現階段的合夥人制和一個合夥公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合夥人制的公司形態。我們直接借鑑它們的方法就有侷限性。

另外，員工入股股份比例會佔很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合夥人制要求各個業務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。

同時，合夥人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。

總而言之，這種合夥人制的推行，還需要繼續探索。