旅遊企業管理

目錄

第一篇：旅遊企業管理信息系統複習題第二篇：分析旅遊企業如何管理網絡營銷業務第三篇：旅遊企業跨文化管理第四篇：淺析旅遊企業 “人性化” 管理第五篇：旅遊企業文化管理更多相關範文

正文

第一篇：旅遊企業管理信息系統複習題

k9旅遊企業管理信息系統複習題：

1、旅遊管理信息系統的特定特徵？

2、什麼是系統？構成系統的三個必備條件？

3、旅遊信息的定義及其構成要素。

4、信息系統的組成：

5、管理信息系統的概念。

6、信息技術在旅遊業中的影響：

7、從特點和功能角度比較internet和intranet。

8、簡述並繪圖說明網絡的拓撲結構形式。

9、數據倉庫與數據挖掘的的概念。

10、 數據通信傳輸介質有哪幾種？

11、 什麼是管理信息系統的生命週期？管理信息系統的生命週期包括哪幾個階段？

12、 規劃一個管理信息系統時完成可行性報告要考慮哪些因素或問題？

13、 舉例說明旅遊管理信息系統戰略規劃的過程。

14、 比較管理信息系統總體規劃的方法：(sst和csf)。

15、 系統開發方法：結構化生命週期法的優缺點。

16、 系統開發方法：原型法的優缺點。

17、 旅遊電子商務的概念及特點。

18、 旅遊電子商務的優勢及前景。

19、 我國推動旅遊電子商務發展的重點。

20、 如何看待電子商務給旅行社業帶來的影響和衝擊。

21、 考察軟件可靠性的幾個因素。

22、 信息系統安全的概念，影響其安全性的因素。

23、 電腦病毒的特點？

24、 預防病毒的防禦方法。

25、 用結構圖表示出一個五星級旅遊飯店管理信息系統的功能有哪些？

26、 舉例設計一個旅行社管理信息系統的功能結構？

27、 什麼是虛擬現實技術，其特點是什麼？

28、 舉例說明虛擬現實技術在旅遊規劃中的應用作用。

29、 地理信息系統在旅遊地管理中有哪些應用。

30、 你認爲旅遊地管理信息系統應包括哪些子系統？

31、 簡述旅遊汽車公司管理信息系統的模塊設計。

32、 查閱資料比較國內外對旅遊企業管理信息系統應用的差異。

33、 電子商務在旅遊業中應用現狀及前景。

34、 保證旅遊管理信息系統安全的策略與措施？

35、 旅遊管理信息系統的結構類型有哪些？

36、 評價一個旅行社管理信息系統的標準有哪些？

37、 旅遊飯店管理信息系統、旅行社管理信息系統的概念。

38、 管理信息系統的應用給旅遊企業帶來的影響及效果。

第二篇：分析旅遊企業如何管理網絡營銷業務

分析企業如何管理網絡營銷業務

企業管理網絡營銷業務，首先需要制定企業網絡營銷戰略，包括網上旅遊市場分析，策略制定和實施的全過程，它與其傳統營銷方式相比具有跨時空、交互性和高效性的特點，是傳統旅遊營銷的發展和補充。

其次是如何管理，旅遊企業開展網絡營銷，建立企業網站是基礎，網站建設包括：

1． 建立電子商務諮詢，預訂系統這個系統信息量大，包容性強，可供旅遊者預訂包價旅

遊，一日遊，住宿，交通，租車，提供搜索預訂系統，供預訂者隨時查詢產品目錄，查詢促銷旅遊等等功能。目前網絡營銷的費用和傳統營銷費用相差很大，網絡營銷較之傳統花大量資金做廣告宣傳，利用800免費電話諮詢、派推銷人員發展顧客、大量的市場調研人要奔赴各地做市場調查、蒐集顧客意見等方式會大大減低費用開支和營銷成本，提高效益。

2． 樹立網絡品牌形象 網站的形象就代表着旅行企業的網上品牌形象，人們在網上了解一

個旅遊企業的主要方式就是訪問該企業網站，而訪問網站的通常是顧客，或者是諮詢者。網站建設的專業化程度，個性風格直接影響着企業網絡品牌形象在這些消費者心中的形象，同時也對網站的其他功能產生直接影響。

3． 利用行業電子商務平臺實現旅遊企業電子商務 企業實施電子商務追求低成本高效益，

行業電子商務平臺是旅遊企業花費較低成本實施電子商務的一種途徑，並能取得較好的電子商務效果。這個平臺可以讓信息充分匯聚、交流，提高信息價值。推進電子商務交易的統一規範化。通過規模化實現低成本高效率。

4． 建立客戶關係管理系統（crm） crm既是一種現代企業管理思想，又是一套解決方

案，還是一套應用軟件系統。經營理念的核心是“客戶”，目的在於加強企業與客戶的聯繫，完善企業與市場、銷售、服務以及技術支持之間的關係；提高業務處理流程的自動化程度，實現企業內部的高效運轉，及時把握新的市場機會，佔領更多的市場份額；客戶可以通過選擇自己喜歡的方式與企業進行交流，以獲取最新服務消息，得到更好的服務；幫助企業充分利用客戶資源。

5． 建立企業資源計劃（erp）系統 erp是建立在現代化信息技術基礎上，對企業資源進

行系統規劃，從而達到企業內部資源的最佳組合，獲取最佳效益的綜合性平臺。它是將企業的物質流、資金流、信息流進行全面系統的管理。erp是企業資源進行優化的管理思想，是綜合應用關係型數據庫、圖形用戶界面、第四代語言（4gl）、網絡通信等計算機軟件硬件技術完整的軟件系統；

分析結論 當今時代是信息時代，旅遊網絡營銷專家認爲在未來10至20年內，包括中國在內的大部分國家的許多人將生活在internet生活方式之中，對他們來講，藉助於網絡獲取旅遊信息、選擇旅遊目的地，制訂旅遊計劃，安排旅遊行程將成爲一種習慣。今天，這一種生活方式已經開始在一部分人中成爲現實，它普及的速度會超過我們的估計。"internet生活方式"和"internet工作方式"將導致社會文化模式和經濟結構的巨大變革，而這一已經開始的變革中蘊藏着無限的商業機會，旅遊企業如能抓住時機，就能在激烈的市場競爭中取得收益。而旅行社的網絡營銷在很大程度上是傳統營銷的補充和延伸，它藉助網絡宣傳，推銷自己，提高知名度，從而贏得客戶，贏得市場。目前中國旅行社的網絡營銷不夠完善，但是這個市場潛力無限。所以，我們注重傳統營銷的同時，也要關注網絡營銷。讓二者在企業的營銷戰略上發揮自身的作用，爲企業帶來更大的效益，增強企業實力。以求真務實的態度探索網絡營銷的發展之路，在殘酷的市場環境下走出一片新天地。

第三篇：旅遊企業跨文化管理

第一章 跨國經營中的文化及跨文化

1.文化的定義。從管理學的角度看，文化是一系列規範和準則，以及在這種規範和準則約束下的人們的態度行爲，是人們一代代傳下來的對於存在 價值和行動的共識。文化就是人們生活方式和認識世界的方式。

2文化的比喻。

洋蔥比喻：分爲三層：1表層文化，是指我們平時能觀察到的東西。給人們強烈的衝擊，讓人感受到文化的存在和力量，比如異域風情。

2中層文化是指一個社會的規範和價值觀。

3核心文化是一個社會共同的關於人爲什麼存在的假設，它觸及該社會中最根深蒂固、最不容易質疑的東西。比如人與生俱來的權利，人存在的價值，個人與他人的關係，設計一個社會文化理念的東西。

3.文化的特徵： 功能性規範行爲產生，闡釋預見行爲。

習得性人們通過一代一代的後天的學習、模仿以及經驗總結來獲得。承繼性世世代代不斷積澱而累積形成的。相對穩定的社會遺傳因子。共享性象徵性結構性適應性變遷性

4.管理的文化屬性。管理作爲一種社會職能，隱藏在價值習俗信念的傳統裏，以及政府的政治制度中。由於管理學家對管理影響的角度不同，大致形成了三種主要觀點：

一 普遍適用論。認爲文化差異不重要，管理活動及其限制因素在世界各地都一樣，管理就是管理。

二 經濟論管理點。不大考慮文化因素，認爲一國的工業和經濟發展水品纔是決定管理行爲的主要因素，是影響整個文化和社會秩序的最大力量。

三 文化論觀點。國際企業經理人員應該把他們的信念和價值觀帶到他們的企業活動中，並據以行事，力求適應當地的習慣和做法。強調概念文化之間的差異，有時甚至誇張到超出實際差異的地步，有兩個極端：我行我素力求一致。

5．管理與文化的關係。

管理是一種文化，管理文化是指管理的指導思想、管理哲學和管理風貌，它包括價值標準、經營哲學，管理制度、行爲準則道德規範、風俗習慣。具有強烈的獨特性和民族性、

文化也是一種管理。之一種管理活動中不可或缺的手段。表現在：企業文化用共同的價值標準培養員工形成企業意識；企業文化師培訓員工，增加凝聚力的良好手段；企業文化是企業改革創新，實現戰略發展的思想基礎，有助於提高企業對於外部環境的適應性；樹立企業形象，提高企業聲譽。

6. 文化模式。文化模式與管理模式有着密切的關係，文化模式形成發展演化的方式及規律影響着管理模式的發展。文化模式是指文化的內聚和整合形成的一種風格、一種理想、一種心理和行爲的模式。

文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。美國文化模式鼓勵個人主義和個性自由發展，管理上強調個人能力和作用，突出個人權利和責任，保證個人能力發展。日本管理模式：年功序列工資制、終身僱傭制、票議決策制、企業工會管理模式——四大支柱。

7. 跨文化維度分析。 1克拉克洪與斯特羅貝爾的六大價值取向理論。不同文化中的人面對這六大問題的觀念、價值取向和解決方法就能體現這些羣體的文化特徵。幫助我們理解品是觀察到的文化差異現象。對人性的看法 人們與外部環境的關係與其他人的關係行動取向空間觀念時間觀念

2 霍夫斯泰德的文化維度理論。四大因素

個人主義與集體主義權力距離不確定性規避事業成功與生活質量

又發現的一個維度：長遠導向和短期導向。

3 馮斯 川普涅爾七大維度與之前的個人主義集體主義、長遠短期

另外五個：普遍主義-特殊主義中性-情緒化關係特定-關係散漫注重個人成就-注重社會等級人與自然的關係其中關係特定和關係散漫中涉及到論文的圓圈拓撲理論：u類和g類方式。u 私人空間小，不可進入g 私人空間大，可進入。

8.跨文化內部管理理論。

莫朗的跨文化組織管理理論：跨文化協同管理中的文化一體化功效指標：動態過程

包含兩種相反的觀點具有敏感性一體化意味着對發自他人的資訊的解釋具有適應性學習性協同行動共同工作羣體移植的行爲大與各部門獨立行動之和創造共同成果的目標協同效應 2+2》5，也可能小於4 ，只要不是負數就獲得了成果。對不同文化組織透徹的理解飛非單方面的妥協文化一體化是多文化組織爲獲得共同目標而聯合努力的過程中的必然產物

阿德勒的文化協調理論。處理文化差異的辦法，包括經理根據個別組織成員和當事人

的文化模式形成組織方針和辦法的過程。企業跨文化管理成功的四個要素：共同的長期戰略互利相互信任共同管理

保羅畢密斯的合資企業論。對於發展中國合資企業的經營管理的深入分析：標誌企業

好壞的各種因素與企業成就沒有絕對的聯繫雙方分管合資企業纔是最好的辦法雙方需要充分尊重對方的需要和履行承諾合資企業在建立運籌和經營階段有一些基本準則：使用當地管理人員，願意出售股份給當地高級管理人員，決策共享，願意在維持雙方關係上做投資等。

跨文化管理的整合同化理論。提出將企業多元化價值觀轉變爲一個大多數員工認同的

共同價值觀念，及企業核心價值觀，並使全體員工接受。

第二章 旅遊企業國際化經營

1.旅遊企業國際化的動因。以國際酒店集團爲例

進行戰略增長和獲取利潤。

爲了進行多元化，以避免僅僅在某一個市場中經營的高風險性

出於地位聲譽考慮，影響力越大就可以不依賴於任何一個或多個國家的環境變化

從一些國家的投資激勵中得到獲益的機會，而這些國家的政府希望以此推進旅遊設施的投資

2．旅遊企業國際化模式。

客源依託型成長模式。利用本國較大規模的出境客源，跟隨他們的空間移動軌跡做產業鏈條的延伸，進而在多個地區獲得旅遊產業價值鏈上更多的收益點。前提是所屬國家必須是人口基數大經濟發展水平較高且具有一定規模的出境旅遊人口的，也就是大多數的旅遊經濟發達國家。

資源獲取型成長模式。那些國土資源狹隘或者客源規模有限，本國競爭激烈的企業利用自身的資本優勢，通過直接設立、購買、併購等方式在國際臨牀有產業鏈上來獲取利潤增長點的方式。

資源外溢型成長模式。多元化成長過程中利用其積累下來的豐富的經營管理經驗、寬闊的營銷網絡、無形資產以及人力資源等方面的經偵有事的外溢來快速進入國際化範疇的成長模式。

3.中國旅遊企業國際化的機遇和挑戰：

挑戰：國際旅遊企業進入中國市場，帶來了先進的管理理念，管理模式、培訓教育

和服務觀念，對於中國旅遊企業管理效率、經營效益以及服務質量的提高具有很大的意義，加快了我國旅遊企業經營管理水平的提高，縮小了與國際先進水平的差距。同時，國際知名旅遊品牌進入中國以後憑藉去國際品牌優勢、集中採購優勢和網絡營銷優勢，牢牢佔據了高端市場，搶走了旅遊利潤。同時，國際旅遊企業集團在中國市場的品牌化、網絡化和專業化、細分化的經營模式，使其具有強大的市場競爭力，這對於國內很多單體經營和大衆化經營的企業而言，意味着市場競爭進一步加劇，爲民族品牌留下的發展空間和利潤空間已經不多。

機遇：綜合國力日益增強 宏觀環境更加完善旅遊市場規模不斷擴大。

第三章 文化差異對旅遊企業經營管理的影響

1．文化差異的概念。文化差異即文化的差異性，從根本上看，文化差異是指由於文化背景不同導致個特定人羣遵循不同的價值評價標準和行爲準則，從而使人們對於特定的事務具有不同的態度和行爲。由於文化傳統不同，思維方式不同，溝通方式不同導致的。

2.文化差異在旅遊企業中的表現。文化差異對於旅遊企業跨國經營及其管理有着全方位、全系統、全過程的影響。

價值文化的差異：文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐 ，包括旅遊企業組織中的評價選擇獎懲上下級關係、羣體的行爲、經營者與遊客的關係。

制度文化差異：西方在法律比較完善的條件下開展經營管理，習慣於自主地開展旅遊營銷等，而中國企業更習慣與按照職能部門的指令行事。

勞動人事政策差異:工資政策上中方看重學歷經歷和資歷，把工資增長一企業經濟效益直接掛鉤；西方則根據員工的工作性質和能力來確定工資。人事安排和晉升上，中方看重政治歷史人際關係，西方把能力放在第一位。

3文化差異對於跨國旅遊企業的消極影響：

管理更加複雜。不同的價值觀、信念和文化傳統的員工有着不同的需要和期望，

及與此相一致的爲滿足需要和期望而具有的不同的行爲規範和行爲表現。

經營活動更加困難：a影響企業經營目標，母子公司經營目標存在差異的情況b影響經營觀念。西方注重需求，產品開發，更注重產品的營銷；亞洲忽視市場營銷。

影響企業的協調管理。照顧不同國家員工的情緒，協調各方，對管理者的領導藝術的要求非常之高。

影響決策模式。東方文化偏重於保守求安，羣體家庭爲主；西方以人爲本，直言不諱地表達。 文化差異對於跨國旅遊企業的積極影響：

利用多元化是企業產生新觀點、新主意；多元化文化使其具有更多選擇；

更易於在國際市場獲得發展；最終是跨國旅遊企業文化優勢疊加

第四章 旅遊企業跨文化管理中的溝通與協調

1.溝通的定義：溝通就是信息的發送方（可以是個人或羣體）藉助語言、文字、動作及表情等載體（也稱媒介），將知識、思想、情感等信息送達信息接收方（可以是個人或羣體）的過程。

2.溝通的意義：管理中計劃職能的催化劑組織職能的粘合劑領導職能的潤滑劑控制職能的糅合劑

3.跨文化溝通的影響因素：感知價值觀成見組織 種族中心主義缺乏共感

4.溝通的基本原則：互相尊重 互相理解 求同存異 共同發展

5.基本方法： 完善組織架構設計，有效匹配人力資源；明確文化層次，找出主導文化元；掌握不同的溝通風格；強化文化敏感性；消除文化成見

6.有效的跨文化協調：建立相互信任的協調機制選擇合適的跨文化管理人員；加強跨文化協調能力的培訓；通過一定路徑實現跨文化協調。正式：協調會議，提交意見報告，內部問卷；非正式的有設立意見建議箱，email，舉辦一些活動。

第五章 旅遊企業跨文化管理中的激勵

1.激勵的特點： 複雜性、風險性和不確定性。差異性和多樣性共存

普遍性和特殊性的統一

2.跨文化激勵的基本前提： 樹立企業的核心價值觀；在識別文化差異的基礎上，實現企業內部的文化整合；根據企業特點，採取合適的激勵方法

3愛德華 赫爾 將文化分爲三個範疇：正式規範是人的基本價值觀、判別是非的標準，產生的衝突往往不易消除；非正式規範是人們的生活習慣和習俗，一起的衝突可以通過長時間的交流克服；技術規範是指人們的知識技術經驗

4激勵模式。

母國中心模式是指跨國經營旅遊企業傾向於從公司總部所在國外派管理人員填補國外分公司的空缺，東道國員工不多切職位較低。優點：便於統一控制管理，有利於提高滿意度忠誠度，提升公司形象。缺點：成本高，不利於吸引當地優秀人才。海外分公司初期一般採取此種模式。

東道國中心模式傾向於使用本土化的人力資源，人員配備上儘量用當地的優秀人才，以當地激勵機制爲模板，再根據企業戰略適當調整。優點：成本低，避免不必要的文化衝突，吸引當地人才。 缺點：增加管理難度，增加母公司控制和協調難度，導致一個棘手問題——如何激勵本地高級管理人員。

全球中心模式建立在全球中心主義的人力資源戰略基礎上的。通過充分的溝通和交流將文化衝突降低到最低，超越文化的界線設計一套基準的激勵機制模板，然後在不同的國家稍加調整就能實施。

5選擇時應考慮的因素：跨國戰略導向，公司所在國際化階段，管理水平

第六章 領導行爲與管理方式的跨文化比較

1. 跨文化領導的內涵： 領導就是通過選擇某種方式影響下屬的思維、態度與行爲，並實現組織目標的行爲過程。所謂跨文化領導乃是在經濟交流和市場擴展的過程中逐漸產生出來的一種獨特的領導現象。

2. 跨文化領導的獨特性：跨文化領導是一種追求知識的活動；跨文化領導是一種在強化自我意識和尊重差異間獲得平衡的活動；跨文化領導是一種高反饋活動

第七章 旅遊企業中多文化羣體的管理

1.旅遊企業多文化工作羣體的主體是這個企業的成員，包括工作羣體的每一成員。

客體是多文化背景。管理文化、歷史文化和制度文化。旅遊企業多文化工作的客體包括地方民族文化，也包括來自異域的管理文化、制度文化。

媒介包括語言文字、行爲方式、溝通手段等。旅遊企業多文化工作羣體的媒介主要是羣體內部統一的工作語言和文字，工作方式和行爲準則、管理制度和溝通平臺。

2.旅遊企業多文化工作羣體的類型：權利導向型制度導向型族本型

價值觀導向型人本導向型 文化導向型任務導向型

3旅遊企業多文化工作羣體管理的基本原則：

因地制宜 可行適宜系統整體平等協調

4.旅遊企業多文化工作羣體管理的探索：瞭解文化根基，正事文化差異識別文化差異，

發展文化認同制定規劃，開展多文化培訓設置戰略目標，增進信任團結注重培養共同的價值觀實施管理本土化戰略，優化人才配置文化差異最小化處理以及文化融合創新以人爲本，提高成員積極性注重文化溝通，有意識的培養溝通能力藉助第三方策略以及文化滲透策略

第八章 旅遊企業跨國經營中的文化衝突與管理

1.跨文化旅遊企業的文化特徵:多樣性和衝突性，包括價值觀念、制度體系行爲習慣;積極性和消極性,融合共贏；衝突摩擦，不利於企業發展。漸進性和逆向性

2.文化衝突的含義、特徵、表現：

含義： 文化衝突是指不同特質的文化或其他文化因素之間在接觸和交流時所產生的相互對立、相互排斥、相互競爭及相互否定。

特徵：非線性間接性持續性漸次性全面性內在性

客觀性自發性交融性

表現：a 顯性的文化衝突：表達方式所含的意義不同而引起的衝突。

b 制度文化衝突西方理性管理和東方羣體至上

第九章 旅遊企業跨國經營中的跨文化競爭優勢

1跨國公司跨文化培訓的方法：a 不同文化背景的經理人員體驗工作和相互學習。

b 設立全球服務項目c 設立企業學院

第十章 中國傳統文化與中國旅遊企業的跨文化管理

1.中外管理文化的差異與整合。企業文化的差異性主要包括管理層國際文化勝任力、組織文化培養與兼併收購後企業在人力資源制度系統的有效性。

整合： a樹立文化整合的長期觀和雙贏觀。

b 實現企業理念、企業形象和企業制度的三位一體。

c 以學習型組織作爲跨文化管理的目標模式。

d 充分發揮企業家在文化整合中的促進作用

2.中國特色的旅遊企業跨文化管理模式的探討。

戰略聯盟： 品牌聯盟，特許經營，經濟聯合體，戰略伙伴關係，渠道聯盟

慎重選擇聯盟夥伴，建立聯盟協調機制，注重跨文化管理，不斷賦予聯盟新使命

集團化經營:優勢:節約市場交易費用和組織費用；有效提升旅遊企業的競爭力。

實施： 加快國有資產管理體制改革，努力培養資本市場和產權交易市場

明確集團發展戰略，確定主業，兼併重組。

建立健全有效的法人治理結構，實現決策執行監督三位一體有效運轉

強化集團核心企業的主導地位，理順核心企業和一般企業的關係

實現產品經營與資本經營的有效對接，建立高知名度的品牌產品。

第四篇：淺析旅遊企業 “人性化” 管理

淺析旅遊企業 “人性化” 管理老子忽悠孩子叫教育，孩子忽悠老子叫欺騙，互相忽悠叫代溝。▲ 男人 這花花世界，我要用什麼顏色來吸引你。淺析旅遊企業 “人性化” 管理

2014-07-26 10:00:10來源: 中國人才熱線 作者: 劉曉斌 劉淑娟 跟貼0條

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旅遊企業人力資源管理“人性化”就是指在旅遊企業中，將人作爲一種資源來管理，在管理活動中把人作爲管理的核心，以人爲本，尊重人、理解人、重視人的才能和智慧，挖掘人的潛能，通過培訓、開發等活動不斷提高員工的素質和內在價值，減輕員工的壓力，充分發揮員工的主動性、創造性和積極性。

一、旅遊企業實施人性化管理的條件和基本內容

長期以來，國內旅遊企業對人力資源的管理大都停留在人事管理的層面上，其工作模式僅僅是圍繞具體的事務性工作運轉，如招聘、薪金、人員調配、檔案管理等，傳統的人力資源管理已經暴露出不適應現代旅遊國際化、市場化發展需要的種種弊端,管理理念上把人當成一種成本負擔，而非一種資源；管理規劃上缺乏戰略定位，短期行爲突出，不能實現人力資源管理內部各要素之間的長期整合，人際關係緊張而虛僞；管理模式以事爲中心，而不是以人爲中心，工作被動，缺乏針對性、靈活性；管理方式上，重過程輕結果（業績），一切聽從上級精神，強調長官意志，死搬文件規定，忽視市場競爭機制和企業實際需要；人員選拔和培養上重形式（如文憑），輕能力，注重從企業外部招人調人，忽視對企業現有員工的培養和選拔，更不重視人才的開發、儲備，從而導致一線人員流動頻繁；管理手段上重監督、控制，輕引導和溝通，強調通過各種制度來約束人，特別是在賓館、飯店、旅行社、景點等旅遊單位，規章制度定的異常複雜和繁瑣，員工被管得又死又嚴，員工成了機械的人，從而抑制了人才的成長。人力資源不僅要利用，更要合理開發，對於時時要求給予客人個性化服務的旅遊企業，只有充分挖掘人力資源的無窮潛力，才能達成企業目標的實現。而人性化管理方式給企業和員工的相互溝通創造了渠道。

在旅遊企業中，實施人性化管理至少應具備三個條件：一是能將制度化管理的強制性置於個人價值、個人利益的引導中，尊重員工個性和發展願望，摒棄“一刀切”式的管理方式，將員工個人發展目標融於企業目標之中，盡力幫助員工克服困難實現其目標；二是能根據員工的不同特點和需要，設計不同職業、崗位發展途徑，使不同類型的員工在從業活動中揚長避短。員工的年齡、學歷、性別、家庭等不應成爲障礙，而是特點，是不同的發展方向，企業應爲全體員工提供平等的、適合個人特點的就業和發展機會；三是能始終掌握員工的特長、技能、需求和目標，並及時與員工溝通，讓每位員工理解企業的發展目標，使之自覺地根據企業目標不斷修正個人發展計劃。

人性化管理的內容一般分爲五個層次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理，包括這樣一些具體內容：運用行爲科學，重新塑造人際關係；增加人力資本投入，提高勞動力的質量和價值；改善管理，充分利用勞動力資源；推行民主管理，提高員工的參與意識；建設企業文化，培育企業精神等。

二、旅遊企業實施人性化管理的途徑

1、企業與員工建立起相互信任的新型夥伴關係

夥伴與僱員的區別在於，前者是積極參與企業經營並與企業有直接的利害關係，後者則是受僱於他人以獲取工資報酬的工作者。只有當員工感到自己是一名完全參與的合作伙伴時，才願意把自己的一切力量貢獻給企業。員工是旅遊業產品的組成部分，這是旅遊業的獨特性表現，人們外出旅遊，不管是吃、住、行，還是觀賞，員工服務的好壞，直接影響到遊客的評價，即旅遊業產品的質量，也影響到景點及各旅遊單位的信譽和前途。企業的衰落大多是因爲業務太少、費用太高，這始於員工的效率太低，意味着企業不重視員工，員工把抱怨的情緒帶到工作中，導致客人不滿。因此只有把員工放在首位，員工纔有“顧客至上”的意識和行動。美國著名的勞森帕思旅遊管理公司總裁就提出了“員工第一、顧客第二”的觀點，挑戰“顧客是上帝”這一傳統觀念，認爲這是他的成功之路。與員工建立夥伴關係，就是與員工“有福同享、有難同當”，我們以爲旅遊企業要做好以下幾個方面的工作：

實行員工終生管理，達成員工與企業長期的榮辱與共

企業要設計職業及其發展方向、崗位要求，制定崗位培訓和發展計劃，並根據企業發展要求定期更新各種計劃、方案，引導員工自我定位、設計個人發展目標、檢查目標實現進度。

實行民主管理，調動全體員工表達意見、參與管理的積極性

如建立職工代表大會、工會組織，建立員工信息反饋機制；召開座談會，企業負責人或部門經理定期徵求員工意見，特別是要多聽聽員工的抱怨和批評意見；設立意見箱，方便員工發表建議，同時收集顧客意見；設立獎勵制度，鼓勵員工多提合理化建議；克服領導幹部的官僚作風，消除員工因職位不同產生的戒心，企業要像對待客人一樣對待自己的員工，拉近領導與普通員工的感情距離，爲員工提供一個寬鬆和諧的工作環境。

多方面關心每一位員工，讓員工樹立起“以企業爲家”的思想

做到工作上支持員工，生活上關心員工，人格上尊重員工，心理上滿足員工，以情感人，以情留人。傳統的經營管理觀念認爲：企業不能成爲管吃、管住、還得管婚姻家庭的“小社會”。筆者以爲員工一旦進入企業，實際上已經把希望都寄託在企業，員工的生存和發展離不開家庭，更離不開所就業的單位。所以員工有困難，企業要盡力爲其克服，做到員工的事就是企業的事，使員工享受到企業這一大家庭的溫暖，消除員工的後顧之憂。

逐步推行工資集體協商制度

在平等的基礎上，由企業領導與普通員工代表共同決定工資、獎金、福利的標準和晉升制度。根據企業的負擔能力，不斷提高員工的待遇，改善員工的生活水平。

2、架起企業與員工正常交流信息的橋樑。

當員工知道自己的意見和顧客一樣受到企業的重視時，會產生極大的鼓舞力量，提高其工作積極性。

首先，旅遊企業要建立信息共享機制。信息共享可以增進員工的共同經營意識，激發員工主動負責的工作熱情，同時也能鍛鍊、教育、培養人才。信息主要包括企業的規章制度、所面臨的形勢、經營業績、財務狀況、崗位變化、長期發展目標、新的服務技術、新的經營理念、旅遊前景和客人的有關信息，讓員工瞭解信息，使用信息，依據信息爲客人提供優質的個性化服務。對客人的投訴，要以特殊的方式迅速傳達給員工特別是一線員工，提醒大家爭取機會，改變客人對企業的形象，使客人不要帶着遺憾離開。

其次，建立信息檔案，便於信息交流。讓員工每天都收集並使用與服務質量有關的信息，對重點單位客戶的所有制性質、規模、管理層成員資料以及客戶個人的嗜好、特徵等要建立客戶檔案，以便員工有針對性的提供服務，促進客人的回頭率。

再次，實行現場巡視管理，激勵和強化員工工作責任心。旅遊企業可以成立專門巡視部門或設專職巡視經理，景區、旅行社、賓館、飯店、娛樂場所等旅遊單位可以實行24小時巡視服務。在巡視中瞭解企業當前發生的情況，傾聽員工和客人的意見和評價，跟員工和客人面對面溝通思想，聯絡感情；發現問題，解決問題，糾正偏差，消除員工在工作中的障礙，保障員工順利完成工作任務；向員工灌輸企業發展目標，指導員工在具體工作中實現自己的價值和目標。

3、爲員工創造“人盡其才，才盡其用”的機會

司馬光評價漢高祖劉邦成就帝業的原因是“惟其知人善任使而已”。善任就是要用人所長，反對用人時求全責備。旅遊企業要樹立“全員皆人才”的觀點，人力資源都有進取、創新和發展的潛能，關鍵在於如何把員工的潛能發揮出來。傳統的用人觀念是以崗定人，而現代的人力資源管理則進一步要求企業在沒有合適崗位的情況下，還要創造出適合員工發揮才能的崗位，爲員工營造良好的施展才華的舞臺。要把每一位員工培養成面臨不同情況能及時做出決斷、解決問題的經理人。對員工的培養以在職培訓爲主，分層次、分部門對全體員工進行輪訓，企業要在精神上積極鼓勵、在物力上全力支持員工參加培訓。不斷改進培訓方法，完善培訓內容，增加培訓經費，爲提高員工素質創造優良的條件。

俗話說“活到老，學到老”，鼓勵員工人人學習、時時學習、處處學習，實現員工終生教育，使員工在持續不斷的學習活動中增加個人文化知識、豐富社會經驗、提高服務和管理能力。授予員工適當的權力，如事權、人權、財權，給員工留有自由決策的空間，便於員工靈活的提供綜合性的個性化服務，充分發揮員工內在的潛能和創造力。

4、大力開展企業文化建設，培養員工的團隊精神

企業文化是企業在長期經營過程中形成的並得到員工信奉和遵守的價值觀、信念、行爲規範、傳統習俗和禮儀等內容組成的有機整體。在旅遊企業中，企業文化具有明顯的導向功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能和管理功能，企業文化和團隊精神是提高企業凝聚力、激發員工創造力的有力手段。通過企業文化建設，統一全體員工思想，集聚員工的智慧和力量，激發員工高度的工作熱情和責任感。員工處在文化道德規範和行爲規範的約束下，會產生自控意識，從而達到自我管理，自我約束，自覺執行規章制度。

建立獨特的企業文(更多請搜索)化，在經營管理過程中突出“人本”思想，是旅遊企業人力資源管理“人性化”的重要內容。旅遊企業文化特色主要表現爲：熱情周到的優質服務，豐富濃郁的地方特色或企業特色，強烈鮮明的時代感，情調獨特的民族風格，友誼爲重的道德風尚，團結合作、奮發向上的員工風貌。要將文化建設納入企業發展的戰略目標來考慮，把景區規劃、景點佈局、建築風格、裝飾藝術、園林綠化都納入到企業文化建設中來，結合企業服務技巧、服飾禮儀及員工素質，形成鮮明的企業形象。

團隊精神是企業的精華與企業形象的完美體現，企業要根據行業或地方的情況和特點，提煉、歸納、總結出各具特色的旅遊企業精神，並教育和引導員工在工作中實踐和發揚企業團隊精神，具有強烈團隊精神的員工隊伍是企業的一筆寶貴的財富。樹立良好的企業形象，

依靠優美的山水和悠遠的人文歷史來吸引客人，憑藉優質的服務贏得客人。

充分利用新聞媒體和大型社會活動宣傳企業、宣傳文化、宣傳服務、宣傳員工，同時在實踐中培養員工養成良好的氣質。在企業文化建設中，注意弘揚愛祖國、愛企業的精神，切忌爲了追求轟動效應，使用一些反動的、迷信的名稱、符號和標誌。

總之，人力資源管理是一項艱鉅的、系統的工作，人力資源“人性化”管理是一種新的管理模式，它的重要性已經被越來越多的企業管理者所認識和重視。旅遊企業要早做準備，建立起符合企業要求的人性化管理模式，以適應21世紀知識經濟的發展。

第五篇：旅遊企業文化管理

旅遊企業人力資源管理

一、 客觀題

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9. 早在公元前5世紀，古希臘著名醫生（希波克拉底）首先提出了（氣質學說），即把人的氣質分爲（多血質）、（粘液質）、（膽汁質）和（抑鬱質）四種類型。 因爲真正掌握着填補空缺崗位的人員應具備條件的信息，所以應該直接參與員工的招募與甄選的管理者是（需要招聘員工的部門主管）。 壓力式面談是（第二次世界大戰期間）發明的。 測量實際能力的測驗被稱爲（能力測驗）。 國外旅遊企業在篩選不需要很高智力的、級別較低的工作的求職者時，經常採用的智力測驗方式是（奧蒂斯獨立管理心理能力測驗）。 國外旅遊企業對於高級經理人員的智力進行測驗時，常採用的方法是（韋克斯勒成人智力量表）。 人力資源供給預測首先從（企業內部）開始。 “管理就是決策”這一觀點是管理學家（西蒙）提出的。 培訓工作針對性特點的核心是（實用性）。

10. 企業爲了使新員工能夠儘快適應本職工作而提供的培訓是（崗前培訓）。

11. 讓員工根據自己的實際情況和需求選擇滿意的福利項目的作法被稱作（彈性福利制）。

12. 將員工從原來的崗位調往同一層次或略低層次的空缺崗位去工作的過程稱爲（內部調用）。

13. 責任感屬於內在性獎酬。

14. 注重對下屬需求的關懷的領導者採取的領導方式屬於（支持型）領導方式。

15. 既能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差異的付薪方式是（計件式薪金）。

16. 招聘人員不斷攻擊求職者，使他們產生防禦行爲，並激怒他們，再觀察求職者的應變能力，這種面談方式屬於（壓力式面

談）。

17. 工作分析總結階段的任務主要是根據蒐集到的信息編制（工作說明）與（崗位規範）。

18. 工作環境包括（物理環境）和（社會環境）兩類環境。

19. 工作分析過程中，蒐集信息的主要方法有：（問卷法）、（訪談法）、（觀察法）、（工作日誌法）、（工作參與法）和（關鍵事

件法）。

20. 一般來說，根據分析內容導向的差異，職務分析的方法可以分爲兩大類，即（職務定向方法）和（行爲定向方法）。

21. 管理學中的個體差異主要指人與人之間在個性心理特徵上的差別，包括（能力差異）、（性格差異）和（氣質差異）。

22. 面談有四種類型，即（無計劃的面談）、（結構化面談）、（複式及團體面談）和（壓力式面談）。

23. 情景模擬包括的內容通常有（公文處理）、（無領導小組討論）、（角色扮演）。

24. 旅遊企業常用的心理測驗方法有（能力測驗）、（人格測驗）、（興趣測驗）、（成就測驗）。

25. 心理測驗具有（評估）、（診斷）與（預測）三種功能，是人員選拔的有力工具。

26. 效度可以分爲三種，即（預測效度）、（同測效度）、（內容效度）。

27. 旅遊企業在職員工培訓的內容有（職業道德培訓）、（知識培訓）、（能力培訓）、（操作技巧培訓）。

28. 新員工培訓的內容有（企業文化培訓）和（業務培訓）。

29. 四步培訓法包括的四步是（講解）、（示範）、（實習）及（輔導鞏固）。

30. 常用的評價員工培訓效果轉移的方法有（時間序列評價法）、（培訓前後控制法）和（訓練後控制法）。

31. 績效考評包括員工（素質評價）和（業績評價）兩個方面。

32. 績效考評的四個基本內容是（德）、（能）、（勤）、（績）。

33. 旅遊企業員工考評中，最基本的標準包括（業績標準）、（行爲標準）和（任職資格標準）。

34. 績效考評的相對標準法包括三種類型，即（排序法）、（兩兩比較法）、（強制分配法）。

35. 績效考評常用的方法有（相對標準法）、（絕對標準法）、（目標管理法）和（絕對指標法）。

36. 直接薪酬由（薪金）和（獎金）組成；間接薪酬又稱福利，由（集體福利）、（補助）、（有薪假期）和（保險）組成。

63.薪金結構主要有三種形式，分別是（結構式薪金）、（崗位等級薪金）、（計件式薪金）。

64現代旅遊企業的福利分爲四類，是（集體福利）、（福利費用和補助）、（休假）、（保險）。

65工作動力的三種形式是（生存動力）、（目標動力）和（羣體動力）。

66旅遊企業羣體規範的類型有（操作規範）、（形象規範）、（資源分配規範）、（社交規範）。

67首先將系統理論應用於勞資關係的是美國學者（鄧洛普），他於1958年出版了（《勞資關係系統》）一書，說明了勞動關係的一般理論，並提供了分析的工具，用以解釋和了解勞動關係。

68“終身職業制”是（日本）特有的人力資源管理制度。

69公平理論的提出者是（斯達西·亞當斯）。

二、主觀題

1. 微觀人力資源管理的含義與具體環節。

通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融爲一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠和積極性，控制他們的工作績效並作相應的調整，儘量開發他們的潛能，以支持組織目標的實現，這樣的一些活動、職能、責任和過程就是微觀人力資源管理。

微觀人力資源管理具體包括以下環節：（1）獲取，即根據職務分析的結果制定出職務說明書，根據組織內、外條件制定

人力資源規劃，然後進行人員的吸引、招聘、考評、選拔、委派與安置；（2）整合，即通過培訓使新員工瞭解組織的宗旨和目標，在思想上、感情上和心理上與組織認同並融爲一體；（3）保持與激勵，即採取適當措施使員工對工作條件和環境感到滿意，培養和保持其工作熱情，建立激勵機制，激發員工內在潛力；（4）控制與調整，即根據合理的績效考評制定實施的晉升、調遷、解聘、獎勵等行爲；（5）開發，指企業爲有效地發揮人的才幹和提高人的能力而採取的一系列活動，其目標是提高人力資源的質量和活力。

2．人力資源的概念

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，它反映一個國家或地區人口總體所擁有的勞動能力。人力資源包括數量與質量兩個方面。

人力資源數量可分爲三個經濟層次：（1）理論人力資源，即一國或地區可資利用的全部人力資源；（2）現實人力資源，即現實國民經濟活動可以利用的就業人口和謀求職業人口的總和，也稱“經濟活動人口”；（3）直接人力資源，即已經被使用的資源，它表現爲就業人口。

人力資源質量指一國或地區擁有勞動能力的人口的身體素質、文化素質、思想道德以及素質與專業勞動技能水平的統一。

3．人力資源的特徵。

（1）生成過程的時代性。人們生下來就置身於既定的生產力和生產關係之中，社會發展水平從整體上制約着人力資源的素質，人們只能在時代提供的條件下發揮作用。

（2）開發對象的能動性。人是有意識、有目的的進行活動的，具有能動性。對人力資源的開發與對自然資源的開發不同，其開發程度和水平取決於對人的能動性的調動程度。

（3）使用過程的時效性。人的才能的發揮有最佳期、最佳年齡段，人才開發與使用必須及時，開發使用時間不同，所得效益也不同。

（4）開發過程的持續性。人力資源的使用過程同時也是開發過程，人工作之後還需要不斷學習，充實和提高自己。

（5）閒置過程的消耗性。即使在不被使用時期，人力資源也需要消耗一定數量的自然資源以維持自身的存在。

（6）組織過程的社會性。人力資源是通過羣體發揮作用的，羣體組織結構決定了人力資源的效用的大小，而羣體組織結構又取決於社會環境這一大背景。

4．人力資源管理與人事管理差異比較。

（1）管理視角。人事管理把人視爲成本；人力資源管理視人爲資源。（2）管理活動。人事管理多爲被動反應；人力資源管理多爲主動開發。（3）管理內容。人事管理內容簡單；人力資源管理內容豐富。（4）管理地位。人事管理處於執行層；人力資源管理處於決策層。（5）管理性質。人事管理屬於非生產與效益部門；人力資源管理屬於生產與效益部門。

5．x理論對人性假設的主要內容。

一般人天生懶惰，厭惡工作，總是儘可能少幹工作；多數人沒有雄心大志，無進取心，不願負責任，而寧願接受他人指揮和管理；人生來以自我爲中心，對組織的要求與目標不關心；人是缺乏理性的，本質上不能自律，但又容易受他人影響。

6．霍桑試驗。

20世紀二三十年代，由哈佛大學的埃爾頓·梅奧教授等人在芝加哥的西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列人際關係方面的試驗性研究。這些試驗使人們注意到：社會性需求的滿足往往比經濟報酬更能激勵員工；員工們爲解決因競爭失敗帶來的威脅，會拒絕被安排與他人競爭，並聯合起來共同抵抗。

7．組織行爲理論的主要觀點。

重視人的因素，發揮人的主動精神，挖掘人的潛能；重視研究個人需要，並將滿足個人需要與實現組織目標聯繫起來；重視將正式組織與非正式組織的作用結合起來，爲實現組織目標服務；重視領導行爲的研究，協調領導與部署的關係；重視對組織設計、組織變革和組織發展的研究。在人的管理方面，組織行爲學強調，不僅要依靠一定的規章制度和一定的組織形式，而且要保持組織對其成員的吸引力，激勵並保持組織成員的責任感、成就感、事業心、集體精神和高漲的士氣。

8．權變理論的主要觀點。

（1）組織形式的研究。根據工作性質的不同，有的採取比較固定的組織形式效果好，有的則採取靈活、變化的形式效果好。

（2）領導方式。企業情況不同，領導方式亦應不同。若企業任務不明確，工作混亂，應採取較專權的領導方式；若企業任務明確，分工清楚，工作亦有秩序，應更多地採取授權的領導方式。

（3）善於發現員工的個別差異，因人而異地採取靈活多變的管理方式。

9．工作生活質量的內容。

工作生活質量可以定義爲：員工重要的個人需要能夠在工作中得到滿足的程度。至少包括如下要素：（1）一種值得去做的工作；（2）安全無慮的工作條件；（3）足夠的薪資和福利；（4）有保障的就業狀態；（5）充分的工作指導；（6）工作績效反饋；（7）在工作中學習和發展的機會；（8）增長才乾的機會；（9）積極的社會環境；（10）公正公平的交往。

10．人力資源管理戰略的類型。

（1）吸引戰略。企業主要依靠運用薪酬制度，包括獎勵計劃、企業利潤分享、員工績效獎金及其他績效薪酬制度，來創造和培養員工的可靠性和穩定性。企業與員工的關係純粹是利益交換關係。

（2）投資戰略。企業經常處於一個不斷成長和創新的環境中，爲了配合及創造這個企業環境，採用投資戰略的企業通常都聘用較多的員工，以提高企業彈性和儲備多樣化專業技能。此外，員工的訓練、開發和關係尤其重要。管理人員在這些方面擔任重要角色，以確保員工得到所需的資源、訓練和支援。企業與員工旨在建立長期工作關係，員工工作保障高。

（3）參與戰略。採用參與戰略的企業，其特點在於將很多企業決策權力下放至最低層，使大多數員工能參與決策，使他們有歸屬感，從而提高員工的參與性、主動性和創新性。參與戰略的重點在於工作設計，以求員工有更多參與決策的機會。

11．旅遊企業人力資源規劃的概念及含義。

旅遊企業人力資源規劃，是指爲使旅遊企業在不斷變化的環境中能夠穩定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現該組織目標而擬定的一套措施，從而使人員需求量和人員擁有量在組織未來的發展過程中相互匹配。

包括四層含義：（1）一個組織的環境是變化的，這種變化帶來了組織對人力資源供需的動態變化。（2）從組織的目標和任務出發，要求旅遊企業人力資源的質量、數量和結構符合特定的要求。（3）在實現組織目標的同時，也要滿足個人的發展。

（4）保證人力資源與未來組織發展各階段的動態變化相適應。

12．人力資源規劃的內容。

（1）預警式或反應式的規劃。即管理者要決定採取哪種人力資源規劃，是仔細預測未來的人力需求並有系統地實現、安排這些需要，還是在有需要時才作出反應行動。

（2）規劃寬度。即規劃的涵蓋面問題。規劃的內容可以集中在員工招募和甄選上，也可以包括員工招募、甄選、培訓和發展、薪酬制度、人力資源管理信息系統、績效考評及激勵等多個方面。

（3）正式和非正式規劃。非正式的規劃是由管理者在頭腦中或口頭上作構思；正式的規劃則有文件和數據作支持。

（4）與企業的戰略性規劃方案的聯繫。人力資源規劃方案可以和旅遊企業的總體戰略性規劃方案鬆散地聯合，也可以是完全地整合。

（5）規劃的靈活性。人力資源規劃可以是富有靈活性、能預測和應付多項變量的，也可以是因某個特殊情況而設計、應變能力較低。

13．人力資源規劃管理的程序。

（1）確立目標。即根據旅遊企業的總體目標來確定對從業人員的要求。

（2）收集信息。根據目標，廣泛收集企業內外的相關信息，包括企業經營戰略、組織結構、企業文化、人力資源數量、分佈、利用及潛力狀況、勞動力市場的趨勢、人口趨勢、政府相關政策法規、行業發展前景等。

（3）預測人力資源需求與供給。這是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理、計劃都必須根據預測決定。

（4）綜合平衡並制定人力資源規劃。這是比較具體細緻的工作，要在人力資源預測的基礎上，制定出具體的適合旅遊企業發展的人力資源規劃。

（5）實施人力資源規劃。通過各部門的共同合作實現。

（6）收集反饋信息。對人力資源規劃執行過程進行監督，分析、評價規劃質量，找出不足，給予及時、適當的修正，以保證旅遊企業總體目標的實現。

17．工作說明的定義。

工作說明是對旅遊企業中某一特定工作作出的明確規定，對工作範圍、任務、責任、技能、工作環境以及職業條件的詳細描述。

18．工作說明的主要功能。

（1）利於員工迅速而全面地瞭解工作的大致情況，有助於新員工儘快適應工作；（2）建立明確的工作標準與工作程序；（3）闡明工作任務、職責與職權，利於組織運行；（4）有助於員工的招募與甄選；（5）爲員工績效考評提供依據；（6）有助於確定員工培訓與發展方向。

19．編寫工作說明書的基本要求。

（1）工作說明描述的着眼點是工作，而不是工作中的人。（2）描述要具體，儘量減少抽象術語的使用。（3）避免將工作描述得過於詳細。（4）句子要簡潔扼要。（5）技術性術語的使用要附加解釋。

20．崗位規範的定義。

崗位規範是指完成某項工作所需技能、品格等生理要求和心理要求，以及對工作程序、任務的具體說明。它是工作分析結果的一個組成部分。

21．工作參與法的定義。

工作分析人員親自參加工作活動，體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析的資料的方法。

22．能力的含義。

能力是指人能順利地完成某種活動所必須具備的心理特徵，通常指個體從事一定社會實踐活動的本領。能力可以分爲一般能力和特殊能力。

23．改造員工不良性格的基本原則。

（1）注重治本。即不僅要重視矯正不良的行爲習慣，更要重視改變與這些不良的行爲習慣相應的基本態度。（2）因人施教。要實行點面結合，既要做好整體的培養和改造，更要針對每個人的特點因人施教。（3）強調實際鍛鍊。要把對員工不良性格的改造貫穿於企業的學習、勞動、服務以及日常生活的一切活動中，堅持在活動中鍛鍊，在活動中改造。（4）揚優去劣。應努力尋找工作對象性格中的亮點，加以引導、發掘、利用，達到揚優去劣、揚長避短的目的。（5）自我修養爲主。這是培養和改造一個人性格的重要途徑，包括自我分析、自我控制、自我監督等。（6）持之以恆。不能操之過急，而應從基礎抓起，長期堅持。

24．霍蘭德的職業適應理論的主要內容。

美國約翰·霍普金斯大學心理學教授約翰·l.霍蘭德認爲，一方面每個勞動者的興趣與能力是有限的，另一方面，各項職業對勞動者素質都有特殊要求。勞動者的能力、興趣與職業要求得到滿足，無論對個人還是對社會都會實現巨大的利益，所以個人素質與一定的職業之間需要互相適應。在這一理論中，霍蘭德將勞動者分爲六種類型，即現實人、智慧人、藝術人、社會人、事業人、常規人。並與此相對應提出了六種工作類型，即：實際型工作、調研型工作、藝術型工作、社會型工作、企業型工作、常規型工作。每個人根據自己的人格傾向，有其特定的職業興趣與學習方向。通過對個人人格傾向的鑑定，就能確定個人的職業選擇方向。

25．員工招聘的原則。

（1）符合國家的有關法律、政策和本國利益。（2）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。（3）任人唯賢。（4）招收考試原則。這是堅持任人唯賢原則的重要條件，是確保人員任用質量的一種有效手段。（5）量才適用。即根據每個人的專長和能力、志向與條件，做到才以致用、各得其所、各盡其才。

26．內部調用的定義。

將員工從原來的崗位調往同一層次或略低層次的空缺崗位去工作的過程稱爲內部調用。

27．內部選拔的優點與不足。

內部選拔可以分爲內部提升和內部調用兩種形式。內部提升的優點是：有利於激勵員工奮發向上，較容易形成穩定的企業文化；其主要缺點是不容易吸收優秀人才，自我封閉，可能使企業缺少活力。內部調用的主要優點是：管理者對新崗位的員工較熟悉，較容易形成穩定的企業文化，另外，崗位的調換可能會爲員工帶來新鮮感；主要缺點是，一方面可使企業缺乏活力，另一方面可能會影響員工的工作積極性。

28．人員選拔的程序。

（1）明確欲招聘的人員必備的條件，即我們希望招聘什麼樣的員工。（2）確定測量要素。（3）確定測量的方法以及準備測量所需的材料。（4）對求職者進行測量。（5）統計結果，做出選擇。（6）追蹤調查，完善測量要素。

29．面試

爲了進一步瞭解申請人的情況，如求職者的能力、人格、態度、興趣等，確定求職者是否符合工作要求而進行的招聘人員與求職者之間的面對面接觸。

30．面談準備的內容

（1）選擇合適的面談地點。面談地點是旅遊企業留給申請人第一印象的場所，因此十分重要。面談地點應該安靜，佈置雅緻。（2）做好資料審閱工作。即對求職者的一般情況有大概的瞭解，以此決定談話的重點。（3）準備面談提綱。這是保證面談工作順利進行並達到預期效果的重要條件。

31．面談提綱的內容

面談開始語；旅遊企業經營狀況及未來前景介紹；對空缺職位和其要求的描述；與求職者討論工作資格；與求職者個別討論工作細節和工作各方面的關係；必要時可對即將進行的面談、測試及錄取等方面進行介紹。

32．情景模擬面試法

把求職者置於一個模擬的工作情景中，從而觀察和評價他們在模擬工作情景的壓力下的行爲。

33．心理測驗

通過一系列的心理學方法來測量被測試者的智力水平和個性方面差異的一種科學方法。

34．自陳法。

即自我陳述法，是一種自我評述問卷。這種問卷向受測者呈現涉及到一些具體情境、症候及個人情感等方面的題目，要求受測者根據個人情況，回答每個題目所描述的情況與他們自己的情況是否相符。受測者通過對這些問題的回答表現出他們自己的人格特點。

35．投射法

給予被試者某種模棱兩可的刺激，要求被試者說出這是什麼東西，從而使被試者把自己的思想、願望、希望和情感投射到這個難以名狀的刺激中去，使之帶上某種意義。經過專業人員的分析，從中瞭解被試者的人格特徵。

36．暈輪效應

暈輪效應是一種社會心理現象，是指個體在認知過程中，將對認知對象的某種印象不加分析地擴展到該對象的其他方面去的現象。

37．恆長錯誤

指招聘人員以不同的標準考察不同的求職者，所得考察結果不同。

38．效度與信度

效度指招募人員真正測試到的品質與想要測試的品質的符合程度。信度則是指一系列測驗所得到的結果的穩定性與一致性的高低。

39．飯店、旅行社員工培訓的主要特點

（1）針對性。其核心是實用性，主要體現在三個方面，即根據員工需要和崗位需要進行培訓；要學以致用，培訓過程和內容要與實際工作相互滲透；強調速成性，充分利用工作間隔、經營淡季等在不影響工作的前提下開展培訓。

（2）多樣性。不同的培訓對象、不同的工作內容，要分爲不同層次和採取不同的方法進行培訓。注意培訓的多層次、多形式和多渠道。

（3）標準化。標準化有兩層含義，一是要制定工作標準，二是要嚴格按照工作規程實施培訓。標準化的培訓是飯店企業提供標準化高質量服務的保證。

（4）重視外語培訓。提高員工的外語水平，同時也是提高旅遊企業服務水平的一項重要內容。

40．員工培訓的基本規律。

（1）整體差異性規律。員工由於知識結構、文化程度、性格特徵、品質修養等方面的差異，導致他們在能力上存在着較大的差別。心理學研究表明，員工學習能力的差異也呈現出一種正態分佈特徵。

（2）學習效果的階段性變化規律。員工在接受培訓期間，學習效果有着明顯的階段性變化。第一階段是快速學習階段，在此階段，員工的積極性被調動起來之後，會對學習內容產生濃厚的興趣，因此學習效果很好。第二階段是緩慢學習階段，處於這一階段的員工的學習興趣減弱，學習進展十分緩慢。第三階段是飽和階段，即員工經過較長時間的緩慢進程，對該項內容的學習處於飽和狀態。

（3）分散性培訓優於集中培訓規律。任何興趣和注意力的集中都有一定的時間界限。超過這一限度，學習效果會明顯下

降。將某項培訓內容分幾個階段短時間學習，其效果遠遠優於集中一天甚至幾天的學習。

（4）以考評促培訓規律。培訓中，經常考評員工的學習效果是激勵員工學習和提高學習興趣的方法和措施。

41．職業道德行爲。

指人們在相互關係中採取的有意識的、經過選擇的、能進行道德評價的行爲。

42．職業道德習慣。

人們對被強制性灌輸的道德認識、道德情感、道德意志、道德信念和道德行爲採取積極認同的態度，轉化爲下意識的、自覺地理念和行爲。

43．員工培訓的方法。

選擇培訓方法，需要根據旅遊企業的實際狀況和培訓項目、培訓對象的具體情況而定，同時綜合考慮各種培訓方法的效果、費用與適用情況。培訓方法大體上分爲兩類，一是知識性理論培訓方法，即受訓者用較多的時間接受知識性理論的培訓，以增加知識和提高管理理論。具體有講授法、討論法、案例研討法和角色扮演法。二是實踐指導性培訓方法，即員工用較多時間接受實際操作的訓練，以提高能力、技能爲主要目的。具體有操作示範法和四步培訓法。

44．員工培訓效果轉移

指把培訓的效果轉移到工作實踐中去，即工作效率提高多少、工作績效改善多少等，這和培訓目標息息相關。

45．個人職業計劃

員工個人有關自己希望從職業生涯的經歷中不斷得到成長和發展的計劃，就稱爲個人職業計劃。

46．職業計劃的內容

（1）員工對自己能力、興趣以及職業發展的要求和目標進行分析和評估；（2）組織對員工個人能力和潛能的評估。（3）組織提供在本組織內公平競爭的機會。（4）提供職業諮詢。

47．職業發展

員工能有邏輯性地從一個工作崗位轉移到另一個更高、更復雜、對其更有吸引力的工作崗位上去。

48．旅遊企業員工績效考評

旅遊企業的人事部門或業務部門主管在依照若干項目或目標對員工某一階段工作行爲進行切實記錄而形成的對被考評員工工作意見的基礎上，進行的有次序、有系統和科學的分析與評價，從而公平地確定被考評員工在旅遊企業中的價值。

49．績效考評的作用

（1）是旅遊企業人事決策的依據。（2）有利於員工認清自我，從而起到有效激勵員工的作用。（3）爲旅遊企業人事部門分析培訓需求、制定培訓計劃提供依據。（4）有利於旅遊企業提高科學管理的水平。

50．360度績效考評

也稱全方位績效考評，即採用上司、同事、下屬、客戶及員工自評相結合的方法對員工進行評價。

51．相對標準

通過對員工進行相互比較和研究分析而確定一個相對的評價標準，以此作爲員工績效考評的依據。

52．目標管理法

考評人員與員工共同討論和制定員工在一定考評期內所需要達到的績效目標，同時還要確定實現這些目標的方法及步驟。

53．目標管理法的六個步驟

（1）管理者確定企業下一個評價期所應達到的目標。（2）說明企業狀況，如誰在哪個部門，每個人都在幹什麼。（3）管理者爲參與者逐一確定下一個考評期的目標。（4）設計年度目標，幫助員工制定具體措施去實現這些預期目標。（5）在考評期內，經常關注和不斷檢查每個員工的目標是否能夠達到。（6）當目標管理循環即將結束時，需要每個員工對照目標清單，準備一份簡要的績效說明書，對照目標衡量成果，併爲制定下次考評的新目標和實現這些目標策略做準備。

54．績效考評中的失誤類型

（1）暈輪效應誤差，即考評人在對被考評人的績效進行評價時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，從而影響了整體績效的考評。（2）近因誤差，即考評者對被考評者某一階段的工作績效進行考評時，往往只注重近期的表現和成績，用近期印象來代替被考評人在整個考評期的績效表現情況。（3）感情效應誤差，即考評人可能隨着他對被考評人的感情好壞程度自覺或不自覺地對被考評人的績效評價偏高或偏低。（4）暗示效應誤差，即考評人在領導者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，從而造成考評的暗示效應。（5）偏見誤差，是由於考評人對被考評者的某種偏見，影響對其工作實績的考評造成的誤差。

55．薪酬

泛指員工因工作關係而從企業獲得的各種財務報酬，包括薪金、福利及各種獎勵。

56．結構式薪金

主要由基礎工資、職務工資、工齡工資、效益工資、補貼等部分組成。

57．崗位等級薪金

按照各個不同的崗位和每個崗位中不同等級而確定薪金標準的薪金制度。

58．計件式薪金

根據員工所完成工作的數量、質量和所規定的計價單價覈算，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數額由工作標準和工作時間決定，體現了按勞分配的原則。

59．獎金

對旅遊企業員工付出的超額勞動或優秀表現而支付的一種勞動報酬，它是員工薪金的一種必要的補充形式，能夠比較及時、準確地反映出員工所支付的勞動數量和勞動成果的實際變化情況，起到薪金所不能起到的激勵作用。

60．獎勵制度設計原則

體現人力資源政策；反應企業目標；突出重點；明確獎勵對象；及時獎勵。

61．員工福利

泛指旅遊企業內所有間接報酬，多以實物或服務的形式支付。福利作爲社會保障制度的重要組成部分，是消費品再分配的一種形式。

62．彈性福利制度

由於員工的情況不同，所以如果增加員工根據自己的需求選擇福利項目的權利，就可以使員工更滿意，這種做法被稱作彈性福利制度。

63．工作動力

推動人們進行各種與工作有關的活動的願望，它是工作行爲的直接原因，並且是在一定時期內驅動和誘發人們向着規定的方向從事工作活動的持續力量。

64．羣體規範

一個羣體的成員在彼此相互作用的條件下，會發生一種類化過程，即彼此接近、趨同的過程，使行爲趨於一致，從而形成一個羣體的內部行爲常規，即羣體規範。

65．羣體凝聚力

指的是羣體對其成員的吸引力，成員對羣體的向心力，即羣體成員之間的相互作用力。

66．凝聚力和生產效率之間的關係

一般來說，凝聚力高的羣體比凝聚力低的羣體更有效率，但凝聚力與生產效率的關係比較複雜。首先，凝聚力高既是高生產率的起因，又是其結果；其次，二者的關係受到羣體績效規範的影響。羣體的凝聚力越強，羣體就越容易追隨其目標。此時，如果羣體的績效規範高，則凝聚力高的羣體就比凝聚力低的羣體生產效率高。如果羣體的凝聚力高，績效規範卻很低，則羣體生產率通常較低。如果羣體凝聚力低，但績效規範高，則羣體生產率水平中等。

67．外在性獎酬

組織授予的，包括諸如上下級關係、工作條件、薪金、地位以及額外福利等這些與工作有關的獎酬。

68．內在性獎酬

受個人自己所控制的，包括成就感、因工作幹得好而感到的自我欣賞、工作本身、責任和個人成長等。

69．競爭壓力對員工的影響

一定的壓力感有助於提高員工績效，由於競爭壓力的存在，員工通過較量，優勝者獲得成就感和工作的認可而受到刺激，組織也通過競爭產生的壓力鞭策後進。競爭壓力對員工的影響，通常用倒u模型理論進行解釋。根據倒u型模型理論，壓力感低於中等水平時，有助於刺激機體，增強機體的反應能力。這時候個體的工作會做的更好、更快，並且個體也具有工作熱情。對個體施加過大壓力，對員工提出過多要求和限制時，會使員工績效降低。也就是說，持續性的壓力強度會拖垮個人並將其能量資源消耗殆盡。

70．運用競爭壓力的注意事項

（1）競爭的公平性；（2）競爭壓力與工作相關；（3）把握好壓力強度；（4）協助員工減少影響工作績效的壓力；（5）壓力的結果要滿足員工的需要；（6）重視人與工作的匹配；（7）重視制度的作用。

71．組織綜合激勵的注意事項

（1）關注員工的需求；（2）使人與工作相匹配；（3）目標對員工是可行的；（4）有針對性的強化獎勵；（5）重視金錢的作用。

72．勞動關係

指企業所有者、經營者、普通員工及其工會組織之間在企業經營活動中形成的各種權、責、利關係。

73．《勞動法》規定的勞動者在勞動關係中的各種權利。

（1）勞動者具有平等就業和選擇職業的權利；（2）勞動者有取得勞動報酬的權利；（3）勞動者有休息休假的權利；（4）勞動者有獲得勞動安全衛生保護的權利；（5）勞動者有接受職業技能培訓的權利；（6）勞動者有享受社會保險和福利的權利；（7）勞動者有提請勞動爭議處理的權利以及法律規定的其他勞動權利。

74．勞動合同

勞動合同是勞動者與企業確定勞動關係、明確雙方權利和義務的協議。

75．勞動合同的內容

《勞動法》規定勞動合同必須具備以下條款：（1）勞動合同期限；（2）工作內容；（3）勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）勞動紀律；（6）勞動合同終止的條件；（7）違反勞動合同的責任。

76．自我實現

自我實現是指個人才能得以充分展示和發揮，個人理想與抱負得以實現，以及人格趨於完善。

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