COC跟蹤室工作總結
COC跟蹤室工作總結
COC跟蹤室自2015年建立以來,一直努力成爲運行鏈條上最穩定、保險的一環,爲客艙運行安全、正點保駕護航,因此,將跟蹤室打造成爲專業、守紀、努力,積極的領先科室一直是大家不變的目標。2017年,在部領導的正確領導下,在各兄弟單位和科室的支持幫助下,我室齊心協力,緊密圍繞部門各項重點工作目標,較圓滿的完成各項工作,總結來說,在業務和班組方面完成了以下工作:
業務方面:
一、本職工作做到位
保障航班安全正點,永遠是跟蹤室工作最核心的內容,過去的一年中,跟蹤室經歷了連續惡劣的天氣,經歷了航班量激增的旺季,也經歷了多起特情的處置。複雜多樣的運行環境下,跟蹤室共經歷的181場大面積延誤預警的考驗,每日保障全公司2000班左右的航班任務運行,日均確認1萬餘條告警,科室全員勞守“安全、正點”的工作紅線,較圓滿的完成了本職工作。
二、重點工作有貢獻
對於部門進行的各項重點工作,從值班體系的改革,到COC操作手冊的修訂,到SMS體系的組建,跟蹤室積極參與其中,完成部門佈置的各項工作。
對於跟蹤體系的打造,今年已完成初期工作,包括跟蹤系統的安裝,各公司人員的統一培訓,以及各公司跟蹤系統使用情況調查問卷。
三、綜合能力有提升
跟蹤室秉承着部門“能力爲先”的傳統,在每月的月例會上,對本月發生的運行案例進行分析與討論,提升整體業務能力。建立了《跟蹤室Q&A》,將每次同事中的疑惑以及不確定,轉化爲一條條明確的工作標準,便於所有人掌握。針對與分子公司溝通不暢的情況,每月不斷總結各種衝突點,對於共性問題,形成統一專業的的回覆標準,通過全科室的努力,分子公司滿意度在不斷提升。
班組建設方面:
一、專業:
我室成立以來,着重於改善靠“人”決策的運行環境,用確定的規則的指導員工的日常操作,形成統一的對外服務專業形象。並通過主任的帶頭示範,讓科室員工逐漸養成樂於“發現問題、分析問題、解決問題”的工作習慣,在這以外,讓科室員工相信“積跬步,才能至千里”的理念,逐一解決已存在或將來會出現的許多問題。在這基礎上充分發揮羣體力量,用團隊的努力消化一個個待解決的問題,逐漸將“一切行爲形成制度,一切制度形成手冊,一切手冊落實到位”的要求切實落地。
二、守紀
工作性質決定了工作紀律,作爲一線排班、運行保障部門,配合“公平、秩序、關懷”的部門文化引領,利用科室會議、日常提醒的機會,頻繁的進行“廉潔從業”教育。同時,科室領導要更加細緻,可以說額外的檢查員工日常操作,並非單單從日常監察報表中發現問題,而關注員工的每一次操作,瞭解員工日常工作動態,而非任由問題發生後纔來解決,用實例提示,用理念淨化,用後果警醒,保證科室未雨綢繆的防範着廉潔從業風險。
三、努力
打造“國際一流的客艙運行體系”,需要體系內每一人的努力,確保自身素質不成爲“最短的那塊木板”。另外,要明白COC跟蹤室現有的理念、工作方式不可能一直處於領先地位,這就更需要每一個人不斷提升、不斷創新。跟蹤業務技能是不可或缺基礎,但不能成爲全部,不斷讓科室每一個人發現自身興趣與努力方向,同時保持“樂於學習,樂於提高”的文化氛圍,用不同的知識激發創新思維,爲部門保持領先地位而努力。
四、積極
跟蹤工作可以說枯燥單一,但忌諱消極對待,避免因日復一日的重複而出現“想當然”的工作習慣,保持積極面對工作與生活的態度,在工作中營造“輕鬆但不放鬆”的環境,在工作之餘用班組活動提升團隊凝聚力,舒緩緊張的工作壓力。在工作、黨建、文化等方面將跟蹤室逐漸打造成“來之能戰,戰之能勝”的高效隊伍。
科室存在的問題:
一、科室業務能力偏科
17年較重視對於運行業務的培訓,對於部門重點工作的宣貫力度不夠,對於橫向知識的培訓不足,導致員工知識結構較爲單一。
二、科室員工風險意識不足
跟蹤室運行長期處於較順暢狀態,導致部分員工工作狀態較爲鬆懈,出現“想當然”的工作狀態;平時對於日常工作中風險點強調不足。
三、部分員工關注缺失:
未能嚴格落實日常談話制度,導致部分員工的思想動態長期處於迷茫、渙散狀態,影響工作積極性和工作態度。
四、智能化工作環境未涉及:
爲實現南航的“四個化”,在科室智能化建設方面存在不足,沒有充分利用智能化工具,在文件閱讀,政策宣貫方面還存在監管不到位的缺陷。
2018年工作計劃:
一、針對CCAR-121-R5版手冊的變動,配合部門解析小組的工作,仔細分析R5對於運行工作的影響,從系統及工作流程上不斷優化,確保未來R5的正式實施。
二、明年是跟蹤體系推廣最爲重要的一年,跟蹤體系的打造,標誌着客艙一體化管理的提升,也是推動CCAR-121-R5改動的重要一個環節。18年計劃從職責劃分出發,通過系統考覈的激勵作用,提升系統各單位對於跟蹤運行的參與度,通過深入一線的培訓,加強各單位業務能力;同時,責權對等的原則貫穿始終,提升積極性才能更好的爲廣大乘務人員服務,才能從心出發,完成安全、正點的工作要求。
三、建立《跟蹤運行差錯集》:海恩法則告訴我們,每一起嚴重事故的背後,必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。問題應該解決在萌芽之中,對於日常工作中,每個人發生的微小錯誤,即使及時得到補救,也應該進行反思,形成一種團隊差錯跟蹤。通過建立《跟蹤運行差錯集》,定期給科室工作照一照鏡子,看看每一項差錯是否真正得到了改進,不讓一些小錯誤在補救完後被遺忘。
四、培養員工忠誠度:
員工忠誠度是部門邁向成功的無形推手,關注員工忠誠度的提升,爲部門發展提供幫助,打造一支“明大理,聽招呼,有默契,敢負責”的隊伍。
五、程序化服務轉變爲體驗式服務
科室工作需要頻繁與外單位溝通,在成立初期,爲規範運行環境,規避運行風險,更多的是程序化服務,在規則逐漸被接受後,需要更多的從對方角度確定運行決策,使體驗式服務逐漸成形。
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