供應商選擇方法【精品多篇】

供應商選擇方法 篇一

供應商選擇方法1、專家調查法

20世紀50年代，蘭德公司發展了一種新的專家調查法——德爾菲法(Delphi method)。這種方法以不記名的方式徵詢專家對某類問題的看法，在隨後進行的意見徵詢中，將經過整理的上次調查結果反饋給各位專家，讓他們重新考慮後再次提出自己的看法，並特別要求那些持極端看法的專家，詳細說明自己的理由。經過幾次反饋，大多數專家的意見趨向於集中，從而使調查者有可能從中獲取大量有關重大突破性事件的信息。它不一定要以唯一的答案作爲最後結果，其目的只是儘量使多數專家的意見趨向集中，同時不對回答問題的專家施加任何壓力。德爾菲法的好處在於：一是採取匿名通信的調查方式，有效地消除了專家會診法中大家面對面交談，發表看法時可能受外界和他人影響，甚至礙於情面、怕傷和氣而屈從他人觀點、附和多數人意見，或覺察自己意見不妥爲保持面子又不願改變等心理因素的影響，便於專家發表真實看法，修改原有意見；二是採取信函諮詢、彙總反饋且多次反覆的形式，有利於各種信息的反饋溝通，便於瞭解各方面專家的看法；三是對各專家的評測結果，比較容易用數字方法統計處理，便於定性評價向定量評價轉化。德爾菲法不是沒有缺點的，如可靠性不夠高，容易對不明確的問題（問題的兩意性）過分敏感等，這些都需要預測者在提出問題和每一輪調查表的設計中特別注意防止。

供應商選擇方法2、線性加權法

線性加權法是一種最簡單也是最基本的評價函數法。這個方法的指導思想是：根據各個目標在問題中的重要程度，分別賦予它們一個數，並把這個數對應地作爲各個目標的係數，然後把這些帶係數的目標相加起來構造評價函數。極小化由該評價函數所構成的數值函數，其最優解即作爲原多目標極小化問題的解。

供應商選擇方法3、綜合評分法

綜合評分法是綜合評估法中常用的一種評標方法，所謂綜合評分法就是專家先分別按不同指標的評價標準對各評價指標進行評分，然後採用加權相加，求得總分，按照得分的高低擇優錄取。在供應商評價選擇過程中涉及到專家的知識、經驗以及對評分標準的把握等主觀隨意性和招標人對評分方法的設定，其複雜性，使評價的公正性、公平性受到影響。

供應商選擇方法4、層次分析法

AHP (Analytical hierarchy process)法是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂於20世紀70年代初提出的，是按系統的複雜程度、因果關係、從屬關係等分成等級（層次），然後進行兩兩比較，再進行綜合評價，排出方案對目標的優劣次序，最後以此作爲決策的依據，選取滿意的方案。此法是一種定性與定量評價相結合的系統分析方法，特別適用於評價因素難以量化且結構複雜的評價問題。其基本特點是運用數學方法來規範思維，把其它方法難以量化的評價因素通過兩兩比較加以量化，把複雜的評價因素構成化解爲一目瞭然的層次結構，使評價過程程序化，易於使用。

供應商選擇方法5、數據包絡分析法

數據包絡分析(Data Envelopment Analysis，簡稱DEA)是著名運籌學家和W. W. Cooper等學者在“相對效率評價”概念基礎上發展起來的一種系統分析新方法。它把單輸入單輸出工程效率概念推廣到多輸入多輸出同類決策單元(Decision Making Unit,簡稱DMU)有效性評價中去，成爲一個分析數據特徵有效的方法。

由於DEA方法的實用性和無需任何權重假設的特性，各個領域的研究人員很快注意到它，使其在短時期內得到了推廣應用，例如企業效率評價、公共事業管理評估、省市經濟狀況分析等。而且由於DEA法不需要預先估計參數，在避免主觀因素和簡化算法、減少誤差等方面有着不可低估的優越性。

供應商選擇方法6、模糊綜合評判法

在供應商評價指標體系中，有一些指標，像開發人員的素質、人員團隊精神、全面質量管理情況等很難用一個準確的數字來進行評價，藉助於模糊數學可以很好地解決這一問題。模糊綜合分析法具有層次分析法簡明的優點，同時又比較好地解決了定性評價指標難以量化的困境，是一種非常適用的供應商評價與選擇方法。 模糊綜合評價主要涉及4個要素：因素集EJ、評語集V、單因素評價矩陣R、權重向量W。

供應商選擇方法7、神經網絡選擇法

人工神經網絡(Artificial Neural Network，簡稱ANN)是20世紀80年代後期迅速發展的一門新興學科。ANN可以模擬人腦的某些智能行爲如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線性動態處理等特徵。

供應商選擇方法8、招標法

當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，可採用招標法來選擇適當的合作伙伴。它是由企業提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然後由企業決標，與提出最利條件的合作伙伴簽訂合同或協議招標法可以是公開招標，也可以是指定，然後競爭招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的範圍內選擇適當的合作伙伴，以獲得對供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者瞭解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨，不適用於選擇戰略供應商。

供應商選擇方法9、採購成本比較法

對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算採購成本來進行比較分析。採購成本一般包括售價、採購費用、運輸費用等各項支出的總和。採購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的採購成本，選擇採購成本較低的合作伙伴的一種方法。這種方法單純從採購成本的角度來進行選擇，有很大的侷限性，往往與企業的戰略目標相違背。

通過綜述供應商選擇方法可以看出，供應商選擇的方法已經有很多種，這些方法各有優劣。公開招標法雖然能爲製造商找到對自己最有利的供應商，但招標更多是從價格上考慮，不能夠保證質量等方面，雙方之間的關係更多是通過合同來保證。線性加權法的人爲判斷因素過大且不同的準則權重相同，因在實際中很少發生而缺少實際的應用價值。採購成本比較法更多的關注採購活動的成本，而在實際採購中，製造商正逐漸改變過去過分看重價格和成本的問題，開始把質量放在首位。經驗判斷法容易受到採購人員的主觀因素的影響，不具有可靠性。數據包絡分析法是一種能夠處理多投入和多產出問題的力法，評價指標是單位的相對效率，採用這種方法可以考慮多種因素並能避免主觀性問題，但是，數據包絡分析更適合於對整個系統進行評價。層次分析法和人工神經網絡法綜合了定性和定量分析，使供應商選擇更加客觀和合理，但是，人工神經網絡法算法比較複雜，不易掌握。比較來說，層次分析法是一種相對比較簡單、計算簡便、適合於多目標、多準則的系統評價方法。

供應商選擇方法 篇二

與供應商的談判策略和應對方法：

一、供應商態度強硬，爲達到目的不異以威脅的方法 缺貨時不送貨是供貨商經常使用的手段。

應對方法：我們必須分析威脅，此商品是否有替代品或競爭品，同時要向供貨商暗示，威脅我們是要付出代價的，這代價有時可能就是失去此商家。但不要正面應戰以免造成關係惡化。

二、供應商哭窮並指責你的工作 供貨商如此做是不願意作出讓步，或雖然作出了讓步，卻想得到有利條件進行補償。

應對方法：作爲超市採購應認真聽取其意見，認清他們指責是否合理；或是否你還解釋得不夠清楚。若是，尋找機會向其解釋明白。但首先以誠懇態度聽，同時堅持自己的利益。

三、供應商拖延時間 供貨商常會使用種種方法來拖延，從你這裏套取更多的信息，如他們希望知道你的最終條件，而自己卻以要先和老闆商量等來拒絕作出決定。

應對方法：事先周密計劃，堅守你的目標。除非雙方都有決策權，否則不輕易透露自己的底牌。

四、供應商會最後通碟，給你壓力 此時他們會說，我已盡力了，價錢不能再低，要麼接受，要麼算了。他們這樣做是爲了試探你們的反應，爲使談判進行下去，強逼你作出讓步。

應對方法：不要作任何承諾，要知道對手正密切注視着你。此時也不必正面回答這個問題，宜尋找一個機會，轉移到另一個新問題上。

五、供應商常會吹自己的商品如何好 供應商這樣做是想給你造成一種錯覺，讓你相信他們的實力，相信他的資信等等，於是讓你草率地答應他們的某些要求，或想讓你做出更大的讓步。

應對方法：不要輕信供應商的一面之詞，在你不充分了解市場的情況下，委婉將此事緩一緩，建議將關鍵問題的細節集中在以後再談。

六、供應商在談判中突然保持沉默 保持沉默是想使你感到不安，促使你不斷地說話，以獲得有用的信息。屬於一種以守爲攻的防禦策略，也是他們在談判中經常使用的手段，因爲此時他們答應你也不好，不答應也不好，想借此有一個轉機。

應對方法：碰到這種情況，我們要主動地設法讓對方將這種意思表達出來，詢問他的沉默是否意味着我們之間還有什麼溝通不夠。

七、供應商會使用紅臉/白臉策暗 有時供貨商會採用紅臉與白臉的策略來爭取更多的利益或更少的讓步，通過兩者的配合，擾亂你的心緒，使你答應他的要求。

應對方法：要根據雙方的目標距離有多大，然後在談判中少去注意紅臉人，應努力轉變白臉人（態度強硬者）的態度，設法闡述自己要求的合理性和充分性。

八、供應商讓一半時 很多人都有這樣的經歷，那就是在買衣服時，標價1000元，你花了九牛二虎之力將價格壓至500元，此時你也許覺得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供貨商讓一半就覺得他們大出血，虧本了。要根據市場和自己的實際情況，評估這種退讓是否對我們有利。

應對方法：當遇到供應商主動或輕易降價讓步時，證明供貨商有談判的意向，想獨佔你的市場，這時我們要試着談出更低的價格或更有利的條件。

九、供應商：我的。職權有限 有時供貨商會先派業務員來談判，然後是業務經理，再之後纔是經理。每次談判都要你完全地投入，使你的信息完全向對方曝光，他們自己卻不輕易作出承諾，而是在他們認爲有利時纔會表決，導致你不得不接受一些對自己不利的談判結果。

應對方法：我們必須清醒地認識形勢，向對方提出談判雙方地位不平等，談判毫無意義，你可以決策，而對方需層層請示，要求對方與你地位相當的人員來談，其中可向對方暗示不滿意對方這種不尊重的談判態度，施加無形心理壓力，爲以後的談判埋下伏筆。

供應商在他們自己的專業領域，比客戶更專業。市場導向與消費者決定，如果供應商能更準確的掌握消費者的需求，也許將會是客戶。基於以上角色，客戶在和供應商溝通時，應該做好以下幾點：

向供應商學習，並儘量複製供應商的成功。

只要不涉及到核心機密的內容，組織供應商系統的交流或者其他活動，幫助供應商複製成功的經驗，可以促進供應商之間的成長。供應商的之間的更替是不可避免的，供應商與客戶之間的角色變化也是不可避免的。

與其共享信息。

現在這個時代，最寶貴的不是錢，甚至不是人才，而是由人才或者不是人才的系統所能掌握或分辨的信息。信息共享可以縮短交流的時間，提高效率，幫助供應商改善其業績。但注意共享不是完全堆積信息，首先要有自己的篩選，知道哪些是有用的、哪些是能用的，不同的供應商應該傳遞不同的信息。涉及到本企業或者其他供應商的機密部份的信息，是不宜共享的。

保持自己的核心競爭力，纔是最重要的。

供應商和客戶都很重要，但都不能完全依賴，所有的蛋不能放在一個籃子裏，有效避免企業經營的風險。針對不同的供應商，尤其不同關係的供應商，要注意以下幾點：

不可控的供應商。比如採購量太小等原因，供應商通常不大會搭理企業，這是正常的，不要因此而抱怨。這時候的重點是選擇合適的供應商，大的供應商對於小採購量的客戶服務可能不是很好，但品牌可信度較高，交期、質量比較有保證。店大欺客是正常的，每個企業都會選擇目標客戶。

目前不穩定但有潛力的供應商。包括交期不能保證、品質不夠穩定等。通常來說小的供應商都會有類似的問題，如果企業評估供應商的合作意願好，並且願意投入時，重點要做好這類供應商的溝通輔導，幫助他們在技術、工藝、品質、經營甚至是供應鏈上做好管理。如果這類供應商做好了，將可以成爲企業最優質和可控的供應商，將成爲企業最優秀的合作伙伴。

有特別資質的供應商。比如客戶指定的供應商等。這類的機構有自己的好處，客戶指定的供應商，必然有他們的道理，最好能與客戶溝通清楚相應的責任條款，必要時請由客戶來協助溝通。壟斷行業。如果遇到這樣的供應商，基本上不太有辦法，沒有任何主動權，他們作爲供應商還通常具備行政監管權，他們的優勢地位是政策付予的，企業只能認命，別無他法。