爲什麼要離職證明

目錄

第一篇：爲什麼要離職證明第二篇：企業的員工爲什麼離職第三篇：員工爲什麼要離職第四篇：優秀的員工爲什麼離職第五篇：離職證明 離職協議書更多相關範文

正文

第一篇：爲什麼要離職證明

爲什麼要離職證明

爲什麼要離職證明?

一：你原單位沒有給你繳納社會保險有沒有簽訂合同呢?新單位要的是你跟原單位解除勞動合同關係的證明——離職證明。否則無法證明你和原單位沒有勞動關係，他會害怕和你籤合同給你交保險的時候會出現問題。

二：跟你解釋一下新單位問你要離職證明的原因：一個新員工入職，正常的手續是先跟你簽訂勞動合同，然後他拿着勞動合同去社會保障部門給你辦理保險。若員工之前有工作經驗就有一個問題，如果你和原單位簽訂了勞動合同，對方到社會保障部門辦過手續，那麼你必須要有與其解除了勞動合同關係的單據，你新的單位才能給你辦起來手續，尤其是保險，若你原單位的保險未停，新單位無法給你繳納保險。

你現在的問題是若你原單位與你簽訂了勞動合同，但是其未將你的勞動合同交到社會保障所去給你辦保險，那麼你們之間的勞動合同有可能還在你原單位，若你現在和新單位又籤合同，那麼從法律上來說的話，你原單位若想告你違約就有證據了，因爲你無法提供你們勞動合同解除的證據.但是!這裏你的原單位是不會敢告你的，因爲他首先存在違規，他未給你繳納保險，這就是違反勞動法。不過雖然這麼說，對於你新單位來說，他只憑你一面之詞說是從原單位離職了，他怕冒風險，到時候勞動合同重籤和交保險，萬一你是騙他的，他可能保險辦理時有問題，勞動合同又簽了可能會有連帶責任，所以他問你要確定你和原單位脫離勞動僱傭關係的證明，即離職證明，這個才能證明你們之間的確不存在任何關係，勞務糾紛，這是爲你新單位給你辦手續免除責任和後患。

三：失業證的辦理的前提是你要有就業證，然後有勞動合同解除的單子，拿到社會保障部門蓋上失業的章才行

2被外服是一種勞動者在和外企談判簽約過程中，由於很多人不瞭解外服的服務宗旨和法規知識，被外服類公司聯合外企把本該和一些能夠和有人事代理權的外企直接簽約的員工通過欺詐的言辭和行爲變成外服的員工再派遣給外企的圈套。

具體的做法是：外企和員工談判初期都是說外企直接招人，利用先給員工郵件英文offer,員工認爲已經同意被外企直接錄用，所以和以前的同樣也會薪水很高的公司辭職，然後到外企入職並且工作幾天後，讓員工心理認爲已經開始在外企事實工作了就是老闆是老外我是外企的一員了，這種假象產生後，員工就會放鬆警惕，之後外企會通知員工由於體檢社會養老保險，公積金，醫療保險等四金外企自己不能辦，必須去和上海外服籤三方勞動合同，員工去了之後才發現被欺詐，合同變成了外服是老闆，資方，自己突然變成外服的員工了，然後先工作後來被圈進來補籤被外服派遣的違背員工本意的合同。

而且外服和外企的這種軟性脅迫是一種趁人之危的行爲，因爲如果此時不簽約而去起訴訴訟的話將會因爲已經辭了上一家，收入和職業沒有着落，新來的這家福利待遇很不錯找了好久才談好，另外不簽約自己就是失業，而且失去和這個自己看好的外企去發展。

另外看上去似乎對工資和社保四金沒影響。其實不然，一旦員工和外企發生糾紛，外企可以沒有任何理由把你退回去，或者編造你違紀的理由把你退回去。這個時候你去起訴外企非法解除合同，可他不是你的資方，你的老闆是外服公司了，你告外服公司，外服公司說我沒有和你解除合同，因爲根據派遣法規給你一個保護低級藍領和臨時工，農民工的最低工資，很可能是10萬變成1千，對於高級人才在收入水平事實上等於失業。而外企的侵權由於外服和外企還有黃浦區勞動仲裁三家合法的利用規則把外企的違法行爲的追訴部分或者全部規避出去。這成爲了一個非常嚴重的針對外國企業的超國民待遇的漏洞，外服爲了商業利益和仲裁聯合起來利用這個漏洞使勞動者無法打贏官司，甚至根本不立案。而不是及時向分別的上級主管和立法部門建議和改正，有人說北京和上海的理解和執行是不一樣的。

所以這個上海外服公司利用法律現有空子，和外企合作，爲了追求商業利益，幫助外企規避風險，可以任意解除外企和員工的勞動關係。從而脫離了當年外服公司爲了保護中國勞動者不受外資企業侵權的國家機關的初衷，轉化成爲了獲得最大商業利益而聯合外資坑害中國員工的企業家管理下商業公司。受害員工一個人對付黑心外資，黑心中間商，和勞動仲裁完全不顧具體情況完全依據法規執行且不早日向上級反映這一漏洞會嚴重侵犯勞動者利益。一個員工對付內外勾結兩大集團和站在企業立場上的仲裁國家機關。從而達到及時你比竇娥還冤也只能獨自哭泣。這一怪現象，被稱爲，告不着外企現象，勞動合同法怪圈，訴訟死循環，被外服現象，被外服門，外服外企聯合欺詐門。

第二篇：企業的員工爲什麼離職

企業中的員工爲什麼離職

在當今人才供需日益緊張的情況下，員工的大量流失與變動成爲了每一個老闆的頭疼的事。但是，爲什麼離職卻是很多老闆都沒有想通的事。有的企業老闆說愛走就走，走了再招。但是作爲老闆沒有想明白的是這些人走了，重新招人會大量增加人工成本並耗費大量人力與物力。當然，也不乏一些明智的老闆想出各種計策留住這些人才。例如，史玉柱說過“走高工資的路。根據我過去十幾年的經歷來看，給員工高工資的時候，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，如果你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。”這是留住人才的一個方法，那麼究竟員工爲什麼離職呢？

一、與上級形不成良好人際關係

這是至爲重要的一點，作爲一名hr對於這個問題深有體會。前幾天，曾經有一名職工辦理離職。這個人的能力很強，她作爲一個骨幹，我們感覺她很受重視。當我問她爲什麼要離職時，她說了一句這樣的話“我不是因爲錢，沒有別的原因，就是討厭我的上級”。這在現在的市場情況下，我個人認爲顯然已經成爲了離職的首要因素。

二、薪酬體系不合理

在離職因素的調查中，同時結合自己的作爲一名hr的經驗，我個人認爲這是第二大因素。很多做老闆的很頭疼這個問題，我給他這麼多錢了，有的企業還給不了這麼多，他爲什麼還要走。從另一個角度來想，同一個辦公室裏，兩個人工作能力相平，如果你給其中一個人5000而給另外一個人7000.不管你怎麼說，這種不平衡的薪酬關係一定會導致拿5000工資的人員的流失。等你想明白這件事的時候，再花7000去招聘無一個，無疑是搬起石頭砸自己的腳。

還有另外一種情況，在給員工制定薪酬時考慮不到員工的家庭情況。比如對於一個30左右在北京生活還要養家的男人來說，如果你給的工資不足以維持其正常的生活水平，也將流失掉新員工。

三、沒有良好發展平臺

尤其是對於剛剛畢業的、初入社會的大學生，這個因素很重要。剛剛畢業的學生很希望能夠在企業裏面學習到在學校裏學習不到的知識，如果在企業的工作

中看不到希望，這個人必將流失。不管你的薪酬、福利體系如何完善，都將成爲離職員工眼中的次要因素。

四、福利體系不完善

在福利體系上不僅僅追求全，更要追求質量與滿意度。例如，a企業中秋的福利給每人發放過節費用及其他一些生活補助，b企業的福利是發放一輛自行車。很顯然，b公司做的很失敗。原因在於，大家都不缺自行車，簡單來說缺少的是錢。所以，福利要考慮員工的需求。

五、其他因素

其他因素都比較多，包括異地分居、創業等等

當然，今天提出這些問題是因爲，很多老闆尤其是民企的老闆不考慮員工的流失，以至於員工大量流失使企業遭到人力、物力的大量虧損。以上的觀點僅爲個人觀點，僅供參考。

hr小李

第三篇：員工爲什麼要離職

員工爲什麼要離職

【小編注】招聘官有時候會遇到一種情況，招進來的人，可能(更多請關注：)還沒過試用期就提出辭職，原因可能是多方面的，刨去客觀的因素，從主觀層面分析一下，希望這篇文章能給你一個參考。

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關係一個重要的範疇。衆多的公司經過分析比較，發現員工離職較爲集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個"2"即兩週。爲什麼員工到公司兩週就辭職不幹了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已瞭解了，發現與應聘時介紹的完全不同，於是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關係工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩週的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因爲入職後相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職後享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以後發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金並不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，於是提出了辭職。

第二個"3"是三個月試用期。爲什麼員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗後什麼職位、參加什麼培訓，享有的什麼福利，將有什麼發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何如何，然而三個月下來，他深入的瞭解了公司的企業文化，發現你給他太誇大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以後還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關係；最後一個"2"是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱爲老員工了。對於老員工而言，既然他在這個單位工作了 2年的時間，他從心裏是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因爲第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一昧的看重到崗率、急於希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免誇大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關於試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最後一個離職原因，則與人力資源部員工關係的工作息息相關。作爲hr的員工關係工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠hr人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時瞭解公司目前出現的崗位空缺，爲其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，瞭解員工的基本想法，針對那些有晉升意願或崗位異動意願的員工列爲重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通並瞭解其員工的以往的工作業績後，對於確有發展的空間的員工可給予一定的考覈，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途

第四篇：優秀的員工爲什麼離職

優秀的員工爲什麼離職

許多企業家都對一件事感到無奈，員工不快樂，甚至感到痛苦，最終離開。是什麼讓員工痛苦？如何讓員工快樂起來？

關鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發揮自身優勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

所以，企業家最好的方式不是修正員工的缺點，而是發揮員工的優勢，

我們要相信，任何一位員工都有其優勢、獨特的能力，這不難證明，只要到互聯網上轉一圈，你就會發現處處是“奇人異士”，不得不驚歎。那麼，爲什麼到了在公司裏面的人就是這缺點那缺點。

那是因爲企業家缺少一顆發現的眼睛，看到的是員工的缺點，而不是優點。改人之短，不如用人之長。而且發揮優勢帶來的提升速度遠大於改進缺點帶來的提升速度。

想想在韓國電視劇《大長今》中，韓尚宮對長今的培養方式。韓尚宮沒有用自己成功的方式去教授長今，當長今失去味覺的時候，她盯着的不是失去味覺的缺陷，而是長今畫出味道的能力。對比看一下崔尚宮對金英的教育，一直按照祖上傳下來的方式修正金英，金英的成就不及長今，而且極少看到笑容。

不只是執行者，更是領導者

沒有人願意成爲機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。誰也不想成爲《摩登時代》中的卓別林。

尤其是在這個80後、90後彰顯個人價值的時代，更需要創造員工發揮智慧的空間。這點豐田做得好，豐田工廠裏的年輕人也很時尚、新潮，但是他們快樂地共享其智慧。再比如我們非常熟悉的海底撈，正是那些普通的員工創造海底撈卓越的服務體系。

因而，要給員工參與權、決策權。當他們參與了、決策了，他們的智慧就釋放出來了，他們就會感到自我兼愛之、感到快樂。另外一點對企業非常好的就是，員工自己的決策，一定能得到最好的執行。道理很簡單，沒有人會反對自己。

決策和執行是一體的，當企業對決策和執行做二元處理，一類人決策，一類人執行，也就是把決策和執行割裂開了，這正是執行難的原因。所以，不要把員工當成執行者，他們還是決策者，還是領導者。

進步不是“匿名化”，而是“小團隊”

人本質上都是自我中心的，都會本能的追求關注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發型，就會覺得被人在看自己，實質上大多數人都不會注意到，就是這個道理。

失去了關注度和認同感，也就失去了中心感；失去了中心感，也就失去了安全感。這是違反生物進化出來的本能的，如何開心？現代人多有焦慮，就是因爲現代社會是一個匿名社會，普遍缺少關注度和認同感。

因而，企業必須給予員工足夠、持續的關注度和認同感。最重要的體現，就是員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式，需要及時的頒獎儀式。

當員工做得好的時候及時肯定，當員工做得不好的時候及時指導，對員工的想法、希望、擔心多一些認同。這也要求企業打造“小團隊”機制，大團隊是很難提高個人的關注度和認同感的，交易成本高的你無法那麼做。

匿名化被看作現代社會的的一個進步的標誌，但是在企業，卻是要反對匿名化的，要“去匿名化”，以小團隊的形式提高每個人的關注度和認同感。

選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標籤

中國人歷來有家長教育的做法，也好爲人師。在企業裏面，領導教育、培訓員工隨時隨地都在進行着。這裏面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標籤。

正面的標籤還好，負面的標籤是讓人很痛苦的。比如說“你這人不負責任”、“你這人沒有創新精神”等等。誰被貼上諸如此類的標籤都是不舒服的。

這種做法不好，這裏面有一個“自我預言的實現”的心理問題。當給一個人貼上以標籤的時候，無論是你，還是他本人，都會在後續工作中尋找能夠證實這個標籤的行爲，久而久之，你證明了你看法，員工也真的成爲那樣一個人了。

對員工的評價，馬丁-塞利格曼的積極心理學方法，塞利格曼在其經典著作《活出最樂觀的自己》中“解釋風格”的理論值得學習。有三個維度：

第一個維度是普遍的還是特定的。比如“這次策劃沒創意”和“你缺少創意”，前者是特定的解釋，後者是普遍的解釋，顯然後者讓人難受。

第二個維度是永久的還是暫時的。比如“今天你失誤啊”和“你水平不行”，前者是暫時的，後者是永久的，同樣後者讓人難受。

第三個維度內在的還是外在的。比如“今天的處境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，後者是內在的，同樣後者讓人難受。

對員工的評價需要選擇的是正確的解釋風格和評價方式，而不是錯誤的解釋風格，即隨意亂貼標籤。

第五篇：離職證明 離職協議書

離職證明

姓名，性別，身份證號碼：，

自20年月日入職我公司擔任：，至20年月日因個人原因申請離職，在此一年間工作良好無不良表現。

經公司慎重考慮准予離職，已辦理交接手續。因未簽訂相關保密協議，遵從擇業自由。

特此證明。

人事部經理（簽名）

聯建（中國）蓋章

日期：年月日

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