領導調研報告精品多篇

公司領導調研報告 篇一

如何提高基層所隊領導素質是基層基礎建設的一大重點，對公安基層單位比例最大的派出所來說，一個派出所所長的素質高低直接關係到派出所領導班子的工作效率，關係到這個派出所的實戰能力，進而關係到公安機關整體工作基礎。因此，作爲一名基層單位的領頭鷹，必須要做到“政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、羣衆要信得過”的好領導。

做一名公安機關基層所隊一把手，在基層經常會遇到許多長期解決不了的難點問題，還有太多的危險以至流血犧牲，如何應對這一切，很多高素質的一把手通過積極努力，使工作抓之有方，民警幹之有力，隊伍奮發向上，工作成效顯著，開創了領導放心、民警順心、羣衆安心的良好局面。然而，也有一些所隊長，由於素質上的欠缺，使個人的行爲及其單位的整體面貌還不盡如人意，有的甚至時常出現種種問題。概括起來講，有以下幾種不良現象：一是思想上波動。不能始終如一，思想處於不穩定狀態，有的在基層幹工作，起初信心十足，可一但有了點成績就躺在功勞簿上不思進取。有的“不知道”自己在基層能幹什麼，心血來潮時就大幹一陣子，可一遇到困難和挫折就畏首畏尾，心灰意冷，裹足不前。有的“很知道”自己到基層要幹什麼，個別所長領導走向基層是想借着這個的職權撈取不正當的利益和政治資本。一把手思想的波動也常常動搖隊伍的“軍心”，使民警無法安心工作。二是工作上被動。動不動就喊警力、經費、裝備不足的時候多，在繁雜的工作面前，顧此失彼，漏洞百出，該突出沒突出，該落實的沒落實，該管理的沒管理，常常事倍功半，效果不佳。不僅個人身心疲憊，也使民警疲於奔命苦不堪言。三是執法上盲目自信，靠習慣行事。更有甚者“情況不明拍板子”，“事實不清定調子”，“不講客觀壓擔子”，特別是在處置羣體性突發事件上和審理疑難案件中，往往帶來諸多“後遺症”。還有的是執法理性不足、感性有餘，“辦一起案，當一次被告”，“辦一件事，惹一次麻煩”，職責任務無法完成卻招致各方面的不滿。四是管理隊伍上常鬆動。基層民警都有一定權力，接觸面廣、思想活躍，靠哥們兒感情和義氣維護上下之間關係，有的甚至靠種種不正當的利益分配籠絡人心，使自己的思想行爲長期遊離於制度、規範之外，不可避免的出現這樣那樣的問題。五是身體上欠運動。相當多的基層領導生活無規律，加之與煙、酒爲伴，又不能及時參加體育鍛煉，造成身體素質嚴重下降，想“跟班作業”卻力不從心；想“身體力行”卻無能爲力，無形中使個人行爲出現“機關化”傾向，與基層工作要求極不適應。

以上種種現象，由於地域不同、環境不同、情況不同以及警種不同，也可能有其他外在因素摻雜所致，但最關鍵的還是一把手的素質欠缺所致。在基層，要想出色完成黨和人民賦予的光榮任務，就要具備相當的素質。因此，無論是政治業務素質，還是體能素質，都重在適應，要與社會發展形勢相適應，與公安基層工作要求相適應，與基層環境相適應。具體講，應具備如下五個方面：

一、善於改造自己的思想。這是基層所隊長應具備的首要素質。我們身處基層，就要擁有全心全意爲人民服務的宗旨意識，就要樹立執法爲民的理念，就要形成紮根基層與奉獻基層的思想。基層隨時遇到困難和挫折，也充滿種種誘惑。這就是要求所隊一把手始終堅持政治理念學習、社會主義法制理念教育學習、加強自我教育、自我完善、自我修養，使自己樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀，能夠不斷改造自己的思想，使自己始終堅定信念，克服困難，戰勝誘惑，幹出一番事業，樹立起良好的形象。

二、善於“彈鋼琴”。谷話說：“上面千條線，下面一根針”。基層所隊工作多而雜，難點多，特別是經常出現急難險重的任務。這就是要求一把手始終堅持“彈鋼琴”，善於把握重點兼顧一般，合理擺佈警力，科學使用裝備、經費；善於超前預測、超前謀劃，在總體上能夠駕馭治安局勢，切實掌握工作的主動權，取得最佳的工作成效，能充分發揮主觀能動性。

三、善於具體問體具體分析。基層工作的開展離不開經驗，歷史的、現實的經驗對指導公安工作的確起着至關重要的作用。但是隨着社會形勢的發展，基層情況層出不窮，特別是執法工作中遇到許多新情況新問題，這就要求基層所隊一把手必須擁有具體問題具體分析的素養，在紛繁複雜的情況面前保持清醒的頭腦，努力尋找最佳的突破口，盡最大努力減少執法負面影響。切實做到靈活性與原則性的高度統一，力爭取得執法活動的最佳的效果。

四、善於抓好落實。在某種程度上講，基層工作就是搞好落實，也可以說，沒有落實就沒有創新，沒有落實也就沒有突破。當前，一些地方基層所隊之所以工作長期沒有起色，隊伍經常出現“鬆動”，一個重要原因就是單位領導缺乏抓落實的素質，沒有把工作抓到位、沒有把隊伍管到家。這就要求基層領導善於虛功實做，力戒漂浮，在實踐中不斷提高抓落實的水平，把上級的要求、制度、措施等逐一落實到位，在落實中尋求創新和突破，把各項工作不斷引向深入取得預期的成效。

五、善於增強自己的體魄。作爲一名基層領導，能夠樹立起個人威信，當好表率，很重要的一條就是能始終做到身體力行、跟班作業，這也許就是機關與基層最大的不同。難以想像，一個經常坐在屋裏靠電話指揮工作的所隊領導會有威信；一個靠動嘴的領導會能讓民警佩服。因此，這就要求基層所隊領導必須有一個能與民警一道摸爬滾打的好“身板”。除了盡最大可能讓生活有規律，減少菸酒不良嗜好外，要積極行動起來，養成科學鍛鍊身體的習慣，以良好的精神狀態、過硬的身體素質，爲民警樹立榜樣，爲公安事業作貢獻。

如何造就一支“政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民羣衆信得過”的公安基層一線領導班子？根據基層工作體會和機關工作感受，我本人認爲要想成爲一名稱職的基層所隊領導，必須要具備幾個方面。

第一、穩方向——當好基層建設的“領路人”。所謂的把握方向，就是指把握好本單位全面建設的主方向，主要是政治方向、思想導向和抓工作、打基礎的方向。一是執行上級的指示要堅決；二是是非面前頭腦清醒。能夠運用馬克思主義的立場、觀點、方法認識和分析問題，理直氣壯地用大道理去駁斥歪理，把握正確導向。三是開展工作要務實。摒棄“不怕下面不滿意，就怕上級不注意”、急功近利、做表面文章的虛假作風，出實招，求實效，務求本單位全面建設取得實實在在的進步。

第二、理大事——當好單位建設的“主心骨”。要樹立爲官一任振興一方的思想。要根據上級的指示精神，結合本單位的情況，思考、謀劃、制定本單位的發展目標、規劃和措施，抓好中心工作、基礎工作重大任務的落實。

第三、懂方法——當好單位建設的“明白人”。作爲基層領導，要學會分析、梳理出不同時期的工作重點、工作方向、工作程序、工作辦法和工作困難，科學安排部署。決策實施要明確分工，責任到人、創造人人有事幹、事事有人幹、人人都幹事的工作氛圍。注重發現、培養典型和用典型指導工作，使部屬學有榜樣，趕有目標。堅持跟蹤檢查，獎懲到位，使每項工作都落實到實處。

第四、善協調——做凝聚班子的“粘合劑”，基層工作要取得新突破，不僅要求領導人身體素質好，而且要求整體力量強。一要共同謀事。力爭使“一班人”擰成一股繩，互相支持不爭權，互相補臺不拆臺，互相配合不推諉，互相信任不猜疑，一副擔子衆人挑。二要善於解疙瘩。“一把手”要注意觀察，瞭解班子成員和民警隊伍思想情況，同志之間產生誤會、發生摩擦時要積極做好疏導工作，採取談心、民主生活會等形式及時化解矛盾。

第五、練內功——做基層工作的“小行家”。基層領導的素質如何，直接關係到本單位建設水平。所以，要不要斷學習，勤於鑽研，在達到“三懂四會”的同時，努力拓寬自己的科學知識面，只有這樣才更好地提高警惕，提高自己的思想修養和工作能力，達到高人一籌的境界，進而贏得部屬的尊敬、信任和支持。

第六、做表率——成爲部屬的“一杆旗”。基層領導的道德品質、業務水平、工作作風等產生號召力、感染力，對激發民警的積極性，增強內部的凝聚力具有巨大的作用。基層所隊領導要以人格的力量影響人、以敬業的精神感召人、以實幹的作風帶動和吸引人，這樣大家纔會心往一處想、勁往一處使，單位的全面建設就一定能取得好成績。

六、學做“四種人”當好“領頭雁”。基層所隊領導是諸多實際公安工作的直接領導者、指揮者和最終落實者，在很大程序上影響着基層隊伍素質和管理水平。當前，基層所隊領導素質參差不齊、少數領導面對新的治安形勢和新的挑戰，工作能力、綜合素質、精神狀態等方面存在着一定差距。主要表爲“三個”問題：

一是不平衡。有的所隊領導工作能力不平衡，存在不會合作、只會單打獨鬥的“小獵豹心理”。有的所隊長能力強，有的能力弱。管理措施不平衡，有的敢於創新、朝氣蓬勃；有的因循守舊，暮氣沉沉。因爲工作水平、工作能力不平衡，導致隊伍管理、業務工作不平衡。二是不努力。有的所隊領導存在看不見遠處的東西、也聽不到遠處的聲音，是“小麻雀”心理——目光短淺。有的不能正視現實，一味強調客觀困難和問題，還有等靠要的思想，致使工作起色不大。有的在解決本轄區突出治安問題方面協調能力較弱，辦法不多，措施不力，被動消極。工作態度和方法不同，工作效果自然截然不同。三是不安心。有的所隊長存在一片茶葉泡成一杯茶水的“泡沫心理”——急功近利。他們心浮氣躁，這山想着那山高，在工作生活、事業與家庭面前，不能擺正位置，總想找關係、跑路子、挪位子、沉不下心思去謀劃工作，缺乏創新性、連續性和系統性。

基層所隊領導責任重大、任務艱鉅、使命崇高，尤其是社會治安問題成爲人民羣衆關注的熱點、焦點時，羣衆對基層所隊領導期望值更高。我個人認爲要成爲合格的基層所隊長，必須學會做“四種人”。

一是維護治安的“責任人”。維護治安穩定是公安機關義不容辭的責任，基層所隊始終處於鬥爭第一線，基層所隊長是維護轄區治安第一責任人，在實際工作中，要做到掌權不專權，事必躬親，不搞“一把抓”；要負責不推責，出現問題時敢於承擔責任，敢於自我批評，不搞“全都對”。要根據轄區各個時期的治安特點，有針對性地開展調研，善於發現社會治安苗頭性、傾向性、多發性問題，認真分析，提出意見，並加以解決。要具備統攬全局的能力，不能只考慮本部門、本單位的利益，善於抓好上情與下情、宏觀與微觀、長遠與現實的最佳結合點，從而有的放矢地提出維護治安的對策，達到事半功倍的效果。

二是做基層民警的“知心人”。基層所隊人數少，涉及事廣而雜。基層所隊戰鬥力強不強、精神面貌好不好、成績突出不突出，從內因上講與所隊長的工作思路和管理方式有很大關係，所長隊不僅要爲人表率，以身作則，更重要的是善於帶警治警，洞悉民警個人專長、思路特點，激發潛能，增強向心力、凝聚力。在班子成員中，當意見不一致時，要做到想法上分、行動上合；工作上分，步調上合；職責上分，目標上合。在隊伍管理中，要懂得與民警交心通氣，工作之中是領導，工作之外是兄弟，多民主、少專橫；多奉獻，少自私；多關心，少冷漠；多理解，少誤解。一方面要嚴管，對隊伍中存在的問題，要敢於正視，決不姑息遷就、養癰遺患；另一方面要會管，基層所隊建設具有複雜性、艱鉅性的特點，要從思想層面入手，一手抓業務，一手抓思想，堅持以人爲本、關心、愛護民警，經常換位思考，在使用人才上要人盡其才，不要妄自尊大，最大限度地調動和激勵民警的工作積極性。

三是做改革創新的“領頭人”。改革創新是公安工作發展進步不竭的動力。基層公安工作面臨的新情況、新問題層出不窮。基層所隊領導改革創新的最直接的表現形式就是想出各種“金點子”來推動工作。首先，觀念要新。要把握和認識新形勢下公安工作的特點，實現思想觀念由靜態走向動態、封閉走向開放的轉變。其次，機制要新。犯罪形式、犯罪手段的變化，要求打擊、防範機制迅速變化。基層所隊長要有緊迫感和敏銳性，積極探索新的警務運行機制；在治安防控上多做文章，努力挖掘本單位的工作亮點和特色。對轄區重大治安問題，要善於舉一反三，抓苗頭、抓要害、切忌用老辦法解決新問題、用舊經驗指導新實踐。要在整合內部資源、挖掘內部潛力上下功夫，推出有針對性、前瞻性和可操作性的新舉措。

四是做人民羣衆的“貼心人”。要真正把羣衆裝到心裏，用心去熱愛羣衆，把自己生命與老百姓融爲一體。對百姓的真情永遠不變，才能創造出警民關係的良性互動亮點，真正把工作做到羣衆心裏。羣衆的需要就是警察的工作目標。要下大功夫，採取各種方法，找準羣衆需要，抓住重點難點，對症下藥，把爲民、利民、便民作爲行爲的準則，把爲民服務融入工作實踐中。特別是基層派出所要充分發揮戶籍窗口、民警駐村寨駐社區等爲民服務的優勢，深入羣衆、真誠地爲羣衆排憂解難，不斷改進工作方法，以實實在在的工作業績去贏得民心。

總之，基層所隊領導練就過硬的素質，是提高公安基層基礎工作的首要環節，是全面完成黨和人民賦予神聖使命的必然要求。

公司領導調研報告 篇二

當前，對一些幹部不作爲、慢作爲、不敢擔當等問題議論較多。最近，我就這一問題做了些調研。從調研情況看，不作爲、慢作爲、不敢擔當問題在一些幹部身上不同程度存在，其中既有一些由來已久的老問題，也有一些現階段出現的新問題。老問題的原因是多方面的，包括幹部思想認識不高、能力素質不強、問責力度不夠、基層幹部提拔晉升存在“天花板”現象等。現在之所以議論的多了，一方面是因爲社會對幹部要求更高了，另一方面是隨着反“四風”、反腐敗力度不斷加大，這一問題又出現了一些新變化，主要表現在行政審批、招商引資、爭取項目資金等方面。

行政審批方面：

大家普遍反映，教育實踐活動開展以來，總體上作風有所轉變，確實門好進了、臉好看了，但辦事仍然難，某些方面甚至比過去更難了。在一家企業調研時，負責人抱怨現在審批時間仍然較長，雖然有政務大廳，但還得挨個部門跑，有時一件事要跑七八個部門，有的部門要蓋十幾個章。有個企業聽說我們調研，專門準備材料，反映有關部門對運送風力發電機設備等事項審批速度慢，護送費收取不合理。有的企業反映，一些工作人員服務意識較差，對需要提交什麼材料不一次性告知，導致企業反覆跑腿。有的企業反映，過去正常辦理的事項，現在一些幹部怕擔責、不敢辦，層層請示彙報，坐等上級指示。還有的企業雖然話沒說透，但聽話聽音，從中還是可以感覺到對現在的行政審批有怨言。產生上述問題的主要原因，我們分析在於：一是辦事的制度、程序更嚴格更規範了，過去很多環節能繞就繞過去了、手續能省就省了，現在該走的程序必須走、該辦的手續必須辦，無疑增加了辦理環節，延長了辦理時間。二是有的幹部覺得管得嚴、風險大，幹得不好要被問責處理，於是要麼循規蹈矩，不敢創新、不敢突破，要麼多一事不如少一事，能推就推、能躲就躲。三是過去有的幹部辦事時得了“好處”就辦得快，規定七八天應辦完的事三四天就能辦好，現在管得嚴了，辦事就沒動力，往往是按部就班、拖到最後。四是個別幹部本來就“不乾淨”，心裏有鬼，怕被舉報，不敢擔當。

招商引資方面：

大家普遍反映，現在各級對招商工作都很重視、抓得很緊，但確實越來越難幹了領導不作爲、慢作爲、不擔當、領導不作爲、慢作爲、不擔當。這既有經濟大環境不好，企業新增投資動力不足等客觀因素，也與一些幹部積極性主動性不高有關。客觀條件不好是事實，但主觀努力的程度不同，結果差異很大。比如××市在“轉作風、抓發展”活動中，針對上半年招商引資降幅較大的實際，成立了由市領導帶隊的6個招商團隊，每名領導都明確任務、明確方向，主動到××、××等地上門對接，有的市領導平時正常幹工作，週末外出招商，取得了積極效果；如果不主動努力，一味怨天尤人或坐等機遇，勢必會雪上加霜，比如有的縣1-7月招商引資實際到位資金同比下降超過三成，且仍未提出有效的應對措施。大家覺得，當前影響幹部外出招商引資工作積極性的原因主要有五條：一是現在一些企業已過了粗放增長階段，投資時不只看資源，還要看環境；地方招商的門檻也高了，不再是撿到籃子都是菜，而是有挑有選，要符合本地整體產業佈局。二是過去有的地方只要是能招來商、引來資，什麼條件都敢開、什麼優惠都敢給，現在各方面管得嚴了，不敢輕易許諾了。三是覺得“八項規定”抓得太緊，招客商跑項目時請吃送禮管得嚴了，工作不好開展。四是隨着“三公”經費不斷壓縮，外出招商時交通、住宿、伙食標準比過去有所下降，工作積極性下降了。五是一些幹部和企業老闆打交道時心存顧慮，怕被別人說成“傍大款”，影響不好，給自己惹麻煩。

爭取項目資金方面：

有些幹部反映，現在爭取項目資金時不得不“跑”，但又很難“跑”領導不作爲、慢作爲、不擔當，領導不作爲、慢作爲、不擔當。不得不“跑”的原因是，一些上級部門在分配項目資金時，不是看實際情況、客觀需要，而是看誰“跑”得多“跑”得勤，逼得下面多“跑”勤“跑”。很難“跑”的原因是，過去在“跑”的過程中覺得請吃頓飯、送點特產都是正常現象，容易拉近感情，現在都不合規了，而且八項規定出臺後，也請不出來、送不出去，還得頂着壓力、硬着頭皮繼續“跑”，左右爲難。還有一些地方只注重爭取、不注重使用，調研中瞭解到，有的縣上級撥付的資金已經到位，但前期準備工作仍未做好，導致錢趴在賬上花不出去。

對以上現象，要深入分析，辯證看待。一方面，要看到其中的積極變化。比如，服務意識有所增強，一些幹部過去習慣被圍着、捧着，現在低調了許多，對上門辦事的羣衆，服務態度也好多了；程序意識有所增強，過去一些地方工作時片面追求速度、忽視程序，常是未批先建、邊批邊建，現在都得按規定程序辦，速度可能沒以前快，但風險降低了、質量提升了；紀律意識有所增強，過去有的幹部把敢踩紅線、打擦邊球，甚至頂風違紀當成有魄力、敢擔當，現在對權力和法紀多了一些敬畏，不敢爲所欲爲了。對這些變化，不能認爲是不作爲、慢作爲、不敢擔當，而應正面評價，加以鼓勵。另一方面，也要看到確實存在不作爲、慢作爲、不敢擔當等消極現象，但這不是反“四風”、反腐敗造成的。之所以存在這些問題，有的是認識上有偏差，一些幹部把違規視爲敢擔當，認爲只要是爲了發展，怎麼幹都不會錯；有的項目前期準備工作不早做、做不好，到了適宜季節“硬上弓”；有的是因爲不習慣，不適應當前的高標準嚴要求，一些企業把認真審覈把關視爲故意找茬刁難，一些幹部把從嚴管理當做束縛了手腳，整日感嘆“官不聊生”；有的是因爲怕犯錯，面對反“四風”、反腐敗的高壓態勢，不是在嚴格自律的基礎上積極有爲，而是把不幹事作爲不出事的`應對之道，消極被動適應；有的是因爲找託辭，一些幹部本身就不願幹不會幹，就以執行制度爲藉口，以嚴格程序爲幌子，想方設法爲自己開脫。

我們認爲，強力抓作風、鐵腕反腐敗也將成爲一種“新常態”，要引導幹部羣衆正確認識、主動適應“新常態”，鞏固支持積極變化，堅決糾正消極現象，努力在全社會形成風清氣正幹事創業的良好氛圍。

一要持之以恆狠抓作風。

現在出現的一些不作爲、慢作爲、不敢擔當問題，實際上是部分幹部面對“新常態”搞出的“上有政策、下有對策”，本身就是一個大問題。因此必須把作風建設持之以恆抓下去。一是深入分析思想原因，解決認識上的偏差以至錯誤，明確敢擔當就是不怕困難，遇到問題不迴避，敢於直面、積極解決；明確規定的辦理時限是最低要求，實際工作中應力求提前，並將提前了多少作爲考覈獎勵的主要指標。二是對一些具體問題，要列出具體表現，逐條制定措施，作爲第一批教育實踐活動“回頭看”和第二批活動整改落實的重點，促使幹部積極作爲、勇於擔當領導不作爲、慢作爲、不擔當。

二要堅定不移深化改革。解決不作爲、慢作爲、不敢擔當問題，歸根結底要靠改革。

一是自治區要進一步深化行政審批各種收費改革，要儘可能多取消、少下放。二是對項目資金分配中“跑”的問題，要改革分配方式，該給誰的就給誰，而不是多“跑”多得。對支持產業發展的資金，最好不要提前下達指標、分配任務，而是明確扶持什麼、扶持標準，誰幹了就扶持誰，幹多少扶持多少，引導基層把更多精力用在幹事上，而不是到區、市、縣“跑”上。三是對有些辦事效率不高的問題，應充分運用信息化手段解決，如高齡津貼發放可從公安、人社等部門獲取信息後自動甄別確定，辦理婚姻登記所需證明可通過部門間聯網獲取信息，企業一些審批事項也可在網上受理等，讓信息多跑路，努力減少以至不讓法人、自然人因行政審批而跑腿。自治區信息化建設辦公室應列出服務、民生事項清單，依託信息化手段再造流程，實現信息共享，方便辦事。

公司領導調研報告 篇三

管理心理學認爲，領導幹部的影響力可分爲兩類，一種是社會組織賦予的，是一種法定的職位權力；一種是“非權力性影響力”，主要是由於領導者的人格魅力、專業知識、特殊技能，與被領導者的感情等原因而獲得的影響力，其感召力、吸引力、滲透力，往往大於“權力性影響力”。注重用非權力性因素去影響人，能產生“不令則行”的效果，使工作效率倍增。基層國稅領導，整天和下屬直接相處，其非權力性影響力顯得尤爲重要，這已被衆多基層領導的工作實踐所證明。所以，提高非權力性影響力是每個基層國稅領導必須注重研究的一個課題。

一、非權力性影響力的特點

相對權力性影響力而言，非權力性影響力具有自身明顯的特點。

一是漸進性。非權力性影響力不象權力性影響力，其源頭是權力，一旦賦予某人的權力，影響則很快產生，而非權力性影響力是漸進的，是靠一點點積累、漸漸形成的。

二是自願性。權力性影響力發生作用的方式是通過命令等行政措施，具有直接、明顯的特點，而非權力性影響力首先是通過自身優良素質感化和影響受影響者，使他們在心理上心悅誠服的認同，感情上接受，進而產生自覺自願地行動。

三是主動性。權力性影響力帶有強制性，受影響者在心理和行爲上往往有被動服從的消極反應，而非權力性影響力發生作用反映爲受影響者對施予者的崇敬和佩服，進而產生言行上的主動性。

四是持久性。權力性影響力可以隨着權力和地位的消失而很快消失，而非權力性影響力一旦形成，便比較穩定，即使權力、地位消失了，但“威望”影響仍在，不會因權力的消失而消失。

由此可見，非權力性影響力制約着權力性影響力，而且基層領導的職權是一定的，不能無限增大，而非權力性影響力則可以通過基層領導的主觀能動性和各方面的素質而增強，非權力性影響力的高低強弱會直接影響到權力性影響力，從而影響到基層領導的整個影響力，非權力性影響力具有權力性影響力不可替代的作用。

二、提升非權力性影響力的途徑

國稅系統基層領導者要樹立起較高的威信和良好的形象，真正建立起較高的非權力影響力，筆者認爲要從“德、能、情、行、廉”五方面去努力：

一是要以德立威。作爲基層領導者要富有理想，樂於追求，給人以堅定感，即“德”能生威。要帶領一個單位向前看，向遠看，奔向大目標。當一名基層好領導，對理想堅定不移，對事業忠貞不渝，這纔是最起碼、最基本、最首要的品質。有了這一點部屬才願跟你走，聽你的話，跟你幹。另外，基層領導還要用正確的思想去灌輸、教育部屬，切不能會上講正理，會下講歪理，對單位造成不良影響。特別是在大是大非面前，在關鍵時刻和緊要關頭，更要旗幟鮮明，立場堅定，理直氣壯地申明觀點，堅持真理，扶正祛邪。如果有絲毫的動搖和猶豫，就會損壞領導的形象。

二是要以能育威。領導者勤學博覽，足智多謀，給人以信任感，即“才”能生威。俗話說：“無纔則無能，無能則無主，無主則無威”。“才能就是威信”。領導獲取非權力影響力，就必須善於學習。不但要學習基層理論知識，即馬克思主義哲學、政治經濟學、科學社會主義、市場經濟、黨的歷史、時事政治等等，還要學習業務知識，即稅收政策、法律、法規、規定等等，以及思想政治工作的理論、原則、方法。另外，還要學習一些輔助知識，自然科學知識、思維科學知識、現代科技知識，如人才學、審美學、心理學等等。通過學習，增長知識，增長才幹，做到足智多謀，使人心悅誠服。一方面要注意學習的廣泛性，不但要爭當本行業的專家，還要做部屬業餘生活的內行，琴棋書畫都要學。另一方面要注意學習的超前性。當前是經濟社會、信息社會、基層領導者更要有強烈的求知慾望和刻苦的鑽研精神，要比部屬先學一步，早知道一些。只有不斷地更新知識，充實自己，才能比部屬站得高、看得遠，業務研究得深，從而使部屬信服。

三是要以情固威。領導者非權力影響力來至於關心部署，支持同事，給人以親和感，即“情”能生威。一名好的基層領導，要時刻把部屬、同事的喜怒哀樂掛在心上，要以父母之心，兄長之情，朋友之誼去關心他們，愛護他們，讓他們感到：領導者是我事業上的嚮導，思想上的知音，生活上的助手。因此，設身處地爲他人着想，情深意篤地與他人相處，幫助他們解決思想、工作生活和家庭的實際困難，給部屬以溫暖和關懷，對同事以諒解和支持，才能從他人那得到敬仰和信賴。

四是以行樹威。領導爲人師表，率先垂範，給人以楷模感，即“行”能生威。鄧小平同志說過：以身作則，這個問題很重要。領導幹部不做好樣子，就帶不出好風氣，就出不了戰鬥力。“強調以身作則這個問題很重要”，“工作能不能落實，關鍵在於領導幹部是不是以身作則”。領導幹部獲取非權力影響力，就必須時時、處處、事事爲人師表，不僅要靠教育，靠講道理來說服人，更重要的是要用自己的模範行動去感染人、影響人。因此，帶頭的本身，就是對廣大幹部職工的一種最實際、最有力的動員和教育，是無聲的命令，因而也是最有效的方法。如果當基層領導的，敢在工作面前叫“跟我來”，紀律面前敢講“跟我學”，個人問題面前敢說“跟我比”，困難面前敢喊“跟我上”，那麼他就一定會有威信。

公司領導調研報告 篇四

爲了促進領導班子成員改進工作作風，密切聯繫羣衆，爲科學決策提供準確、詳實、可靠的依據，保障全校中心工作、重點工作順利完成，促進學校健康可持續發展，現結合單位實際，制定本制度。

一、基本要求

校領導班子成員要經常深入基層一線和幹部羣衆，廣泛開展調查研究活動，拓寬工作思路，解決問題矛盾。

二、調研內容

調查研究主要圍繞以下工作內容展開：

1、本單位黨的建設工作；

2、本單位發展規劃及重點領域發展計劃；

3、本單位決策的中心工作和重點工作；

4、加強德育工作，轉化後進生和學困生問題；

5、深化課程改革、提高教育質量問題；

6、本單位普遍關注的熱點難點問題；

7、上級黨委、政府及相關部門下達的調研工作任務；

8、促進本單位科學發展的思路及措施。

三、調研類型

1、工作調研。領導班子成員結合分管工作，經常到管理處室及生產教學一線和羣衆中調研，及時掌握工作動態，解決具體問題，化解各類矛盾，推動工作進展。

2、命題調研。圍繞單位中心工作和重點工作，擬定調 研選題，明確調研方向，有針對性地開展調研工作。

四、調研計劃

校辦公室負責在年初收集制定調研計劃，確定調研選題，明確責任領導，經校黨總支會或行政辦公會研究通過後正式實施。

五、調研課題的選題確定

1、上級黨委、政府及相關部門下達的調研課題；

2、校黨總支會圍繞單位中心工作、重點工作議定的調研選題；

3、領導班子成員結合分管工作，充分醞釀思考後擬定的選題；

4、召開全校調研工作會議，從各處室及年租收集調研價值較高的選題。

六、調研方式

1、走訪調研。結合調研選題，深入基層、走訪羣衆，瞭解相關情況，掌握第一手資料；

2、座談調研。召開一定層次規模的座談會，廣泛聽取各類人員的意見建議，啓發思路，明確方向；

3、延伸調研。結合調研選題內容，到外地、外單位瞭解相關情況；

4、文字調研。通過網絡、書籍等渠道查閱資料，做深度調研思考；

5、其他各種有利於瞭解情況、拓寬思路、改進工作的方式方法。

七、調研要求

1、領導班子成員每月到基層處室及學年租開展工作調研次數原則上不得少於1次，每年命題調研選題原則上不得少於2個，命題調研次數視調研進展情況確定。

2、領導班子成員要結合調研計劃，積極開展工作調研和命題調研，按期形成專題交黨總支備案。專題調研報告要主題鮮明、內容詳實，數據準確、有事實、有分析、有觀點、有對策、有創新、有深度、有前瞻，具有較強的指導意義和實踐價值。

八、工作考覈

把調查研究工作作爲領導班子成員日常工作的重要內容，納入年度綜合考評範圍。同時，對調研工作實行單項獎勵，調研成果得到上級有關部門的肯定和運用，或調研報告 獲得上級表彰的，對領導班子成員給予獎勵。