《我在碧桂園的1000天》讀後感（通用多篇

《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇1

前些天，《我在碧桂園的1000天》這本書被碧桂園老闆楊國強回收了，一時洛陽紙貴。我頓感好奇，心想這是本什麼樣的書，竟不讓公開出版，便有了閱讀的衝動。最近讀完了這本書，並且看了兩遍，覺的這本書不僅內容有料，而且有趣。

這本書的作者吳建斌是地產界的明星人物，曾長期在中海地產擔任CFO，而中海地產是家優秀的房地產公司，曾經是萬科學習的標杆。在2014年作者以CFO的身份加盟碧桂園，在碧桂園任職3年後寫下了此書。作者不僅是地產行家，而且酷愛寫作，曾出版過《財務智慧》、《海之龍》等書。因此這本書耐讀有趣也在情理之中了。

近期，北大校長林建華在校慶大會發言時錯讀“鴻鵠”，引來大家的熱議。固然，對人不能責備求全，也沒有完美的人。但識文斷字，學好語文，用得體的語言把自己的想法準確的表達出來，也是理工科出身的一項必備技能。人文素養和專業教育不可偏廢。

這本書主要講述楊國強和他經營的碧桂園，重點講述了楊國強的經營之道。楊國強把碧桂園從偏安一隅的小地產商，經營成爲一個聞名全國的知名地產商，居功甚偉。2017年，碧桂園銷售額高達5500億元人民幣，位居5000億元俱樂部三家之首，其它兩家是萬科地產（銷售額5239億）和中國恆大（銷售額5139億）。

對楊國強的經營之道，本書做了精彩的講述，在此不再贅述。但作爲公司的一把手和領導者，深深感到擁有夢想，有膽有識是多麼的重要。

李嘉誠曾經說過“若世界上有’成功祕方’，那其中最關鍵的是對成功的慾望遠大於對失敗的恐懼”。逆水行舟，不進則退。

2014年至2015年上半年，中國房地產很不景氣，轉變出現在2015年下半年，中國的房地產市場有了一絲暖意，嗅覺敏銳的楊老闆感受到了這微妙的變化。看到國內的房地產市場將迎來一波上行機遇，儘管擴大投資買地將導致負債率上升，也有可能導致信用評級下調，當然也會給企業帶來資金週轉壓力，在權衡利弊後，仍毅然加大了投資力度，大幅買地，在2016年、2017年房地產大牛市中賺的盆滿鉢滿。

我想若沒有對成功的渴望，沒有對中國房地產市場的持續跟蹤和研究，很難在衆人一致看衰中感收到變好的苗頭。成功不僅要有夢想，更要有把夢想變爲現實的膽識，二者缺一不可。

京東成功的例子也說明了擁有夢想和膽識的重要性。當時京東自建物流體系時，業內幾乎沒有看好的。當時互聯網行業流行的觀點是輕資產運營，對京東投入巨資自建物流的這種重資產運營方式很不理解，因爲和主流觀點不符嘛。但劉強東認爲只有自建物流才能更好的服務客戶和提升用戶體驗。事後也證明京東自建物流的正確性。另外，京東雖以做家電起家，但當家電做熟以後，沒有躺在功勞簿上，而是擴大品類，當時京東新增圖書品類在內部也是不被認可和反對的。反觀同時代的當當，雖然噹噹比京東起步早，也因上市早擁有自建物流的資金實力，但就是沒有行動，結果京東後來居上，成爲了互聯網時代網絡購物的王者，這絕不是偶然。

做企業，猶如逆水行舟，不進則退。只有擁有夢想和膽識，方能成功。

做企業如此，做投資亦如是。等到布穀鳥叫的時候，已經太遲了。大凡成功的投資者，一般都會在衆人一致看衰中逆勢買入暫時不被看好的優秀公司股票，先人一步。

2008年，中國股市大跌，對投資者甚是煎熬。

楊天南先生在《嘉樹下成蹊》這篇文章中寫到：“最慘的遭遇當屬2008年全球金融危機，從2007年10月到2008年11月，我們的投資跌去了65%。股市投資最爲殘酷的莫過於‘漲到你買，跌到你賣’，因爲忍無可忍”。還好，我們忍過來了。”

天南先生說：“信念的好處在於，可以讓人度過艱難的時光”。但是僅僅度過艱難時光還不夠。2008年下半年，中國推出4萬億經濟刺激計劃，中國股市也於2018年12月見底。敏銳的天南先生認爲重大投資機會來臨，在市場咋暖還寒的時候，毅然加大槓桿買入股票，在2009年迎來了大豐收。

雖然領域不同，但成功的路徑都是相似的。那就是擁有成功的渴望，先人一步，提早佈局。

我個人的一些經歷也驗證了這一道理。考慮到孩子小生初的問題，2011年在孩子上幼兒園時就準備買個學期房。自此對上海的房地產市場一直比較關注。2014年萬科張江的翡翠公園我也曾去看過。當時上海的房地產市場很冷，大家都不看好。2014年投資業績不錯，2015年的中國股市跌宕起伏，2015年先是5月前大漲，後是6月後開始大跌。由於持續關注房地產市場，感覺2015年5月份房地產市場已有起色，也感受到中國資本市場的變化，於是在股市高點賣掉了中國平安和大部分招商銀行股票，趁機於2017年6月在洋涇板塊買了一套學期房。2015年6月買的時候每平方米米4.1萬人民幣，到了2016年就漲到了8萬元。時機的選擇有時還是很重要的。

《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇2

在一個微信學習羣裏面看到的這本書，關於講企業的書一般很少有寫的很好的，但這本書也貌似沒有立志寫那種最好的書，反而像日記體，工作彙報總結一樣，娓娓道來，也有一點意思。

裏面主要講的是以財務的角度來看一家企業，我以前涉及到的財務大部分工作內容就是稅務、成本兩個方面，這本書可以是拓展了我的眼界，順帶着對於財務的工作有了更深的理解。

1、自己沒有錢，去市場上找錢，找便宜的錢，來做自己的事情。

2、現金流是一個企業的生存之本，只有企業有現金流才能保證自己能夠抗風險。

3、在企業面臨危機的時候，股權質押、出售固定資產都是不明智的，因爲出售的資產會被嚴重低估。最明確的舉動是，停止不能掙錢的項目，快速開發能掙錢的項目。

4、做事成功取決於能力與態度。這並不是分開的兩面，而是相互成就的。

5、一家企業，其實什麼都沒有，錢其實並不是自己的，人才纔是決定一家企業生死。好的企業是利他性的，員工與公司是相互成就的。

6、人性中最大的一個特點是自私與貪婪。一般的企業通過利用這點來驅動員工，但是很多制度在初期會取得很大效果並能帶來巨大成效，但後面制度會滿滿失效並會帶來新的問題。（短期）長期卻只能建立企業文化認同。

7、財務（找到更便宜的錢）——工程（對用錢買的地進行附加值）——銷售（將公司對於這一塊的附加值變現）

銷售是最終的實現，沒有銷售都不是。但是銷售因爲在末端不能參與到價值鏈之前的工作，其實也是最被動的。一般企業後面價值鏈之後還有一塊運營（通過運營使固定資產增值）

8、戰略領導者，戰術執行層。（老闆與職業經理人）；老闆不能放棄對於一家公司戰略層面的指導，並對變化的市場環境保持清晰的頭腦，溝通是能夠將老闆想法變爲可執行的操作。這中間存在溝通漏斗。

9、不存在完美的制度，只存在合適的制度。市場環境在變，內部環境也在變，而企業的變是適應競爭環境，而內部制度是爲了我們在外部競爭的時候保持優勢。

10、近代的職業崗位分工制度是近代的產物，專業化、職業化的工程中會失去對於整體的把握，各個部門各個環節，各掃門前雪，溝通成本上升。但也是大公司不得不面臨的問題，很多企業的選擇是規範化流程化以期望降低風險，但犧牲了效率增加成本。

其實是個選擇題，是風險還是效率，對於小企業來說的一味學大企業就會死的很快，成本是難以承受，而效率是小企業面對市場最有利的武器。

所以很多真正的老闆在活的好一點但有一定不確定與活的稍微不那麼好但是確定之中，選擇了後者。

但是在一個苟活還是體面的死去，無一例外選擇的都是前者。

不同情況下，貌似同樣的兩種選擇，但後果卻發生了改變。

讀後感很亂，只是作爲自己梳理知識所用，望各位不吝賜教。

《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇3

這些年也讀了很多書，很多書很有啓發，很多書也教了很多工作生活中用得上的方法和技巧，但總是過段時間，忙一陣子，一本書給我的印象就漸漸模糊了。所以從這邊書起，我決定要寫讀後感，目的是反過頭來看時，就能讓我想起這本書帶給我的是什麼，留下在我的腦袋裏思想上。

《我在碧桂園的1000天》，但看名字，我其實不是很喜歡，好像紀實文學，看了前2章，又好像對碧桂園創始人的歌功頌德。還好我沒放棄，也恰逢有時間，纔讀完這邊好書。

百度下來，原來這邊書已經沒的賣了，淘寶上也是盜版的。理由是書的作者是碧桂園的財務總監，核心管理層人員，講述了一些普羅大衆或碧桂園核心管理層以外，不爲人知的創始人及碧桂園發展的核心。網傳是碧桂園把書封殺了，還把已經賣出去的書還要追回來，網上最高1萬塊錢一本。這一下就吸引我了，一個非常棒的營銷，雖然非主觀。

本書講的是作者在碧桂園原財務總監帶領核心團隊離職後，碧桂園找到他說服其加入，毅然脫離國企投入碧桂園懷抱，職位是財務總監，核心管理層。然後以財務總監的角度，記錄這3年碧桂園的發展，主要是通過一些實際參與的大事件和碧桂園的管理，來講碧桂園創始人。作者是高管，更是一個非標好的作者，可以說文筆非常棒!

感觸最深的是碧桂園的幾個管理機制，1是“成就共享”;2是“同心共享”;3是“未來領袖”

“成就共享”是指具體的項目，如果達到一定的標準，主要是1年內收益COVER掉成本及給集團交的錢，集團把多餘的利潤的20%發給項目組。由於房地產行業很暴利，每個項目都是一個樓盤，20%的獎金非常多，項目組從上到下非常有幹勁，組內各部門會相互督促。管理機制來源於創始人，1是慷慨，捨得拿錢出來，爲自己的遠大目標而奮鬥，而不是追逐金錢;2是管理上，抓住“人性是自私的”的本質。

弊端也很明顯，就是如果滿足不了“成就共享”機制的項目，就變成爲了完成而完成。區域總監也會從拿到激勵的項目中抽出一部分做些許的平衡。

此機制其實只覆蓋了部分人，作者諫言說不公平，希望採取股權激勵的方案，但是被創始人駁回去了，因爲股份分配問題，每個人分配多少股，大家很快就相互知道，反而造成新的不公平和矛盾。不搞平均主義，鼓勵大家努力工作，誰能給公司創造效益，就按機制分成，乾的不好，就拿不到錢，沒話說。

“同心共享”是指一個項目，從集團高層到普通員工都可以投錢，有錢大家賺。高層到項目經理是強制投，希望未來做到清潔工也可以投(插一句，順德這邊的清潔工都是拆富翁，真的可以，哈哈哈)。目的是把大家都綁在碧桂園這輛戰車上，衝鋒向前。此機制覆蓋了集團高層等“成就共享”機制沒有覆蓋到的人。

有個例子很有意思，有一個剛來的高管，沒那麼多錢投，就只能低壓了北京的房子。沒有豐厚的家底，真做不了碧桂園的高管，哈哈哈。

“同心共享”機制是本身作者搞出來的，在合法合規等方面做了很多工作，但總體思想仍然是創始人的，創始人覺得對則繼續推進，覺得不對則繼續修改。

以上2個機制，作者都指出了一些缺陷，但是總體利大於弊，指出不同階段需要不同的戰法，從總體結果看，碧桂園的銷售業績逐年攀升，就是對的方法，逐漸完善即可。

“未來領袖”計劃是指引入400個博士，從高管身邊學習，以後出任一些關鍵崗位，成爲碧桂園的頂樑柱。全書反覆提及創始人的用人之道，做非凡之事，必用非凡之人。這些未來領袖，是要在未來5-10年發揮作用。舉例了一個程博士的例子作爲標杆。

以上3個管理機制，有效的支撐了碧桂園商業模式的發展。

那碧桂園的商業模式是什麼呢?有什麼獨特性呢?

截取文章原文，也是創始人的原話：“我們的商業模式很獨特，別人想學也學不來。”楊主席說“我們低成本拿地，快速開發，配套到位，低價開盤，精裝修交房;我們專注三四線城市。拿淨地，面積要大，付款要分期;拿地的同時，設計基本完成，三月內必須開工;第四五個月可收回資金;後續開發，要視市場銷售進度而定。這樣的速度別人做不到，這樣的把控別人做不到，我楊國強能做到。”

拿地，快速開發，快速賣出，資金迴流，再拿地，周而復始。不太懂地產，但是本書反覆提及拿地的重要性，快速的'資金迴流的重要性。

節選：張主席的指示越來越清晰，越來越堅定，他選擇了超強進取的做法，提出2016年上半年要買500億元土地，下半年要回籠500億元資金並繼續投進去。“沒有投入就沒有產出!”楊主席反覆教導大家，“沒有大投入，就不會有大產出”

還有就是薄利多銷的策略，來自於沃爾瑪。不知道房子是不是真的可以薄利多銷

以上節選，其實也能看出碧桂園粗放的發展模式，作者加入的這3年，房地產又經歷了一次低谷，碧桂園也調整了策略，提出了差異與以往項目的“勞斯萊斯”項目。提出了大平層的設計。引入國有資本的第二大股東，教育產業上市，酒店產業發展，轉向養老房地產等多元化方向。

有一個特別有意思的點，創始人對中國發展的堅信不疑，有些偏執，就算遭遇市場低谷，但是終相信政府有能力有意願把市場搞起來。另一個就是很多戰略發展，都借鑑了共產黨的做法，比如“打土豪分田地”。

書中也對碧桂園口號“給你一個五星級的家”，碧桂園商標鳳凰代表什麼。創始人是什麼樣子的爲人，想要做什麼，堅持爲社會好的理念。這一切，給你一個立體的碧桂園和一個立體的創始人形象。

文字也對創業者和職業經理人提出了一些非常好的建議：

節選：有時不要想的太多，所謂職業經理人呢，就是一個打工仔。老闆需要你發表意見時你可以說出你的看法，不需要時把自己工作範圍的事做到極致就行。

節選：創始人問：怎樣做管理工作?自答：要真正解決問題。

節選：現代管理大師德魯克認爲：管理者做的是激勵和釋放人本身固有的潛能，創造價值，爲他人謀福利……因此，管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意，“凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試!”

節選：我一直相信，企業的發展需要明確的發展戰略。沒有發展戰略的企業，其實就是機會主義者。機會主義者的成功是僥倖。

節選：面對中國房地產日趨成熟而導致利潤率下行的壓力，把住宅房地產和保險業務綁在一起，走出一個金融地產組合，也許是一個好選擇。

節選：品牌的作用起碼有六個方面：第一，是產品或企業核心價值的體現;第二，是識別商品的辨別器;第三，是質量和信譽的保證;第四，是企業的搖錢樹;第五，是賣得更貴、賣得更多的保證;第六，是用來區別競爭對手及確立強勢地位的識別碼。

節選：關於定義優秀人才的說法，楊主席很多表述，如要總結歸納，主要包括：

是否竭盡全力、用心做事?

是否瞭解公司和了解老闆，而且艱苦創業過?

是否做事拒絕平庸、不走尋常路?

是否做事敢於創新，而且花錢少、效果好?

如果身處投資部門，是否買到了公司認可的土地?

如果身處其他部門，是否工作高效及具備創造價值能力?

如果是區域總裁或項目總經理，同樣條件下，是否業績很突出?

面對管理工作，是否具備真正解決問題的能力?

美的和碧桂園都在北滘鎮，一個鎮能孕育2個世界500強，這個地方真是人傑地靈，政府有作爲。作爲美的人，讀起來有很多共通的地方，也有很多不一樣的地方。那些不同的地方，真是有意思。最大的不同可能就是家庭成員的問題。美的是禁止高層親屬在美的。而碧桂園舉賢不避親，營造出了碧桂園大家庭的氛圍。美的已轉型成職業經理人掌舵，而碧桂園傳承給了第二代。兩家企業也都在轉型，是否成功，拭目以待。

《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇4

碧桂園這個名字聽說已經很久，知道是一個房地產企業，但不如萬科這樣的企業經常可以見到他的樓盤。第一次聽說碧桂園這個名字是前些年楊惠妍子承父業，成爲中國的女首富；第二次聽到是在惠州的碧桂園十里銀灘開盤，有周圍的同事朋友去購房；第三次是在馬來西亞的森林城市，鋪天蓋地的打廣告。這次關於這本書是第四次聽書碧桂園，很好奇。

拿到電子版匆匆瀏覽了一遍，首先解答了一個疑問就是爲什麼這麼大的一個房地產企業，我卻一直只聞其聲，不見其樓。原因是這家企業一直戰略中心在三四線城市，採用農村包圍城市的戰略，所以無論在北京還是在深圳都沒有機會親眼見到他的樓盤。得益於中國房地產市場過去二十年的飛速發展，碧桂園的業績也保持了高速的增長，特別是從2013年銷售收入達到1000億之後仍然保持了強勁的增長態勢，20xx年的銷售收入已經超過了5500億元，躍升至全行業的首位。

戰略。戰略的選擇是碧桂園發展過程中經常會遇到的問題，曾經不止一次高級管理人員的討論，關於對北上廣深等一線城市的態度，關於對開展多元化經營收購保險公司的考慮，關於在資金成本壓力比較大的情況下是否應該繼續加大拿地力度的分歧。而在這個時候，企業最終是聽從一個聲音，那就是專注在三四線城市，堅持低成本拿到，靠高效的內部管理提升週轉效率，持續做大做強，事實證明從長期的角度來看這是一個正確的選擇。

激勵。碧桂園在20xx年的時候就退出了成就共享計劃，以項目爲主題，項目負責人和關鍵人員跟項目深度捆綁，做的好的項目相關人員可以得到高額的彙報，甚至有的項目經理可以拿到千萬甚至上億的獎金彙報，這種激勵力度較之互聯網公司也不遑多讓。

融資。建斌總進入碧桂園的首要任務是爲企業融資，而且是低成本的融資，在這方面書中重點介紹了幾次融資的過程，從中可以看到在資本運作這個層面上的工作，很大程度上是依靠個人的人脈和影響力的，也是企業CFO最重要的工作職責。

人格。書中對於楊志強這位企業的靈魂人物有着很多深刻的描述，是一位打着“農民”的旗號卻有着深刻人生哲學的思想家，堅持自己的思想，堅定不移以身作則的執行力，實在是值得欽佩。

最後想說一下，對自己的工作細節留存些記錄倒是一件好事，不管將來能否出書，這都是寶貴的經歷和財富，也是若干年後可以回憶和反思的材料。

《我在碧桂園的1000天》讀後感 篇5

《我在碧桂園的1000天》，這本書是前碧桂園CFO、執行董事吳建斌先生從財務視角近距離深度還原了碧桂園從2014年—2017年的發展歷程。從2014年4月到2017年1月，作者吳建斌做了1000天碧桂園首席財務官。在這1000天裏，碧桂園在房企中的排名從第七升到了第二。他離開11個月後，碧桂園成了宇宙第一大房企。2018年12月31日，《2018年度中國房地產企業銷售TOP200》排行榜發佈，碧桂園2018全年銷售7286.9億元，位居榜首，領先第2名萬科1200億元。

據說，這本書出版後，碧桂園掌門人楊國強先生直接找到出版社，將此書全部買走，隨後甚至追到了作者——前碧桂園首席財務官吳建斌的新公司，要求作者收回送給朋友的樣書。倒也是一樁趣事，更激發了我閱讀的興趣。

一、關於碧桂園和它高速增長的祕訣

碧桂園，曾是廣東順德的一家區域房地產企業，名號遠沒有招商、保利、萬科、恆大響亮，但就是這家企業從2011年至2018年，其合同銷售金額分別爲432億元，476億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088億元，5508億元，7287億元，7年時間內銷售金額增長了15.9倍，這樣體量下的增長速度在房企中甚至於在所有企業中都是不多見的。

每個人對企業成功或者說高速發展的解讀都不盡相同，更遑論我們是通過讀書來判斷企業，也就不可避免受到了作者的影響。粗略看來，堅持利益分享、堅持大人才觀、堅持大的格局和保持定力是其高速發展的重要因素。

堅持利益共享。碧桂園掌門人在企業銷售遇到困境、成本居高不下時，先後及時啓動了“成就共享”和“同心共享”計劃，一舉激發了全員的最大潛能，帶領企業走上了高歌猛進的道路。簡單講，就是企業把一些特定項目的利潤按一定比例分享給項目員工。從項目經理和員工角度，項目執行過程中每節省的一元項目成本費用或每擴大的一元有效銷售和回款都直接折算0.2元（即利潤的20%）的獎金髮放給項目員工，同時鼓勵甚至強制高管和員工入股項目，一方面緩解集團資金壓力，同時獲取更高收益。基層項目經理和員工的積極性被空前調動，由於房地產項目屬於資金密集型且利差豐厚，動輒幾億元甚至幾十億元的投資，按照獎金規則折算到項目經理一個人甚至能拿到幾千萬乃至上億元的獎金，集團都按照規則完整兌現，最大程度激發了全員的無限潛能，並將大家的利益與企業的利益高度捆綁。

關於大人才觀。碧桂園從2014年起開啓“未來領袖”學員培養計劃，定位國內外一流名校（包括斯坦福、麻省理工、倫敦帝國理工等），招聘精英博士生，納入培養計劃，剛入職即提供超過40萬元的薪酬並輔以全套高端培養方案。堅持找到優秀人才支持企業發展比守着一堆錢更重要，因此在人才選拔、聘用和資助方面不計代價。不計代價並非意味着楊國強先生真的不算成本，他是這麼算賬的，100個博士一年開支不過4000-5000萬，雖然很大，但可以承受，如果兩年後100人中有1人成才，在房地產行業他給公司賺回的錢將遠遠超過投入的成本，更有甚者會覆蓋所有博士生的投入成本。

堅持大的格局、專注和戰略定力。過去幾年，房地產行業呈現了多次過山車的週期性特點。在整個行業持續低迷的時候，是收縮還是擴張，是聚焦一線，還是在二三線甚至四線儲備，能否抵禦外在誘惑和雜音，這些都是考驗一個企業舵手的重大挑戰。當別人貪婪的時候，我謹慎；當別人收縮的時候，我貪婪。楊先生成功地籍此實現了彎道超車。

二、關於財務人在企業中的角色

財務人員應該怎麼做，尤其是在民營企業的財務人員。作者從央企中海地產跳入家族企業碧桂園，從體制內到體制外，從相對駕輕就熟的國企高管到面臨着巨大的環境挑戰和壓力的民營企業職業經理人，作者勇敢地一躍並實現了平穩的過渡和華麗的轉身。

作者把碧桂園掌門人楊國強的一番話寫在了扉頁，“在做生意方面，財務要記住，在不違法的前提下，永遠不要讓公司受到任何約束，有的做就狠狠做，沒的做就耐心地等等”。

作者就職當天，就爲碧桂園劃了一道淨借貸比率70%“紅線”，並維持至今。到2016年年中，碧桂園的淨借貸比率僅爲62.6%。自作者2014年加入碧桂園以來，碧桂園平均利率由2013年的7.34%降至2016年年中的5.76%。這些靚麗數據背後，在香港擁有衆多資源的作者功不可沒。的確，作者初入民企，放低身段，調查分析，從戰略、預算、現金流管理、融資發債、信用評級、激勵機制等，逐一入手，一點點規範並提升碧桂園的財務管理水平和競爭力，截至作者離開時，財務組織架構調整已經基本到位，價值創造和共享平臺已日趨完善，境內外融資渠道全面打開，融資成本持續下降，股價穩步提升，市值也大幅改善。