《向世界最好的醫院學管理》讀後感（精品多篇）

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇一

美國梅奧診所，起源於明尼蘇達州一個偏遠小鎮羅切斯特的小診所，歷經百年滄桑，不斷髮展、壯大，並且歷久彌新，得益於“患者需求至上”的核心價值觀。作爲世界上第一家非營利性的綜合型醫療服務機構，雲集頂級醫學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典範，而且對高水準服務質量的追求，對於細節近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織。閱讀《向世界最好的醫院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫療糾紛頻發、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發顯得具有時代價值和借鑑意義，梅奧的管理藝術將給我們衛生行業人員指明一條道路，爲醫療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑑。

一、“患者需求至上”的價值觀

梅奧診所的百年品牌享譽至今的祕訣在於，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中。“患者需求至上”的核心價值觀成爲梅奧經久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，並引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對於“現代—傳統”企業理念的承諾，戰略與價值觀相融合，創新與傳統相結合，智慧與團隊協作相搭配、科學與藝術相統一的過程。梅奧診所的魅力還在於梅奧員工不經意地，卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、爲患者過生日和承辦婚禮等等。

二、團隊合作的力量

“團隊醫療服務”也是梅奧診所經久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，盡心盡力爲病人的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫生通過團隊合作來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關係的機會，不僅突出體現了“患者至上”的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制。“協作、協力、協調”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在爲患者服務，梅奧就支持，其次，纔是醫術精湛。爲了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基於醫生的出診或手術量提供獎金，使醫生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細緻的醫療服務。

三、重視員工善待員工

梅奧診所的創立者認爲，梅奧精神只能通過人而存在，自己的員工纔是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫院的制度和規則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧後，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫學氛圍中。醫生薪資水平高於市場同等條件其它醫院醫生的薪資水平，滿足了診所員工們的需求。通過制度設計保證醫生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫生無論聲望、診治數量都與收入無關，由此醫生能夠將所有精力集中於患者身上。醫生沒有任何經濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經不再需要，醫院也會爲他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經濟效益更加上層的需求，創造出更大的價值。

四、以小見大關注細節

從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，爲患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，儘可能爲患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建築和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室裏有一邊扶手的沙發、兒科檢查設備上方的。動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛着幕簾的更衣處，大樓裏經過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗，逐漸形成一股加強的“細節洪流”時，它們便具有非常的活力。

五、梅奧精神

梅奧取得成功的三個基本條件：

1、始終追求服務和非營利的理想。

2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

3、始終致力於團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。

這種精神不僅使他們贏得利益相關者（包括爲顧客提供服務的員工們）的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產移交給了一個名爲“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力於通過醫療實踐服務創造社會利益的行爲是梅奧成功的基石。爲人類服務事業培養人才是兄弟倆興趣所在。

“天生萬物生於有，有生於無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啓示。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇二

梅奧診所作爲一所歷經百年、服務精良的醫療組織。堪稱世界醫學和護理領域的聖地。梅奧對於高水準服務質量的追求，對於細節近乎苛刻的要求，對於招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織，患者至上的核心價值觀成爲梅奧經久不衰的源泉。

本來是抱着爲以後工作能夠更好的瞭解醫療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學習資料。這兩天拜讀之後發現，其實際並不僅僅只是對於醫院有指導意義，應該說對所有服務行業都有着特別大的參考價值。

威廉J.梅奧醫生1910年在羅虛醫學院畢業典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，爲了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協同合作是必要的。當今醫學發展成爲一種合作的科學已是大勢所趨。爲了患者的利益，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，解決診斷和醫治過程中隨時發生的難題”還有梅奧的首席執行官格倫。福布斯醫生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而並沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”這個從中國現有的醫療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決於其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫療團隊成員。

“改變一個人的價值觀更具有挑戰性，或者這根本就不可能。你可以改變人的行爲，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動。”——邁克爾。埃斯蒂斯，傑克遜維爾院區人力資源主管。“我們尋找那些想要成爲團隊一員、與他人協作、熱衷討論，而且不認爲他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內德，羅切斯特院區人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴苛，而對於公司總裁，我想最大的借鑑意義還是在挑選人才時候首先考慮應聘者與企業價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養。

說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產大廳的大屏幕上華麗再現了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優秀，能寫出一本好書，進行發人深省的佈道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林裏，衆人也會不遠萬里登門拜訪。”其實這句話對於企業發展來說確實，加入公司做出遠超衆人的口碑，那麼即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對於個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業其他人，那麼必定會是衆多的企業挖角對象。

最後摘抄了裏面幾句話，相信可以作爲框架對於自己所處行業細節進行更有條理的思考：

1、消費者從服務中得到的核心收益是無形的。這種收益來自於服務行爲，因而，消費者出資購買的是無形服務，而不是有形商品。

2、雖然服務行業之間各有不同，但各個行業的服務行爲都具有勞動合計數密集型的特徵。

3、消費者是親身體驗接受服務的，這就要求服務供應商在時間和地點上與他們保持同步。

4、服務難以保存。當適於提供服務的物質資源和人力資源閒置時，這些服務的價值就流失了。

5、消費者對服務需求的分佈呈現不均勻狀態，有時消費者的需求會表現得非常緊急。

6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務供應商要擁有隨時可用的多種技術和其他資源。

7、服務的可靠性（包括服務的準確程度和可信程度）是至關重要的。

8、多元化的服務供應商必須努力協調顧客的期望與他們執行服務之間的關係。

9、服務鏈由多個相互獨立的部分組成，並因此顯得十分複雜。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇三

有一天，醫院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發了一本《向世界最好的醫院學管理》的書，我回家當晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啓發一方面體現了中國自古以來認爲的“醫乃仁術，醫者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作爲一名醫護人員，應當時刻牢記肩負的使命和職責，沒有什麼比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。

另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行爲、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。每一個醫護人員應該手挽手，同心協力共商醫療服務質量。每個團隊成員要樹立“終身學習”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務，發揮自己的智慧，做出應有的貢獻。書中的每一個服務案例是最好的教育素材。

從事臨牀工作二十多年來，我也見證和經歷了醫院管理模式從以疾病爲中心向以患者爲中心的社會、心理、生理模式轉變、從責任制護理向優質護理的轉變。護理部推出的一系列感動服務、驚喜服務、院前院後延伸服務、便民服務舉措，這些舉措就體現了“梅奧”精神，引導我們把工作轉向“以人爲本”、“以病人爲中心”的人性化服務需求方向努力。我們儘管每天的任務比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，儘量滿足患者的需求，促進康復”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供諮詢、康復指導服務，有些同事不理解，現如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。

我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業服務。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇四

近期，讀完《向世界最好的醫院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。

梅奧的成功首先在於其始終堅持並一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響並指導診所各個專業和管理層次的運作和管理，並滲透到整個機構的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調鞏固、持續強化的核心價值觀內化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。

在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發揮極致，從一切細節處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益爲核心。不管是爲了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建築設計，還是爲滿足患者願望幫助籌辦婚禮、爲孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是爲患者便利付出更多的時間和精力，還是爲選擇對 患者最好方案承擔的額外費用，都體現了梅奧以細節管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，並由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質量，爲患者提供值得論道的醫療護理，將患者體驗導入到醫療服務流程中，使員工服務表現成爲“活品牌”，在醫院環境、醫生 診斷和產品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。

作爲一家以患者利益爲核心的非營利機構，梅奧以不斷創新的醫學教育和世界領先的醫學研究爲基礎，建立起規模最大、設備最先進的綜合性醫療體系，形成了擁有2500名醫生和科學家在內的42000多名醫護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優質的醫療服務獲得70億美元以上收入。

總結梅奧的成功，核心在於崇高清晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在於符合核心價值觀、具有才能和強執行力的團隊，基礎在於不斷改善並持續優化的管理模式， 梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結的，梅奧診所的故事是一羣技術高超、信念堅定、視野開闊的人爲了更好地服務他人，一如既往地投 身於創建和發展梅奧視野的故事，是一個關於如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統理念應用與現代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務質量而非營銷溝通來創造資金雄厚並享譽世界品牌的故事。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇五

近段時間，我認真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫院學管理》這本書，讀後確實感覺受益匪淺。我認爲梅奧診所的價值觀值得我們借鑑，結合我院的實際，下面我談談我的學習體會。

“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者爲中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現這一價值觀時，不是流於形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內讓患者得到確診和治療，並提供最好的護理質量。

我院自搬遷至新院後，醫院進入快速發展時期，不少患者就是衝着“柳州市人民醫院”而來，這說明“柳州市人民醫院”在很多人眼中就是桂中地區的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫院的所有員工，不論是醫生護士，還是護工和後勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應該是“導診護士”，指導病人和家屬找到相應的科室；針對每個病人的具體情況，採取個體化的服務方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應該儘可能滿足。

“倡導合作醫學”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉J。梅奧先生認爲“醫療智慧的協同合作和力量聯盟是爲患者提供服務的最好形式”。在梅奧診所，爲了患者的得到早日確診，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，自患者進入醫院，首診醫師碰到問題時，隨時可以與相關專科醫師和職能科室的醫師聯繫，共同商討，在最短的時間內解決診斷和醫治過程中的隨時發生的問題。

梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學習的榜樣，“柳州市人民醫院”作爲桂中地區最大的綜合性醫院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內會診的質量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質量還需進一步提高，院內大會診若能安排經驗豐富的主治醫師以上職稱的醫生參加，會診的質量會高些。目前我院各科室的科研項目大都是“單打獨戰”，科研水平沒有得到很好的體現，應該說，我們醫院有豐富的醫療資源，如能充分利用我們醫院的資源，加強各科室的合作，我們醫院的科研水平一定能上一個新臺階。

“以團隊合作爲動力，同時關注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成爲“世界醫學和護理領域的聖地”。只要我們醫院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現“患者需求至上”的服務理念，加強“團隊合作”，我們醫院一定能繼續成爲桂中地區的綜合性醫院的“領頭羊”，爲柳州及周邊地區的的人民的身心健康保駕護航。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇六

讀了這本《向世界最好的醫院學管理》，我初步瞭解到梅奧診所成立於1888年，是一位名叫威廉？W?梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家美國私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，而現在的梅奧診所憑藉其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者和聖地。毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啓發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，爲其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。

把顧客擺在第一位，這常是醫院乃至服務行業的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作爲世界最大的私人醫療機構，她的顧客上至總統王室，下至貧民百姓。在這裏都得到了及時、準確、快速的醫治，享受到同樣優質的服務。梅奧能作到這一點需要全院所有職工的配合，她的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，並將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬並複製的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫務人員深入思考並值得借鑑。

首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業性。

其次，在護理關愛每一位患者時，應表現出的傑出的團隊協作精神。每一名醫生、護士及其他支持人員都會全心全意爲每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。

最後一點也是尤其重要的一點，無論是態度還是行動，“患者第一”（核心價值現）總是重中之重，人人都引以爲規範標準。

梅奧診所的薪酬制度，保證醫生的薪資水平高於市場同等條件下其他醫院醫生的薪資水平，醫生無論聲望如何，所診治的患者無論數量多少，都與收入無關。這樣可以保證醫生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益，使他們能夠將全部的精力集中於患者身上。這樣患者就能夠真正從醫院受益，同時也滿足了醫生的生活需求。

梅奧有很嚴格的工作制度，例如着裝，梅奧的醫生工作時身着商務正裝或者手術服，這種獨一無二的着裝規定能展現出一種專業氣質和對患者的尊重，體現出梅奧熱情友善的態度，這種基本的線索管理得到患者的認同。梅奧的護士被要求穿着全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經過調查做出的決定，因爲這種傳統的制服使得護士更容易辨認，而在無衣着規定的機構中患者並不清楚進到屋裏來的某個人是清潔工、護士還是醫生。並且很難從胸卡上讀到名字或者認不出那個做自我介紹的人。對服裝的嚴格要求體現了梅奧對患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關懷確實很貼心。

梅奧診所的僱傭制度營造出一種安全的內部環境。所有的梅奧員工，都有機會得到晉升，參與行政管理。輪轉的領導制度，使員工時時刻刻都面對新的挑戰，同時又通過這樣的挑戰來實現自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會隨意解僱任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會爲他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，並且始終感覺他們是診所的一分子，不會被拋棄。

團隊合作是梅奧診所的核心戰略和重要制度。從每個工作日的清晨開始，多達13500名患者在梅奧診所接受醫療服務，每天進行多達300例的外科手術，這是一個多麼龐大的數字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時的醫療幫助，並讓患者得到滿意的答覆，這是一個多讓人震驚的事情。醫生們通過團隊合作，來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關係的機會。這也是全院職工團結一心的結果。如果沒有相關職能部門的全力配合，有任何一個環節脫節，這項服務就不會如此完美，無可挑剔。這不僅突出體現了患者至上的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流，相互切磋，進而相互提高的機制。

梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價值觀，將最好的服務奉獻給患者，患者接受了良好的服務，更加着重和信賴梅奧診所。如此形成良性循環。梅奧診所因其相傳的醫道和管理精髓成爲患者“最後能求助的法庭——醫學診斷的最高法院。”

在這部書中，除了反覆提到核心價值觀培養以外，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行爲、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。從享譽盛名的梅奧診所得到醫療護理組織的管理啓示，耳目一新，深受啓發，希望今後在我們護理的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇七

剛拿到 本站…《向世界最好的醫院學管理》這本書時，覺得只是本談論管理的書，本以爲會枯燥。然而，也就只翻開了一頁，便被深深地吸引了，因爲，也正是在第一頁上，有這樣一句話：“醫生生涯中最讓人感動和被人認可的東西——對患者的關愛”，這句話，喚起了作爲一名防疫工作者的強烈使命感；這句話，讓我在之後的幾個晚上，將整本書細細品讀。.。.。.

梅奧診所是世界最大的私人醫療機構，也是全世界的醫學聖地，它的顧客上至總統王室，下至貧民百姓，從建立至今已有百年的歷史。它幾乎不投放任何廣告，全世界醫療界乃至管理界卻對它耳熟能詳，它以其卓越的管理理念和實踐堪稱管理界的活化石。“把病人的需求擺在第一位”常常是各家醫院的口頭禪，但在梅奧診這句話卻是真真正正地得到了貫徹落實。梅奧的每個員工都把“患者的需求第一”作爲服務宗旨並努力踐行它。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫療系統，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。爲了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。例如，當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，並帶上孩子們來病房爲這位患者慶祝生日；一位年輕的癌症患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這兩口子得以在最後一刻團聚；一個即將結婚的小夥子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先後兩次心臟停跳。梅奧的醫生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，醫院的牧師在重症監護病房爲這個患者如期舉辦了婚禮……

正如梅奧的高管格倫·福布斯醫生所說的那樣：“如果你只是宣揚一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那麼這種價值觀也就僅僅是一句口號而已……而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成爲梅奧文化的一部分。這正是讓我們與衆不同的原因所在。”

如果沒有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對不會有今天的成就和聲望的，也不會有梅奧的傳奇。做爲浙江省疾控防疫戰線的工作者，我們會有一種優越感，但是否我們每個人都會理直氣壯地說：“我做的一切都是爲了患者”。從醫學院校畢業到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實踐中，我已深感和意識到，要勝任防疫檢驗這一光輝神聖的職業，光有紮實的專業理論基礎、嫺熟的實踐操作技術和認真負責的工作態度還是遠遠不夠的，在我們工作中，還會遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉着穩重、臨危不亂的心態，需要我們始終有一顆愛心，多一份細心。

我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經常要從他們手中接過檢樣，給他們採集樣本，發放結果報告單，回答他們的提問，我們經常需要了解到有利於控制檢驗誤差的相關的輔助信息，也要向他們問詢，這就有個經驗和技巧的問題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特徵的人，談話的方式方法也應有所不同。也就是說，我們必須瞭解一些患者的心理，才能在工作中處於主動。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇八

讀了這本《向世界最好的醫院學管理》，我初步瞭解到梅奧診所成立於1888年，是一位名叫威廉梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家美國私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，而現在的梅奧診所憑藉其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者和聖地。

毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啓發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，爲其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。

把顧客擺在第一位，這常是醫院乃至服務行業的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作爲世界最大的私人醫療機構，她的顧客上至總統王室，下至貧民百姓。在這裏都得到了及時、準確、快速的醫治，享受到同樣優質的服務。梅奧能作到這一點需要全院所有職工的配合，她的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，並將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。

從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬並複製的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫務人員深入思考並值得借鑑。

首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業性。

其次，在護理關愛每一位患者時，應表現出的傑出的團隊協作精神。每一名醫生、護士及其他支持人員都會全心全意爲每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。

最後一點也是尤其重要的一點，無論是態度還是行動，“患者第一”（核心價值現）總是重中之重，人人都引以爲規範標準。

梅奧診所的薪酬制度，保證醫生的薪資水平高於市場同等條件下其他醫院醫生的薪資水平，醫生無論聲望如何，所診治的患者無論數量多少，都與收入無關。這樣可以保證醫生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益，使他們能夠將全部的精力集中於患者身上。這樣患者就能夠真正從醫院受益，同時也滿足了醫生的生活需求。

梅奧有很嚴格的工作制度，例如着裝，梅奧的醫生工作時身着商務正裝或者手術服，這種獨一無二的着裝規定能展現出一種專業氣質和對患者的尊重，體現出梅奧熱情友善的態度，這種基本的線索管理得到患者的認同。梅奧的護士被要求穿着全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經過調查做出的決定，因爲這種傳統的制服使得護士更容易辨認，而在無衣着規定的機構中患者並不清楚進到屋裏來的某個人是清潔工、護士還是醫生。並且很難從胸卡上讀到名字或者認不出那個做自我介紹的人。對服裝的嚴格要求體現了梅奧對患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關懷確實很貼心。

梅奧診所的僱傭制度營造出一種安全的內部環境。所有的梅奧員工，都有機會得到晉升，參與行政管理。輪轉的領導制度，使員工時時刻刻都面對新的挑戰，同時又通過這樣的挑戰來實現自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會隨意解僱任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會爲他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，並且始終感覺他們是診所的一分子，不會被拋棄。

團隊合作是梅奧診所的核心戰略和重要制度。從每個工作日的清晨開始，多達13500名患者在梅奧診所接受醫療服務，每天進行多達300例的外科手術，這是一個多麼龐大的數字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時的醫療幫助，並讓患者得到滿意的答覆，這是一個多讓人震驚的事情。醫生們通過團隊合作，來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關係的機會。這也是全院職工團結一心的結果。如果沒有相關職能部門的全力配合，有任何一個環節脫節，這項服務就不會如此完美，無可挑剔。這不僅突出體現了患者至上的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流，相互切磋，進而相互提高的機制。

梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價值觀，將最好的服務奉獻給患者，患者接受了良好的服務，更加着重和信賴梅奧診所。如此形成良性循環。梅奧診所因其相傳的醫道和管理精髓成爲患者“最後能求助的法庭——醫學診斷的最高法院。”

在這部書中，除了反覆提到核心價值觀培養以外，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行爲、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。從享譽盛名的梅奧診所得到醫療護理組織的管理啓示，耳目一新，深受啓發，希望今後在我們護理的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。

《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇九

這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫療系統的個別同行，大多數人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一傢俬人診所。而現在的梅奧診所憑藉其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者、聖地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。

毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啓發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織系統、企業文化、管理戰略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，爲其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。

我認爲，要成爲第二個“梅奧”，首先得學習梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫療系統，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。爲了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。

例如，爲了給病人治好病，梅奧醫院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫生就能相互交流，並與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫生們是在相互協作爲自己診治，而不是把自己從一個醫生推向另一個醫生。

梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨牀服務（實踐）三者的結合。正是因爲這樣，使得梅奧經過多年的發展，成爲全球知名的醫療中心。

衆所周知，梅奧的標誌是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過醫、教、研的發展，爲每個患者提供最佳的醫療服務。在管理方式上，它盡其所能、發揮極致，從一切細節處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。

它其實是對“以客戶爲導向”、“細節管理”最好的詮釋和實踐。當梅奧人爲了滿足患者願望幫助籌辦婚禮，當他們爲了改善患者心情在醫院設計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行爲都傳達着梅奧的一個信念：這裏的每一個人都關心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領會的梅奧精神。