《卓有成效的管理者》閱讀心得體會精品多篇

學習《卓有成效的管理者》心得體會 篇一

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達看這本書的地位。

其中最產生共鳴的部分，就是書中所說的“對時間的管理”。上班以來，一直覺得浪費了很多時間，尤其是在年底總結20xx年一年的情況時，覺得自己好像什麼都沒做。每天下班回來也感覺時間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網，還沒來得及幹什麼有意義的事情，就到了要睡覺的時候了。回想起來，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網上種菜偷菜，現在回想確實浪費了很多的時間，沒有任何收穫。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時間，我想如果真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經浪費的時間。

還有就是“要事優先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環境所牽制，尤其上班以後，閒的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學習，可是總是迫於辦公室嘈雜的環境，無法靜下心來。現在真的對此很煩惱，很多時候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。

另外書中提到“要把眼光集中在貢獻上”，這一思想確實給了我很大的啓發。在工作中，這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮鬥的激情。其實這句貌似口號的一句話，並不是告訴人們要多麼無私，可能更多的是告訴人們怎樣調整自己的心態，使自己能夠保持一種激情，從而產生更高的效率。

至於其它更多關於如何管理方面的思想，我可能收穫得不是很多，畢竟眼前我的首要任務是把自己先管理好。從現在起，應該嚴格給自己一個時間的限定，按照自己的計劃去進行，避免浪費更多的時間。還有保持好的心態，不要受外界環境所影響。收心！！！

學習《卓有成效的管理者》心得體會 篇二

一向對暢銷書有點抵制心理，也不知道是出於標新立異的想法還是覺得暢銷書太過大衆，體現不了自己的能力，總之這個想法一直制約着自己，讓自己成爲井底之蛙。上半年的《一個經濟殺手的自白》讓我已經感覺到，即使再大衆讀物，你大概也只知道其中的一小部分。這次看完《卓有成效的管理者》後，更是印證了這個想法。這段話寫在開頭，算是對自己的一個警醒：不要夜郎自大！

全書分7部分，分問題列表，時間管理，我能貢獻什麼，發揮別人長處，要事優先，決策要素和有效決策幾個模塊。除了第一部分仍然有部分意見不能苟同外，其他部分，看了深受啓發。第一部分講到：卓有成效是可以通過學習掌握的。個人以爲，還需要天賦及管理者某些共同的性格特點（現在還不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持續跟進的能力），當然不排除爲了更暢銷，鼓勵一下我們這樣資質一般讀者的購買潛力：）

時間管理，這個每一本管理類書都會提及，每一本書都會強調，這本也不例外。其實也沒多少可以說，每位讀者讀的時候深有感觸，看完之後實踐者，則少之又少。時間管理的最終目的是有效利用時間，因爲時間是沒有任何彈性的資源，誰也不比誰多。在有效利用時間之前，首先得弄明白，做什麼事情花的時間是有效的，如何做是有效的。大家都會說，根據當前的情況，做一個計劃，執行。話是不錯，但是PDCA（PlanDoCheckAction）原則中，我們通常是想到了，做個計劃，做着做着，計劃亂套了，後續的C和A那就更無從談起了。所以時間管理，更多的是時間概念的及做事習慣養成，無其他技巧可言。

我能貢獻什麼，這是比較有意思的一個章節。對於普通員工來說，通常只考慮，我被分配了什麼工作，而不是考慮我能做什麼。當然，在一個組織中，完成既有工作，這是無可推辭的；但在此基礎上，如果能考慮我能貢獻什麼，那麼無疑，則進了一大步——不再是一個被動的員工，而是成了自己的管理者。對自身能力的認識，是激發自我潛力非常重要的一步。自我貢獻的意識實際上是一個自我激勵的源泉。如果一個人只能靠外部的刺激來做事，那麼，他永遠無法達到期望的成就。如果在自我貢獻超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式進行薪水的提高，排除意外橫財可能，那麼他只能處於該水平。一般員工的思路是：刺激（比如加薪，晉職等）——努力——刺激。但是老闆的思路從來都是：成果——鼓勵——成果。如果員工不能意識到這一點，只等外部給予機會，成功的可能性非常小。現實一點就是：加薪，晉職的機會非常少，除非老闆覺得公司賺了大錢，不給加點薪水心理過意不去。當然貢獻並不僅僅限於自身能力的提高以及問題的解決，還有很大一塊是如何處理團隊中的關係。孤立的強人，也能解決一些不需要太多團隊合作的難題，但是如果從更大角度着眼的話，他只能限於此，而成功的定義則遠比這來的寬泛。所以團隊關係，具體而言就是團隊中的人際關係非常重要，如何有效和團隊中其他成員有效合作，相當大程度取決於人際關係，包括：上司，同事以及下屬。人際關係並不等於玩政治，良好的人際關係不是八面玲瓏，而是出於真實的互助。用任何把戲去維持一個長期的人際關係是不現實的，真正的互惠互助纔能有效保持。

發揮別人的長處，提到了三點：

1）要用人所長；

2）如何管理上司；

3）如何發揮自己長處。其中第一點：用人之所長特別強調四點：

1，設定合適職位，有人能勝任；

2，設定有適當挑戰的職位，激發潛力；

3，先考慮他能做什麼，而不是崗位需要的最低要求；

4，取人所長，容其所短。前邊兩部分沒有太多可以討論的，對於第三點，剛開始有點想不明白，爲什麼要求這樣？不是變成因人設崗了麼？後來想想還是有部分道理的。如果尋找最低要求候選人，那麼該崗位大概很少能有創新以及突破，只能因循守舊。如果是一個財務會計之類的還可以接受，如果是市場策劃，研發創意，那麼則是災難。管理上司，主要是如何有效和上司溝通的問題。你能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那麼只能溝通。抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發前景，並按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。發揮自己長處，前提條件是認識自己，明白自己長處在哪裏。但是大多數人是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。時刻的剖析自己必不可少，也許痛苦但是必定有效。

要事優先，講了兩個原則：

1）擺脫昨天；

2）先後次序。覺得奇怪，爲什麼擺脫昨天放在要事優先的章節中，但是你回過頭看看，什麼對你做的決定影響最大？是昨天的發生的事情，還是明天可能的結果？現實情況是，大多數人是非理性動物，不能很好的整理昨天的過去和明天的未來。讓自己的判斷不受昨天事情的影響，是很大的學問和能力。微軟，因爲在操作系統和office軟件上的成功，而忽視了互聯網的熱潮；因爲覺得自己還忘不了以前的女朋友而不肯停步往前。都是昨天的因素影響了今天的行動和明天的未來。所以過去是成功還是失敗，都應該暫時的放到一邊。當然生活中，沒有這麼絕對的，人也不是那麼容易擺脫過去，不像電腦重新開機一下，就是嶄新的未來。這也就是把擺脫昨天放在最重要位置上的原因。關於先後次序，可能看上去蠻簡單，但是到了決策層面，實際上很多東西都會影響你的判斷。書中提到一點：“被擱置的事情，實際上等於取消”，所以很多管理者，不敢輕易將一件並不重要的事情緩行。而該工作可能佔用關鍵資源，問題相當矛盾。書中強調，要事優先並不是我們平時不知道什麼事情應該優先，而是不知道如何在已知的情況下去做一個有勇氣的捨棄。但有一點我們必須明白，任何事情如果同時並進的話，那麼其結果可能是一事無成。這一點在企業做戰略決策時候特別注意。像手機，覺得3G形式要跟上，MDTV也不能落下，智能手機更是發展平臺方向，其結果是優勢資源不能整合，各自作戰，各個方向都沒有大的突破。要事優先，它背後的話是做選擇時會有犧牲！

決策要素：決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那麼相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白：什麼問題是例行性的，什麼問題是策略性的！對於例行性的問題，一定要搞清楚背後的產生問題的機理，然後建立流程來避免例行性問題。策略性的問題，則宜用權變理論來對付。還有一類問題是戰略問題，戰略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環境。5年前，手機設計是個新興市場，進入是正確的決策。的確5年前進入這個行業的，也成就了像龍旗，德信等這麼幾家。但是當前，這幾家已經做大的公司，不約而同面臨着同樣的上下游蠶食市場問題，生存空間越來越小。那麼手機設計公司在空間越來越小，門檻越來越低的情況下，戰略轉型就勢在必行，是向上遊突破，還是向下遊進軍？或者去開闢新的藍海。如果已經看到MTK的勢頭，但是僅僅因爲當前和MTK合作還有利潤就忘卻了以後的方向，那麼是不可饒恕的錯誤。同樣一個成功的例子就是馬雲的阿里巴巴戰略部署。從B2B開始做，市場鋪墊，誠信體系，物流整合，支付方案，將所有制約電子商務發展的因素在最開始就計劃進去。然後合適的時候推出C2C的淘寶，形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里軟件和阿里媽媽的廣告平臺。每一步都走得踏實，但是從來不失戰略性的眼光。所以決策要分清楚什麼是戰略決策，什麼是例行問題，什麼是策略性問題。戰略問題是高層必須時刻謹記的問題，中層和基層可以建議的問題。例行問題，是需要規範和流程來規避的問題。策略性的問題，是執行層要考慮到權變問題。

書中給出了5個決策要素如下：

1、瞭解問題的性質，經常性問題，要規範和流程解決

2、找出解決問題的邊界條件

3、仔細思考解決問題的正確方法是什麼

4、確定的解決方案是必須可執行和貫徹到

5、重視執行過程中的反饋。

對於第二個要素，這裏需要補充一下：解決問題的邊界，不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認，什麼樣的答案是不可接受的！最簡單的例子是：欠了信用卡的錢，是賺錢還，還是辦另外一張信用卡來還這張卡！答案很明顯，後者只會讓你成爲卡奴，但是如果僅僅從當前的問題來看，這個手段也解決了該問題。對於第三，第四個要素，需要指出：先考慮解決問題的正確方法，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那麼把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上採用的是一個最差的解決方案。方案的實施，有幾個要素必須時時考慮：1要做什麼；2怎麼做；3由誰來做；4何時完成。執行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執行！

有效決策：書中提及卓有成效的管理者都是從見解開始。這一點我還是有所保留。我仍然認爲事實基礎上的見解來的更加有說服力。但是在事實基礎上，有效的決策是建立在不同意見基礎上的我是舉雙手贊成。沒有反對意見的決策，肯定是隱藏着更深的問題。這也是爲什麼領導者不能輕易發表意見，一旦他發表意見了，那麼下屬很可能就順着他的意思說下去，諍友很少，更何況是下屬！有效的決策還取決於有效的執行。如果一個決策做出，那麼必須執行。因爲一些小問題而出現反對聲音的時候，管理者提出“讓我們再研究研究”，則說明要麼管理者沒有做出一個有效的決策，要麼管理者缺乏膽識，因爲小的錯誤而停止全盤的策略。可以針對具體的問題採取策略，但是不能放棄戰略！

此書看完，不由得反思，自己做到了其中的幾分呢？全書只有短短的170幾頁，還有很多的空白供你註釋。但正是精簡才鏗鏘有力，發人深省。通篇結論是：此書不能只看一遍！

卓有成效的管理者心得體會 篇三

最近讀了管理大師彼得—德魯克《卓有成效的管理者》一書，參照自己的工作經歷，感覺受益良多。

天生的管理天才很少，而大多數的平凡人想成爲卓有成效的管理者，是需要後天學習和錘鍊的。正是基於此，德魯克通過簡單、通俗的語言和案例告訴我們如何成爲一名卓有成效的管理者，給無數還在朦朧中摸爬的人以啓迪。

管理者要管人，但是如何管人，卻有很大的學問。一個卓有成效的管理者善於用人所長。生活中，我們常常聽到這樣的抱怨，誰誰有什麼毛病、嫉妒心強、不夠勤快、或粗心大意、缺少智謀等等，卻很少聽到領導讚揚自己的下屬。事實上，每個人或多或少都有一些這樣或者那樣的小問題，但也都有其擅長或優點。作爲一名管理者，最重要的是要發現下屬身上的閃光點並將其優點發揮出來，揚長避短。

有效的時間管理也是很多管理者面臨的頭疼問題。很多管理者面對開不完的會議、出席不完的應酬、處理不完的瑣事事物，常常抱怨自己的時間不夠用。德魯克告訴我們要統籌好自己的時間，消除浪費時間的活動，統一安排好自己可以支配的時間；除此之外，還要按照事情的輕重緩急、要事優先，告訴我們集中一個有效的時間辦理一件重要的事情等技巧，讓我們在處理問題的時候更加從容。

一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。盛年不重來，一日難再晨；及時當勉勵，歲月不待人。這些都是我國膾炙人口、啓迪我們珍惜時間名句。既然時間寶貴，那麼我們就要珍惜時間，安排好自己的工作，規劃好自己的人生。

作爲一名管理者需要經常面臨決策和選擇。做決策和選擇往往有時候很困難，德魯克結合自己的經驗，總結了決策的五個要素，供我們在決策時候參考；同時，他要我們在決策過程中要關注反對者的意見，從不同的觀點中汲取營養，從另一個方面讓我們的決策和選擇更加全面，減少失誤的機率。

我國曆史上也有很多皇帝也是敢於直面不同意見的典範，唐太宗就是這樣的開明君主。有一次，唐太宗問魏徵說：“歷史上的人君，爲什麼有的人明智，有的人昏庸？”魏徵說：“多聽聽各方面的意見，就明智；只聽單方面的話，就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子，說：”治理天下的人君如果能夠採納下面的意見，下情就能上達，他的親信要想矇蔽也矇蔽不了。古人云“兼聽則明，偏聽則暗”講的也是同樣的道理。

開卷有益，讀好書更是受益匪淺。相信這些書中的精華會給我們每個讀者以精神食糧的同時，對我們的工作、生活產生良好的促動作用，沿着德魯克的指引，在通往卓有成效的路上不斷前行。