彼得∙德魯克之《卓有成效的管理者》讀書筆記

彼得∙德魯克是繼“科學管理之父”泰勒之後二十世紀管理學的又一位偉大的思想大師，作爲現代組織管理理論的創始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業和組織的管理者用作指導組織管理和企業創新發展的指導原則。其中《卓有成效的管理者》一書著於上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉向組織管理學之後的又一管理學著作。

書中主要從卓有成效是可以學會的、掌握自己的時間、“我能貢獻什麼”、如何發揮別人的長處、要事優先、決策的要素和有效的決策共7個方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結論。

德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。

總的來說，一位真正卓有成效的管理者，一般應當具有以下6個特徵：

重視目標和績效，只做正確的事情；

一次只做一件事情，並只做最重要的事情；

作爲一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻；

注重的是出色的績效和正直的品格；

知道增進溝通的重要性，有選擇性地蒐集所需要的信息；

只做有效的決策。

經過認真研讀結合我的實際工作和個人認知，本文將從讀書心得和實際工作體會結合的角度，從以下幾個方面加以闡述。

1、德魯克最先意識到“知識工作者”將成爲社會生產力的主流，並需要不同於藍領工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質是爲了提升效率並創造價值，組織管理理論的發展最終證實具有“高效組織”的企業得以在激烈的市場競爭中爭得資源成爲具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業生存發展的核心高度。

作爲啓源設計院下屬監理公司的一名普通管理者，所面對的環境屬於知識密集型企業，管理的類型通常屬於通過知識做出決策，並管理促進組織產生成果的知識工作者。然而知識工作者的產出是需要經過思考、設計、決策等無形的東西，很難被量化。因此根據德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標，即成果，主要有三個特徵：首先成果能落地，知識工作者的產出只有付諸行動，纔會發揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規定在制定後半年纔開始執行，可能就會失去其生效的最佳時機；最終成果需要作用於組織外部，停留在內部的只能叫成本。

然而現實中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制於組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務時，時間比較碎片化且大部分“屬於”別人，對於最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學習如何掌握自己的時間提升效率對我是至關重要的。

2、善於利用有限的時間

相較於人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。

對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作後就立刻記錄，不能事後憑記憶補記；其次分析並進行系統的時間管理，找出哪些時間是不必這麼花費的，那些不產生效益、浪費時間的事情，可以從日程表裏刪除。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規工作放權交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，儘量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關的人被拉進來，生生陪着開會，這就浪費了大多數人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀要也可以瞭解會議內容；還要集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這裏德魯克提到了一個比較好的方法值得借鑑：作爲管理者應該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什麼，浪費了你們的時間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會更加有效。

這裏我感觸最深的是授權，其實授權並不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手裏。因此，真正的授權的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事情。這些都是管理的有效性的基礎。

最後，還要給自己留出整塊的時間做重要思考，留有餘地，去做可能艱難但卻比較重要的事。

3、注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績效

管理者的思維是要時刻警醒我“想做什麼、有能力做什麼、現在應該做什麼”。管理的目的是爲了提升效率。進一步細分，就是勞動生產率、組織效率和個人效率。

提升績效的關鍵之一是重視貢獻。“貢獻”是即指對外部環境、社會資源也值對目標客戶的直接貢獻。管理格局不應僅受限於組織內部，考慮公司內部甚至部門得失，不大關心外部環境及市場的真正需求，只有重視貢獻，纔會凡事想到業主、想到服務對象，其所作所爲都考慮是否爲甲方效益盡了最大的努力，才能達成互利雙贏。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效爲己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化。

聚焦有效的管理，永遠集中在少數領域中，建立有效的工作秩序，並不是什麼都做，德魯克認爲有效性的祕訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因爲要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，爲自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。當一大堆工作撲面而來的時候，還是要分清主次，有優先順序。如果做事鬍子眉毛一把抓，其有效性勢必會大打折扣。

德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業價值的實現並樹立企業的價值觀、未來的人才儲備並培養企業自己的人才，幫助企業持續生存。企業的直接成果是銷售額和利潤，針對監理公司的工作，就是爲業主把好關、對建設工程的質量和全生命週期負責，以成果爲核心的原則，能夠保障在時間衝突的情況下，一切任務都要以成果爲第一要務；價值的實現指的是社會效益，企業應爲社會提供力所能及的服務；未來的人才開發可以始終保證企業後繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業發展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的市場競爭環境中生存。

對個人而言，我認爲在處理日常工作時也應時刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情。“要事優先”的兩個原則是：第一、擺脫不再具有價值的過去。經常檢討工作計劃，不斷問自己“這件事情還有繼續做的價值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉移到其他有價值的事情上。第二、掌握正確的優先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。重要的工作瞄準了未來，緊迫的工作是應付過去。

4、組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認爲：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應從組織需要出發，承擔自身發展和工作安排的責任。

企業或部門的發展不單單依賴於鳳毛麟角的天才。考察一個部門是否優秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。部門的組織任務還在於使其成員的缺點最好能相抵消，這其中包括了發揮自己的長處、用領導的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。這其中，另我覺得較爲新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。

管理上司並不是要挑戰領導的權威，而是形成對領導的影響力，以便尋求更多的配合與資源協調，此時需要充分考慮自己的領導取得的成就，需要什麼幫助，又如何發揮他的長處？管理上司要做到三點：不勉強、不抱怨、不改變。

管理的對象是人。管理的任務是讓人們能夠合作，將每一個人的長處都發揮到極致，使他們的短處無關緊要，使其相互信任組織裏的每一個人，最終實現組織績效的最大化，而不是僅僅依靠個人。管理的最高境界是“無爲而治”，要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我管理。

自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。善於發揮領導的長處、挖掘出每個部屬的長處，看到下屬的閃光點，善於用其所長爲他們立下近期與遠期的目標，讓他們更上一層樓；於此同時還要針對其個人弱點，定下對策，使他們在發揮自己長處的同時，不至於受到弱點的牽制。專注於發揮自己的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方；同時也要儘可能少把精力浪費在那些自己不擅長或不能勝任的領域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。

就個人而言，我認爲對自身的自我管理也尤其重要。學會自我發展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，因爲只有當所有工作都從自己的長處着眼，才能真正做到卓爾不羣。在未來的職業生涯中我保持着高度的警覺和投入，得明白自己應該擅長什麼樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長從事某項工作，然而，要提升工作的績效，成爲高效的管理者，只能靠發揮自己的長處，如果從事自己不太擅長的工作很難達到目的或取得成果，且更不用說那些自己根本幹不了的事情，因此我還需要知己所長，才能知己所屬努力培養個人興趣和職業發展的結合點。

實際上，今天的公司並不怎麼管員工的職業發展，作爲知識工作者必須成爲自己的主宰者，清楚何時需要改變發展道路，並在今後的職業生涯中不斷努力、幹出實績。德魯克說：“管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點燃他人的夢想，成就組織更美好的明天。

5、培養有效決策的能力

德魯克在書中闡述，管理者的角色複雜、任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，並不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。做的必須是是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問題進行分類並界定對組織內外的影響範圍，判斷什麼是正確的，弄清事實真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而後讓別人接受決策；再將其轉化爲行動，並用實際結果檢驗決策；最後歸納總結分析得失爲提升下一次的管理風險抵禦能力做好準備。

老好人不會是好的管理者，有效的決策往往是力排衆議，而不是在“衆口一詞”的基礎上做成的。比如傑克韋爾奇砍掉通用電氣的業務線，揹負着巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟羣衆路線保持一致，那麼必然把車開到溝裏去。

6、取得成效的關鍵還是要深入企業實際，執行力至關重要

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派爲某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。

加強執行力建設，刀鋒直指“不作爲、少作爲、慢作爲”現象。比如，以往要求基層單位報方案、擬計劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。這種“不作爲、少作爲、慢作爲”不僅是態度問題，更是執行能力問題，它完全違背了執行力建設的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。爲了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態的人。 
　　（一）加強執行力建設的理論學習 
　　組織學習企業各項管理制度和管理規定，準確把握企業各項制度要求，並通過拓展學習《執行重在到位、關鍵在於落實》、《細節決定成敗》、《執行力是訓練出來的》等理論書籍，使員工做到學習有心得、有體會、有效果。 
　　（二）注重執行力建設的活動實踐 
　　通過組織開展技術競賽活動，把執行力建設的目標融入日常的工作和生產中，使執行力建設與日常工作緊密結合；把年度任務層層分解，明確到責任人，真正實現人人肩上有擔子，人人身上有指標。很多時候，企業用工有了明確的目標，做事情纔會有方向。很多情況下，員工的工作出現偏差本身就是目標不明確造成的。建立領導幹部24小時值班制度，明確“幹部在現場不能發現問題是失職，發現問題不會處理是不稱職，發現問題不處理是瀆職”。 
　　（三）加大執行力建設的責任追究力度 
　　廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執行理念，使企業每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實處。同時，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問題必發現，一經發現必嚴查，一經查實必問責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行爲。對存在的管理失職和執行不力等事件給予相應處罰。 
　　（四）建立執行力建設的考覈體系 
　　以堅持獎罰公平、公正、公開爲原則，開展季度考覈工作。通過與獎金掛鉤的方式，評價部門相互間合作意識情況、溝通協調情況，工作紀律情況、工作成效情況等。同時深化績效考覈，對年初制定的各項目標和指標的過程和結果進行整體評價和適當獎懲，充分調動管理人員的積極性和創造性。 　　

（五）細化執行力建設崗位職責 
　　通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執行到位。部分單位開展了履職履責宣誓活動，就如何在各自工作崗位更好地履職履責做出了莊嚴保證。各單位在執行過程中主要通過四個方面落實崗位職責，提高執行能力。持續推進全面預算，採用試點先行的方式，進一步完善全面預算體系與項目管理體制，加強預算執行的過程監督，加強目標執行結果考覈，確保預算目標執行到位；生產進度方面，按照幫促後進項目、整改問題項目的原則，逐個項目進行細化部署，落實進度、質量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習，突出簽訂各類合同協議的時效性和程序性，嚴格實行分包月結算制度，規避管理風險；強化設備物資管理，對物資設備管理問題進行鍼對性整改，突出設備物資計劃的落實，使成本數據更加緊貼實際，真正做到系統管理“縱向到底”落實於現場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時通報並責任到人、責令限時整改，對未整改或整改不到位的給予相應的懲罰。 
　　（六）選樹執行力建設學習典型 
　　注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事蹟做典型引導，對在執行力建設年活動中開展優秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執行力建設活動中的先進經驗和做法。 

最後想說的一點是我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊塗，最終只能是不了了之，黯然收場。沒有執行力，再好的思想也只是紙上談兵。基層管理者的成長不是預先規劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，如何使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

以上是我讀完《卓有成效的管理者》後一點心得體會，不足之處希望老師指正，謝謝！