福特公司簡介

目錄

第一篇：案例 福特汽車公司概況第二篇：福特公司的運作戰略分析第三篇：福特公司的組織結構關係第四篇：福特汽車公司營銷觀念第五篇：美國福特公司和通用汽車公司早年的競爭更多相關範文

正文

第一篇：案例 福特汽車公司概況

回答案例中：

① 哪些問題是戰略問題？

② 這些問題是哪個層次的戰略問題？

案例 福特汽車公司概況

一、歷史回顧

福特汽車公司進入汽車工業是在當時汽車公司快速發展快速淘汰的時代，僅1903年就有80多家汽車公司誕生。福特公司生存了下來，並與美國整個20世紀的企業歷史發展非常相像。

福特汽車公司建立於1903年6月16日，當時享利·福特和11個加盟者向密歇根州政府申請成立公司。公司成立時只有10個僱員，厂部設在底特律麥克大街上一家改造過的貨車車間，其資產主要是一些工具、宏偉的藍圖、計劃、專利和來自於12個投資者的28000美元的現金。和老享利·福特一起的第一批股東中，有一個煤炭經銷商及這個經銷商的記賬員和一個對這個煤炭經銷商很信任的銀行家，有爲新車製造發動機及齒輪的機械店的兩兄弟，一個木匠，兩個律師，一個職員，一家雜貨店的老闆，一家生產氣槍的公司老闆。還有一位醫生想投資，但是福特拒絕了，他怕13位投資人會給他帶來壞運氣。

福特公司生產的第一輛車是“1903a型車”，它被廣告稱之爲“市場上最完美的機器”，並且“簡單得連15歲的孩子都能駕駛”。這種車可能是完美而簡單的，但它的生意卻是另一番情景。大約一個月後，公司幾乎用光了全部現金。然而，在7月15日，公司收到了一張在芝加哥的一位牙科醫生那兒寄來的支票，這是第一個從公司買車的人。看到公司銀行的存款降到了223.65美元的股東們，見了ernst pfenning醫生的850美元的支票存入公司賬戶後才鬆了一口氣。

在1903年和1908年間，享利·福特和他的工程師們用一些字母來命名他們的車，其中一些車只是實驗品，並未投放市場。在頭15個月的運營中，1700輛a型車在那個破舊的老貨車車間中生產出來。早期生產的車中最成功的是n型車，它是一種小型、輕便的四缸車，市場售價爲500美元。一種售價爲2500美元的豪華車——k型車賣得最差。

k型車的失敗以及享利·福特堅持認爲的公司的前途就在於面向大衆市場生產廉價車，導致了享利·福特和一位低特律煤炭經銷商alexander malcomson之間的摩擦，malcomson離開了公司，而享利·福特得到了足夠的股份，把他持有的個人股份增至58.5％。福特在1906年成爲總裁，取代了john ——一位底特律銀行家。

股東間的爭論並不像george selden這個人那樣給公司的未來造成那麼嚴重的威脅。selden有一個靠內燃機驅動的“公路火車頭”的專利，爲保護他的專利，他建立了一個辛迪加，給選定的生產商發許可證，並在每一個在美國生產和銷售“沒有馬的馬車”上收取專利使用費。當時在麥克大街上很少有工廠，selden的辛迪加便和福特公司作對，它向法院訴訟福特公司的選擇，享利·福特和他的同事們決定鬥爭到底。8年過後，也就是在1911年，經過複雜的法庭辯論，福特汽車公司勝訴，並使公司及整個汽車工業從selden的專利中解脫出來。

在這段時間裏，福特一直對他的車型進行着改進。順着英文字母的順序他將車型開發到1908年的t型車，比原車的車型有顯著的改進，這種車是一大成功。t 型車在第一年的生產中就達到了10000輛，這是當時的行業記錄。但是，車還是沒有滿足市場需求，因爲用手工造車的效率實在是太低了。

享利·福特開始將工作給予分工，把不同的部件分配給不同的工人，並要求在規定的時間送到規定的地方。1913年，經過將近三年的開發，他和他的員工設計出了一套汽車生產流水線系統。這套批量生產的系統最終使得公司可以在可接受的價格下提供大衆所需要的車。1914年的1月5日，享利·福特宣佈他將付給工人每8小時5美元的工資。這是當時9小時工資的兩倍，因而引起一場轟動。第二天早上，有1萬名求職者在密執根工廠高地公司排隊申請。享利·福特道出他的理論：他之所以能夠付更高的工資是因爲如果僱員能賺更多的錢去買車，那麼他就會賣出更多的車。“如果你削減工資，你就是在削減你的顧客數量。”到1919年，享利·福特用1.05億美元購回了全部在外股票。在公司組建的16年中，共發放了3千多萬美元的股息，收益達到每年6千萬美元。

在那些發展的年份中，福特汽車公司

1917年開始生產卡車和拖拉機；

1922年收購了林肯汽車公司；

1925年第一次製造了196架用於美國最早商業航線的三叉發動機飛機。

可是到了1927年，時代變遷使得t型車被淘汰。儘管這麼多年不斷改進，但基本的東西沒變，使t型車輸給了福特的競爭對手生產出來的更時髦、更強勁的車型。1927年5月31日，福特在全國的工廠關閉了六個月，這期間公司重新改進了a型車，它在各方面都有重大改進，在1927年到1931年間，450多萬輛各種車型、各種顏色的a型車奔馳在全國的各條公路上。

a型車最終也過時了,因爲消費者需要更豪華、更強勁的車型。於是，1932年4月1日“v-8”型車與大衆見面了。福特公司是歷史上第一個把v-8發動機鑄成一體的公司，許多專家曾告誡福特做不到這一點。但在福特競爭對手知道如何大量製造可靠的v-8發動機時，福特已在許多年前就做到了。與此同時，這種裝有強大動力的發動機的汽車也成了市場上的搶手貨。1938年，即在v-8車問世六年以後，mercury車開始投入生產，這使得福特公司開始生產銷售中檔車。

1942年，公司停止了民用車的生產，因爲公司把所有的資源都投入到美國的戰爭需要。福特公司的總裁，老享利·福特的兒子edsel ford開始着手巨大的戰爭計劃。在不到三年的時間裏共生產了8600架具有四個發動機的b-24“解放者”轟炸機，57000個飛機發動機，25

萬多輛吉普，以及許多坦克、反坦克武器和其它一些武器。

就在edsel ford的計劃執行到頂峯時，他卻於1943年去世了。老享利·福特繼續出任總裁直到戰爭結束。當他第二次辭去總裁職務時，他的大孫子——享利·福特二世在1945年9月21日出任總裁。

1945年，在享利·福特二世把第一輛戰後汽車開下生產線時，他已經計劃重組公司並下放權力。在每個月損失幾百萬美元的情況下，福特公司面臨着十分嚴峻的形勢，在十分激烈的汽車工業中要恢復戰前的老大地位實在太難了。

享利·福特二世的重組計劃爲公司帶來了生機。1946年頭7個月，公司虧損5000萬美元，而到年末卻盈利2014萬美元。4年後通過重建計劃使淨利潤直升至2.65億美元，這在美國工業歷史上曾被稱作是最奇異的東山再起。

老享利·福特在把他的公司交給他的孫子以後，便和他的妻子clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83歲。

1948年，福特汽車公司面臨一個重大的問題。衆所周知，低收入的車主在他們的年收入超過5000美元時，馬上就會把低價車賣掉，換爲高價車。在低價車市場中，福特與“三大汽車”的其它兩家——通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司平起平坐，但令福特公司焦慮的是低收入的福特車主的收入正在提高，他們正在去購買福特的對手主要是通用汽車生產的中檔車。

福特對這問題的反應是開發一種命名爲edsel的新車。在隨後的十多年裏，福特公司花費了大量的時間和努力來開發這種新型的中檔車，並於1957年7月15日在edsel事業部生產這種車。

雖然任何新車都有缺陷，但福特公司連續不斷的廣告和促銷活動，無疑使得edsel成爲大衆所熱心關注的焦點。

edsel車在銷售的第一天就有良好表現，銷售量突破6500臺。然而在隨後的幾天裏，銷售量急劇下降。由於這種下降趨勢的繼續，使得福特公司花費越來越多的時間、努力及資金用於edsel的促銷以達到最初預算的20萬輛保本點。銷售量依然在下降，直到1958年1月14日福特汽車公司宣佈將edsel事業部與lincoln-mercury事業部合併爲mercury-edsel-lincoln事業部，並由前lincoln-mercury事業部的經理來掌管經營。

據瞭解，有110 810輛edsel車生產出來並有109466輛售出。雖然準確的數字並未得到，但大概估計福特公司在edsel投放市場後損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設備的殘值，淨損失要達3.5億美元。這樣粗略估計，每生產一輛edsel車要損失3200美元，而這恰恰等於一輛edsel的成本。換句話說，假如福特公司決定根本不生產edsel車，而只是將110 810輛mercury樣車白白送人的話，它也不會損失這麼多錢。另一件公司歷史上的重大事件發生在1956年1月，當時福特公司第一次向公衆發售普通股票。到1988年12月31日，公司已擁而271000名股東。

1979年10月1日，享利·福特二世從首席執行官司（ceo）的位置上退了下來，並把這一職位交給了philip caldwell。1980年3月13日caldwell成功地使福特二世成爲董事長。1982年10月1日，福特二世作爲一名高級職員退休了，但仍作爲公司的董事會成員和財務委員的主席直到1987年9月29日去世。

1985年2月1日，當philip caldwell從首席執行官和董事長的位子上退休時，donald petersen接替了他。

在1980年、1981年、1982年三年間，福特公司再度遭遇重大危機，這期間營業損失達35億多美元，普通股的價格降到了每股7美元。然而，正如在下面幾部分所看到的，其調整和轉變是非常顯著的。

二、國際業務運營

與國內業務一起成長的向國外擴張計劃早在公司成立一年以後就開始了，1904年8月17日，一家中等規模的工廠在安大略省的walkerville小鎮上開張了，起了一個堂皇的名字叫加拿大福特汽車有限責任公司。

今天，福特公司在除美國和加拿大以外的22個國家有生產、組裝和銷售機構。此外，福特還和9個國家的汽車生產商有商業聯繫，並且通過福特的分銷商把產品銷售到180多個國家和地區的市場。

三、今日的福特公司

福特汽車公司是世界上第四大工業企業和第二大小汽車和卡車生產商，大約在全世界有36萬名職工服務於汽車、農業、金融和通信領域。福特公司的多薪化經營範圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術、衛星通信、國防工程、地基開發、設備租賃和汽車出租。它有三個戰略經營單位——汽車集團、多樣化產品集團和金融服務（財務公司）。

1.汽車集團

汽車集團是公司的主營業務單位，有兩大組成部分——北美汽車公司（naao）和國際汽車公司（iao）。naao在美國、加拿大和墨西哥有50多套組裝和生產設施。iao在22個國家有經營單位，主要分佈在三個地區——歐洲、拉丁美洲和亞太地區。此外，公司還和9個國家的汽車生產商有國際商業聯繫，福特的汽車銷售到180多個國家和地區的市場。

2.多樣化產品集團（dpo）

福待公司不只是生產小汽車和卡車，汽車生產之外的多數生產領域包括在多樣化產品集團（dpo）的業務分佈在34個國家和地區，在多個高技術領域中擁有85000多名職工。如果把它作爲一個單獨的企業，它將進入美國最大工業企業排名前30名之內。它包含以下各經營業務，包括與汽車有關的和與汽車無關的：

（1）氣候控制事業部。它是世界最大的生產熱交換產品的廠家之一。

（2）塑料產品事業部。它滿足福特公司的30％的塑料需求和50％的維尼綸需求。

（3）rouge鋼鐵公司。它排名美國鋼鐵企業前十名。

（4）鑄造事業部。它是全世界領先的汽車鑄造和鍛造廠家之一。

（5）福特玻璃事業部。它是北美第二大玻璃生產廠，爲福特公司幾乎所有的北美汽車和卡車提供玻璃，而且還向其它汽車生產廠家提供玻璃。此外，這個事業部還是建築業、特種玻璃、鏡子工業和汽車售後服務的主要供應商。

（6）電子事業部（ed）。它是汽車電子的主要革新者。電子事業部生產複雜的電子發動機和汽車電子控制系統、儀器與錶盤、輕便駕駛系(請繼續關注好 範文網：)統和一套廣泛的娛樂系統。

（7）電工和燃料處理事業部。它爲福特汽車生產汽車點火器、交流發電機、小馬達、燃料輸送裝置和其它零部件，建立於1988年。

（8）福特新荷蘭有限公司。它是世界最大的拖拉機與農用機械設備生產廠之一，建立於1987年1月1日，是福特拖拉機公司與1986年從sperry公司兼併的一家農用機械設備生產廠——新荷蘭公司合併而成的公司。福特新荷蘭公司隨後又兼併了萬用設備有限生產廠——新荷蘭公司合併而成的公司。福待新荷蘭公司隨後又兼併了萬用設備有限公司，後者是北美一家最大的四輪拖拉機生產廠。

（9）福特太空公司。它是一家在衛星和地面通信、防卸系統和高速信息系統中全球的領先者。公司爲向160多個國家提供通信設施的全球通信網設計和生產通信衛星，在爲美國及其同盟國生產的戰術空間防禦及命令、控制、通信、智能系統中處於領先地位。

（10）福特微電子公司。它位於克羅拉多溫泉（colorado springs），建立於1982年，爲空間和汽車工業提供集成電路設計和測試服務。

（11）福特汽車地基開發公司。從事福特汽車公司所擁有的土地及設施的開發、管理、收購和銷售。

（12）赫茲公司。它是世界一流的汽車租賃公司。是由福特和赫茲公司的某些高層管理者擁有的park ridge公司在1987年收購而來的。

3.金融服務（financial services）

1987年10月，隨着福特金融服務集團公司建立，福特再度確定了其金融服務方面的經營。集團負責監督福特汽車信貸公司——福特海外汽車聯盟的金融公司、國家第一金融公司和美國國際租賃公司的運營。

（1）福特汽車信貸公司。它和海外的金融機構一起向分銷商和顧客提供金融支持。福特汽車信貸公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底它擁有563億美元的資產。1988年僅在美國，它就爲160萬輛汽車提供了貸款。

（2）國家第一金融有限公司。它於1985年12月被福特公司收購，是美國第二大存貸組織。該公司的業務分佈在14個州，有370多個零售分支，資產大約有190億美元。

（3）美國國際租賃公司。福特公司於1987年11月將其收購。到1988年，已經超過它原來管理的資產的兩倍多，達到50億美元。將福特信貸公司中從事專門租賃及金融服務的業務轉到美國國際租賃公司中，合併後的公司從事多種業務：爲商用設備提供貸款、爲槓桿租賃提供資金、市政金融服務、商用車隊租賃、公交工具租賃、測試儀器租賃、公司融資和不動產融資。成立於1952年的美國國際租賃公司是美國曆史上第一家從事設備租賃業務的公司。

第二篇：福特公司的運作戰略分析

查閱資料，分析運作效力達到階段3或4的某公司的運作戰略（2014-3000字）

福特公司的運作戰略分析

戰略管理是對組織全局發展的籌劃和謀略，反映的是對重大問題的決策結果，以及組織將採取的重要行動方案，它決定了組織的長期績效。

企業戰略的作用可以歸結爲以下4點：

（1）促使企業重視對環境、機遇和風險的研究，從而把握未來的發展方向。

（2）促使企業明確發展的主攻方向，合理配置和擴充資源，發揮總體效能。

（3）有利於全面推進企業管理的科學化和現代化。

（4）對於大企業，或企業集團來說，企業戰略將充分發揮大企業中宏觀調控的管理職能，優化資源配置，發揮總體優勢，取得全企業的協調發展。

所謂運作戰略，是指利用生產與運作資源所制定的各項生產與運作決策和計劃。企業的運作戰略是企業爲了謀求並發展其競爭優勢而對其生產運作系統所制定的基本方針和計劃，以及對其重要資源配置所作的謀劃。

所謂競爭優勢是指企業在奪取市場方面超過其競爭對手的能力。

在今天的市場環境下，與生產運作系統的性能有關的競爭優勢體現在以下幾個方面：

①低成本或低價格；

②產品的質量與可靠性；

③產品的上市與交貨時間以及滿意的服務；

④以產品品種範圍廣泛、用戶化和快速響應爲特徵的適應性；

⑤產品與技術方面的創新。

這意味着企業應從兩方面做出努力：對外要建立和發展自己的競爭優勢；對內則要改善資源結構及其能力，以增強企業的競爭力和改善企業整體素質。

運作戰略的特徵：

（1）貢獻性。爲企業獲得競爭優勢不斷地提供新產品和產品售後服務。

（2）協調性。除了要與企業總戰略保持一致外，還要同其他職能戰略相互協調。

（3）操作性。職能性戰略，既有戰略性的規劃設想，又應着重於可操作性，按照其戰略構成要素 （如生產能力、廠址選擇、製造技術、計劃與控制、職務設計等）進行目標分解和各層次的決策與實施。

通過對企業外部環境的分析，可以使企業清楚地認識到市場中所存在的機會和威脅；而對內部環境的分析通常能幫助識別企業目前生產與運作的優劣勢。運作戰略就是要抓住機會，解除威脅；克服劣勢，增強優勢。

福特的戰略目標：

提供滿足顧客需求的高質量的產品和服務，並超出他們的期望。繼續在全公司灌輸以人爲本的文化理念。

在推行公司最雄心勃勃的全球投資計劃時，確定、應用並改進最具效應的經營運作 。

不斷加強與經銷商和供應商的夥伴關係。每一僱員要爲個人和集體的成功參與發哦確保顧客滿意的行爲中來。

福特公司的戰略規劃：

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何想多個戰略方向出擊。 1、集中生產單一產品的早期發展戰略 2、縱向一體化戰略

3、福特新荷蘭有限公司-----同心多樣化戰略

福特汽車公司也能擴大地區範圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司的組成和隨後兼併萬能設備有限公司。 4、金融服務集團----跨行業的複合多樣化戰略 福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化的戰略。

5、其他行業的複合多樣化戰略

福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。福特太空遊戲那公司和赫茲有限公司也是符合多樣化戰略的良好典範。

6、調整戰略

在福特公司的發展史上，曾經被迫實行了幾次調整戰略。在二戰之後，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。。亨利。福特二世重組了公司並實行分權制，是公司迅速恢復元氣。 7、放棄戰略

多年來，福特公司不得不情願的放棄他的某些經營單位。 8、收購和合資經營戰略

1989年11月2日，福特公司已25億美元收購了美洲豹的私人有限公司，以作爲消除它在產品缺乏在轎車市場上的競爭。

福特公司也採用了合資經營的戰略----具有較重的大意義的兩項合資經營是和馬自達級日產公司實現的。 9、福特的未來規劃

爲了響應環保與節約能源。實現低碳的目標，在未來三年裏，燃油經濟性跟家，具備更多消費者電子產品。引擎一擊安全技術將成爲福特產品的研發趨勢。長期以來，福特汽車一直以皮卡車和suv車兒在行業內享有盛名。業界分析師認爲，此次福特發佈的三年期產品方案，無疑體現了主推小型跨界車的趨勢。

福特公司運作戰略的制定過程與方法如下：

一. 福特公司的外部環境分析

1、 行業競爭主要力量

1．1 在競爭對手中爭取有利位置

下列幾家公司構成了行業的主要競爭對手：

三家主要的美國大公司——福特、通用汽車公司、克萊斯勒公司和三家主

要的日本公司——本田、豐田、尼桑。 1．2.新加入者的威脅1．3.供應商的討價還價能力 1．4.客戶的討價還價能力

激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平 1．5.替代產品或服務的威脅

2 、競爭反應概況

公司/財政年度末 通用/1988.12 福特/1988.12 克萊斯勒/1988.12 豐田/1988.6

汽車銷售額（百萬） 110228.5 82193 30650 39080

日產/1989.3

本田/1989.3

29717 18527

3、 環境監測與預測

3．1 經濟環境：

影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。 3．2 政治環境：

日益增加的政府管制制度和環境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。淨化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產品計劃蒙上陰影。耗油量及排污量都需要限制。 3．3 社會環境：

社會和經濟趨勢研究表明，汽車工業總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，並有購買新車的財力，其中三種人羣對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人羣、婦女和老人。3．4 技術環境：

未來的汽車將變得更加容易操作，並裝有智能系統：快速敏捷的計算機會使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機避免車禍；導向系統在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統、安全氣囊和牽引控制將會標準化。

4 、福特公司的swot矩陣分析

在福特公司的外部環境分析的基礎上，可以得出以下的swot矩陣分析：1.優勢

(1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。

(2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。

(3)福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。

(4)福特公司的業務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。

(5)福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃

(6)福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術並提高了產品質量。

(7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本並提高了質量。(8)多數福特公司的產品設計與生產都藉助了計算機輔助設計和計算機輔助製造。

2.劣勢

(1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養老金、補償救濟金等方面。

(2)福特並沒有在生產中全部採用機器人和其他的高精尖技術。

(3)福特不得不出口產品以達到政府的規定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上，汽車的國產化低於75％被認爲是進口產品。3.機會

(1)在日本有一生產廠。

(2)在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱爲阿爾發工程。(3)爲符合淨化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。(4)在重新建立的產品質量方面獲益，“質量第一”。(5)藉助技術和整體的努力而使合資企業達到質量最佳。(6)歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。4.威脅

(1)進口車佔有了很大的市場份額。(2)汽車行業銷售緩慢。(3)美元的匯率。

(4)日本的廠商打入豪華車市場。(5)日益增加的政府限制。

二、企業的內部環境分析

福特公司內部環境分析

3.1 財務狀況 3.2 產品地位 3.3 市場銷售能力 3.4 設施及設備狀況

三、 根據企業內部分析確定優勢和劣勢

1、優勢

（1） 財務狀況——盈利性、股權收益率、市場份額； （2） 產品系列——taurus和escort車型； （3） 生產設施及設備——高精尖的生產技術； （4） 過去的戰略和目標——參與管理項目。 2、劣勢

（1） 財務狀況——運營資本

（2） 市場營銷——不能通過廣告達致消費者； （3） 生產設施及設備——不能及時地採用新技術。

第三篇：福特公司的組織結構關係

1.福特汽車公司的組織結構屬於何種類型？有什麼特點？

福特汽車公司組織結構屬矩陣式組織結構。 在矩陣型結構中，經營單位或產品經理與職能部門經理都有獨立的職權 。

優點：

1）靈活機動性和適應性較強。（它按產品，經營單位或某項目的要求，將具有各種專長的有關人員調集在一起，便於溝通意見，集思廣益，接受新觀念和新方法，有助於解決一些難題）

2）便於把自己的工作同整個工作聯繫起來（所有成員都瞭解整個小組的任務和問題）

3）利於把管理中的垂直聯繫和水平聯繫更好地結合起來，加強各職能部門以及職能部門同經營單位之間的合作。

缺點：職能經理和經營單位經理具有重疊的而且經常是矛盾的權利和責任，成員接受雙重領導，兩個部門意見不一致時，他們將對工作無所適從。

2.追蹤分析福特汽車公司組織結構演變的歷史。

1）初期採用集權式管理，經營業績優異，後期隨着企業的壯大，他沒有適時改變管理策略，凡事都是他一個人說了算，根本不聽其他管理人員的意見，導致企業內各層次的員工不能發揮自己的才能，積極性和主動性收到抑制，從而導致企業領先地位迅速下降甚至處於虧損經營。

2）福特二世雖然起初注意到了其父親管理的問題，但他仍舊沒有擺脫我行我素、剛愎自用的經營方式，從來不徵求下屬意見，最終導致福特這個汽車巨人奄奄一息。後來福特二世就初嚐了一下民主管理的甜頭，他接受了祖父的教訓，對職工問題十分重視，他提出“我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素”。後來企業還制定了《僱員參與計劃》這種管理方式使工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，還對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。從而使得福特公司擺脫了經營困境，雄風再振。兩者互補,不同的階段,用模式來管理,纔能有最好的效果!

3）福特公司最初的設想是通過提高豪華事業部的銷量和加強成本控制實現贏利。非常不幸福特的收購時機正逢美英豪華車市場衰退。經過八年代末九十年代初的虧損，使福特重新調整了組織結構。福特的這個期待已久的創新突破計劃便油然而生:那就是全世界有史以來最龐大、最具挑戰性、也最冒險的企業改造計劃——“福特2014”策略。 福特2014策略是1993年福特執行總裁alextrotman 以全球單一市場爲定位而進行的全球競爭策略。

3.試分析福特汽車公司組織結構與戰略的關係。

組織結構服從於戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變，最複雜的組織結構是若干個基本戰略組合的產物。但不相適應的組織結構會限制和阻礙戰略的實施，因此，要有效地實施戰略，組織結構必須與企業戰略相匹配。

第四篇：福特汽車公司營銷觀念

福特汽車的營銷觀念

09廣策 36 耿乙展

福特汽車公司作爲世界汽車企業龍頭企業，在世界汽車發展史上留下了輝煌的篇章。坐落在汽車城底特律，擁有佔地1200英畝的鋼鐵鑄造廠、玻璃廠和110英里的試驗軌道，福特公司註定會發展成一個不同凡響的企業。

1.生產觀念

早期的福特公司主要生產高檔的豪華轎車，當時只有少數富人階層才能買得起。因此福特是身份和地位的代名詞，針對這種情況，老福特想通過增加設計不同品種的轎車來進一步滿足富人的需求，從而達到擴大市場佔有率的目的。於是公司又增加了8種以a、b、c爲開頭的豪華轎車的生產線，但是結果卻讓老福特出乎意料，市場佔有率不但沒有增加，相反，汽車的銷售量下降了近三分之一。這是處在一種以生產爲觀念的階段，由於市場容量有限，企業受挫。

2.產品觀念

由於老福特的以我爲主，使企業固步自封，忽視消費者的需求，公司打出口號“不管你需要什麼顏色的汽車，我們的汽車都是黑色的”。只是一味的生產黑色轎車，典型的營銷近視症，忽視了市場的需求，因而行業老大位置不保。

3.推銷觀念

1959年thunderbird出現在賽車跑道上，1982年又突然現身於全國汽車大賽(nascar)賽場，其後繼續在全國汽車大賽甲級車賽中贏得了150多場比賽。

4.市場營銷觀念

1962年亞科卡擔任福特汽車公司分部總經理，他花了大量的時間做了市場調查和研究，發現二戰出生的那一代人，現在已經有20多歲了，對新生事物的接受能力較強，他們追求時尚和潮流，性格倔強，桀驁不馴。因此，福特意識到以前產品的陳舊感，決心推出一款全新的產品來滿足這一目標羣體。經過一段時間的產品開發和研究，新一代的汽車模型被塑造出來，這就是後來聞名遐邇的野馬轎車的原型。野馬轎車的推出，更好了適應了當時的消費需求，鞏固了其市場地位，因而企業得以重振。

5.社會營銷觀念

福特一直致力於創造最好的產品，同時堅持全球社會責任原則和企業公民原則。開明的企業都有一個共識：企業應兼顧環境問題和社會責任。福特計劃在解決當今社會面臨的難題方面發揮更大的作用。 將近100年前，亨利·福特萌發了一個想法，那就是爲每個人提供一輛買得起的汽車，從而使這個世界更加美好。

第五篇：美國福特公司和通用汽車公司早年的競爭

案例：美國福特公司和通用汽車公司早年的競爭

美國福特汽車公司是1903年由亨利-福特與贊姆斯-卡曾斯、道奇兄弟等創辦，由福特任總經理。1912年福特公司聘用詹姆斯-庫茲恩任總經理，庫茲恩上任後實施了三項決策：

1．對主產品“t”型車做出降價的決定，即由1910年的950美元降到850美元以下；

2．按每輛“t”型車850美元的售價目標，着手改革公司內部生產線，在佔地278英

畝的新廠中，首先採用現代化大規模裝備作業線，使過去的12.5小時出一輛“t”型車，降到9分鐘出一輛車，大幅度降低生產成本。

3．在全世界設置7000家代理商，廣設銷售網點。

這三項決策的成功，使“t”型車衝向全世界，市場佔有率居美國汽車行業之首。

1919年，亨利-福特獨佔福特公司，庫茲恩被解僱，福特自任總經理，他一方面採用低價策略，1924年，每輛t型車已經降到240美元，1926年，福特汽車的產量佔美國汽車產量的1/2；另一方面，它提出：“不管社會上需要什麼樣的汽車，我的汽車永遠都是黑色的”，實行“以產定銷”的策略，以黑色t型車作爲福特汽車的象徵。結果黑色t型車在競爭中日益失利，1927年5月終於停產，1928年，福特汽車公司市場佔有率被通用汽車公司超過，退居第二位。

美國通用汽車公司成立於1908年，由杜邦財團控制，1928年以前，他是市場佔有率遠遠低於福特公司的一個弱手，1921年斯隆就職於通用汽車公司，針對當時通用汽車公司鬆散的權利分散狀況寫了《組織研究》一文，提出了“集中控制下的分散作業”，使集權和分權得到很好的平衡。1923年，斯隆任通用公司總經理，改革了經營組織，使公司高層領導人抓經營、抓戰略性決策，日常的管理由事物部去完成，同時提出公司形式多樣化的方針，對滿足各階層消費者的需要。1923年市場佔有率僅爲12%，遠遠低於福特公司，1928年市場佔有率達到30%，超過福特公司，1956年市場佔有率達到53%,成爲美國最大的汽車公司。

試從福特公司最初的成功到後來的失敗，談談企業應如何適應市場形勢的變化？

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