聯想企業文化【通用多篇】

聯想企業文化 篇一

聯想企業文化與管理思想12345 聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，爲了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。 2是指“兩種意識”。 3是指“3個三”。 4是指“4個四”。 5是指“五個轉變”。

第一節 一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化

—— 一種以人爲本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導幹部在統一的聯想文化下共同發展。

很多企業都主張建立“以人爲本”的企業文化，而聯想對“以人爲本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、爲企業發展盡心盡力），纔有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，爲每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想爲每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。近幾年聯想電腦公司一直大力倡導着客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什麼具體含義呢？請接着往下看。

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凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什麼？更要考慮現有的資源，能做什麼？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現：所有幹部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因爲我們有了“求實進取”的精神，纔有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成爲國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信爲本”。那麼理想倡導的客戶意識的內涵又是什麼呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。 一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和鏽跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

<>在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地爲客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯繫上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互爲客戶的意識，具體分兩個方面：

<>對於部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

<>①上級對下級：比如說工作任務的佈置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這後兩者是關於內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互爲客戶的觀念曾有一段精闢的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決於你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那麼你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何爲客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互爲客戶的關係。”

聯想在加強客戶意識方面採取了什麼措施、樹立了什麼標準呢？請看

<> 措施：積極主動地徵詢客戶的需求；建立定期的徵詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考覈中。

 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。 二、對待上下游部門：  措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通（)和交流；採用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地瞭解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作爲部門的綜合評定結果。

對於提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定後及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。

對於接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；瞭解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力範圍之內，不能強加於人；給對方提出明確的要求，使對方易於操作；接受對方的服務後要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

 標準：讓服務的對象感到滿意。 三、上下級關係：

 措施：認識到上下級是互爲客戶的關係；上級安排任務要清晰、明確，並創造相應的條件；對下級的請求要及時回覆，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便於上級領導考慮和做出決定。

 標準：雙方易於接受的管理與被管理。

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聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務，同時利用qdi在海外的銷售網絡爲聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。

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管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

<>在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以爲是。有規定，無論你是否認爲合理與否都要按規定來做，不能因爲你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利於公司也利於個人開展工作。象聯想業務發展這麼快，制度、規範總是滯後的，在沒有相關規定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事後一定要及時向上級彙報。

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企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那麼如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規範，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

<>不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答覆，不允許藉口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。

<>這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對於批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情並不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

<>這裏體現着聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對於已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本着徹底消除類似的問題，多問幾個爲什麼：爲什麼會造成這個問題、根源在什麼地方、採取什麼措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執行着。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那麼，聯想電腦公司的管理風格是什麼呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體幹部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反覆覆看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答覆時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了纔去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體幹部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。爲了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就採取最後一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革後，公司向全體幹部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變爲以目標爲導向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變爲對崗位職責和工作目標負責；

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變爲對廣義的“客戶”（內、外）負責； 四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門爲界限進行行政管理，轉變爲以目標爲導向進行資源協調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規範的隨機管理轉變爲進行目標、考覈、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標爲導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

聯想集團發展歷史 篇二

創業時期（1984年-1993年）

聯想總部聯想在中國給跨國品牌做代理和分銷。那時民營企業剛起步，聯想靠着給IBM、惠普、SUN等國外品牌做分銷、代理起步。

1984年，柳傳志帶領10名中國計算機科技人員創業，公司命名爲“聯想”。在公司發展中，聯想研製成功可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦。2003年，推出關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的重要地位。

PC品牌時期（1994年-2003年）

聯想進行了第一次重要變革，發展自有品牌的個人電腦業務。1992年爲了加大IT行業對外開放，國家取消了個人電腦進口批文，跨國品牌進入中國市場，它們實力雄厚，聯想在遭遇挑戰的同時也初次有了與國際化廠商同場競技的機會。當時的聯想並沒有選擇退守繼續做國外廠商代理，而是堅持自有品牌之路。通過組織架構調整和建立自己的分銷網絡，最終在市場競爭中取得了勝利，到1997年，聯想成爲了中國PC市場第一。

聯想Logo演變2003年4月，聯想集團在北京正式對外宣佈啓用集團新標識“Lenovo”，用“Lenovo”代替原有的英文標識“Legend”，並在全球範圍內註冊。在國內，聯想將保持使用“英文+中文”的標識；在海外則單獨使用英文標識。

全球化時期（2004年-2013年）

聯想於2003年更換英文名稱時的廣告牌聯想成功併購IBMPC業務，成爲全球化運營的企業。2001年中國加入世界貿易組織。對聯想來說，一方面意味着要直接面對更加強大的跨國對手，另一方面如果聯想只在國內市場發展，很難有更大的突破和發展。 2004年底，聯想宣佈收購IBM個人電腦業務，正式開始國際化。作爲中國最早一批國際化的企業之一，發展成爲了一家全球化管理和運作的世界500強公司。2013年，聯想成爲了全球PC冠軍。

2004年，聯想成爲國際奧委會全球合作伙伴中的第一家中國企業，爲2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。2005年5月，聯想完成對IBM個人電腦事業部的收購

多元化時期（2014年-至今）

當PC業務達到頂峯，在中國甚至世界舞臺做到第一之後，拓展更多業務，實現多元化是企業保持長遠發展的必經之路。所以從2014年到今天，聯想進入到了多元化發展時期。

聯想企業文化 篇三

需方：____________

地址：____________

供方：____________開發有限公司

地址：【____________】

一、採購產品要求。

1、____________向____________開發有限公司訂購________年度辦公用聯想計算機設備(含7正版軟件)。

二、產品的驗收、售後服務及質保

1、供方按照雙方約定的電腦型號供貨。

2、驗收合格標準：所有產品部件均爲約定的電腦配置。

3、供方對所提供的產品在質保期內出現的質量問題，在機箱鎖具沒有打開、設備沒有人爲外力損壞的情況下發生的一切設備故障，供方將按照相應配件廠商質保標準提供免費維修、免費更換等無償服務。

4、人爲損壞和其它非自然原因造成的電腦不能正常使用的，供方不予免費質保，但可以提供相關服務，由此產生的費用由需方承擔。

5、軟件故障不屬於供方維修範圍，但供方可以根據需方提供的軟件母盤，對需要軟件維修的電腦進行無償服務。

三、貨款結算。

1、供方將電腦備齊後，運送指定地點，由需方清點驗收，驗收完畢後將總貨款的95%交付給供方，供方同時將電腦交付給需方。剩餘的5%貨款，將作爲質量保證金在電腦驗收7天后支付。

四、需方的權利和義務

1、需方和供方應充分協商制定本協議約定的機器配置，貨物訂貨需方以郵件或傳真方式向供方下達訂單。在配置確定後，若有任何調整意向，應及時供方說明。如果供方已經定貨或者預付定金，則由需方承擔損失。

2、需方有對電腦設備的採購建議和調整的權利，並有對供方的工作的監督權。

3、需方有按時交付貨款的義務，如需方因未及時交付貨款導致的商品交付延期或其他損失，由需方承擔責任。

五、供方的權利和義務

供方保證按照招標配置向需方供貨。如出現定製的配件型號無貨或數量不齊時，則應及時向需方說明協商調整，如因供方單方面問題而出現有品種、數量、規格、質量不符合合同規定的，由供方負責調換或退貨而支付的實際費用。供方確保本協議中的安裝、維修工作的及時到位，並根據雙方約定的安裝維修工作單進行工作。

六、爭議的解決

本合同發生糾紛，需供雙方應當及時協商解決，協商不成時，任何一方均可向合同簽訂地人民法院提起訴訟。

七、附則

1、合同執行日期：自雙方簽字蓋章日起。

需方：____________(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日

供方：____________開發有限公司公司(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日

聯想企業文化 篇四

聯想企業文化分析報告

摘要 企業文化是企業生存和發展的靈魂，是現代企業競爭取勝的基石和支柱。企業文化力成爲企業核心競爭力的重要內容，成爲企業的 “祕密武器”，對企業的成長和發展關係重大，也日益受到人們的深切關注。 聯想作爲一個知名企業，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強勢佔領一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支撐他們越走越遠。 以下是一篇關於聯想集團企業文化的剖析報告。

關鍵字 敢想敢做以人爲本價值觀企業文化

公司簡介 聯想集團有限公司(港交所：0992) 成立於1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱爲中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“legend”改爲現在的“lenovo”。“lenovo”是個混成詞，“le”來自“legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價格收購 ibm pc事業部，並獲得在5年內使用ibm品牌權，成爲全球第三大pc廠商。

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<>再撒上一層土，再夯實了。

<>有錢賺但是投不起的錢的事不能幹；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。

<>當確認腳下是堅實的黃土地以後，撒腿就跑。二二二

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<>股東長遠利益

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<>”聯想集團副主席、總裁楊元慶認爲，聯想的企業文化是以人爲本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

<>服務客戶是聯想的首要價值觀，是聯想人要做的事情，是他們的工作方向。聯想和聯想人存在的價值在於爲客戶提供全方爲的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。爲達到這一目的，對內，聯想以客戶的需求爲設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量；對外，注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

<>精準是一種程度，求實是一種態度。

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<>坦誠相等，開誠佈公”爲聯想人最基本的道德準則；以“取信於員工，取信於合作伙伴”爲待人之道。

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發展之中，與同事分享遠景、相互協作、共享資源、共同發展。

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<>做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰。

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<>不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

<>從聯想的根本利益出發考慮問題

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道德

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<>生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大幹事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

<>不授受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

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在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。

<>十

<>做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

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<>修改意見

<>處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

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<>四個 “四”

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<>找到責任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級溝通報告自己的上級幫助溝通找到雙方共同上級去解決 五個轉變

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<>時代在變，文化不變。 隨着時代的進步，企業裏有許多戰略性的東西需要調整，比如：戰略路線，目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。 對於員工來說，聯想文化也應該成爲教年輕人如何讓用人的重要手段。企業承擔着教人如何做人的責任。聯想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的，在這樣的社會風氣下，聯想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業的規章制度，靠罰來管理，同時也要靠優秀員工作爲榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規定；另一方面是要在企業文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

發展使命 篇五

爲客戶利益而努力創新

創造世界最優秀、最具創新性的產品

像對待技術創新一樣致力於成本創新

讓更多的人獲得更新、更好的技術

最低的總體擁有成本(TCO)，更高的工作效率

面向新世紀，聯想將自身的使命概括爲四爲，即，爲客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；爲員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；爲股東：回報股東長遠利益；爲社會：服務社會文明進步。未來的聯想將是“高科技的聯想、服務好的聯想、國際化的聯想”。

核心價值觀 篇六

成就客戶—致力於客戶的滿意與成功

創業創新—追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新

精準求實—基於事實的決策與業務管理

誠信正直—建立信任與負責任的`人際關係