聯想企業文化(精選多篇)

第一篇：聯想企業文化

聯想企業文化

我有一個心願，就是要把聯想辦成一個“沒有家族的家族企業”。文化是資本之外聯結這個家族的重要紐帶之一。希望這條紐帶能把成員企業更緊密地聯繫在一起；也希望這條紐帶能把個人的追求與企業的發展更緊密地聯繫在一起；這樣我們就會更加穩健地邁向更大的目標。

——柳傳志

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，建立之初的聯想公司營業額僅300萬元。到1994年營業額發展爲11億元的年銷售額，2014年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國it企業的領先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成爲一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。

聯想在中國這塊版圖上歷經20年取得了舉世矚目的輝煌戰績，也譜寫中國企業富有魅力的傳奇。通過對聯想企業的發展歷程和聯想文化的理解，聯想的成功在於根據企業所處階段的不同對企業文化的進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。

在聯想的發展中，形成了深厚的聯想文化，它的核心是企業利益第一、求實進取和以人爲本。以聯想根文化爲基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，聯想進一步發展出了被稱爲“4p”的價值

觀，它的口號是“聯想之道——說到做到，盡心盡力”。聯想文化紮根在聯想員工心中，支持聯想全球戰略的實施，併爲聯想的持續發展提供動力。

關於新標識，聯想把原來的legend更換成了lenovo。其中，“le”取自原先的legend，承繼“傳奇”之意；“novo”代表創新。整個名稱的寓意爲“創新的聯想”。 聯想新標識的推出是一次很成功的案例，它成功而巧妙的運用了公共策略和營銷手段，將聯想推向了一個新的發展階段，給聯想的發展帶來了新的起點。

聯想作爲國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，爲了方便記憶，所以就“12345”來表示了。

“1”是指“一種文化”。任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化，一種以人爲本、客戶至上的文化。聯想對“以人爲本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。這句話包含三層含義：員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致，纔有可能得到實現；企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，爲每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；聯想爲每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

“2”是指“兩種意識”。聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。一是對待最終客戶方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是集團內部領導與員工的關係方面。

關於經營意識。聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢；節流就是如何節省開支。

“3”是指“3個三”。 第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。

管理三要素，就是“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。“建班子” 的核心理念就是要讓聯想的最高層領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效地工作。聯想的“定戰略”總則是"以穩爲主，穩中求快"。柳傳志認爲“帶隊伍”要做好3件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使員工隊伍有序、協調、效率高，這些就是組織、架構和規章制度要解決的事。

在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”

聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規範，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。第二是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。

“4”是指“4個四”。 第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“聯想精神四個字”指的是“求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什麼？更要考慮現有的資源，能做什麼？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有幹部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。

“聯想員工四天條” 指的是“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。 所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。

“管理風格四要求” 指的是“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體幹部會上概括的。

“問題溝通四步驟” 分別指：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就採取最後一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

“5”是指“五個轉變”。五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革後，公司向全體幹部員工提出的要求。這五個轉變是：一是由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變爲以目標爲導向主動地推進工作：二是由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變爲對崗位職責和工作目標負責；三是由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變爲對廣義的“客戶”（內、外）負責；四是由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門爲界限進行行政管理，轉變爲以目標爲導向進行資源協調管理；五是由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規範的隨機管理轉變爲進行目標、考覈、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標爲導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立於世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成爲國際性百年老店。對聯想人的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要爲民族經濟發展爭口氣。

聯想人憑藉什麼能夠承擔起這種使命呢？聯想人靠什麼能夠成爲百年老店呢？聯想人靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子裏和代代相傳下來的聯想文化。

今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑着這種精神，當年以柳傳志爲代表的老一輩初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作，許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也如此。

“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因爲聯想的目標有爲客戶、爲社會、爲股東、爲員工的責任，企業制定這個目標以後，把這些責任和員工的利益處置好，纔有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。

作爲聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何爲員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。

作爲聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來說，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨幹層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心纔有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。

作爲一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，爲員工提供了一個可以充分發揮自身能力的(來源說明好範 文網)舞臺。成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！

目前，聯想集團正在開展一場全員核心價值觀推廣的文化運動，在這場由人力資源部牽頭的文化運動中，所有中高層聯想幹部都要親自給自己員工講聯想的核心價值觀和文化，所有聯想人都要對照聯想的核心價值觀檢查自己的行爲，並制定行動計劃。通過這場文化運動，中高層幹部不僅能在自己的下屬面前進行“佈道”，而且還能夠結合公司的核心價值觀，帶領下屬一起討論部門的現實管理問題，並運用價值觀來解決問題，不僅達到了學習公司文化的目的，也幫助部門解決現實問題和熔鍊團隊等目的。通過這聯想種特有的體驗式集體學習方式，使聯想文化開始融入到所有聯想幹部員工的血液之中，使聯想核心價值觀變成聯想人的dna，爲聯想基業常青打下堅實的基礎。

第二篇：聯想企業文化

聯想企業文化與管理思想12345

聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，爲了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。

2是指“兩種意識”。

3是指“3個三”。

4是指“4個四”。

5是指“五個轉變”。

第一節 一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化—— 一種以人爲本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導幹部在統一的聯想文化下共同發展。

很多企業都主張建立“以人爲本”的企業文化，而聯想對“以人爲本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、爲企業發展盡心盡力），纔有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，爲每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想爲每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。

近幾年聯想電腦公司一直大力倡導

着客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什麼具體含義呢？請接着往下看。

一、客戶意識

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什麼？更要考慮現有的資源，能做什麼？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現：所有幹部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因爲我們有了“求實進取”的精神，纔有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成爲國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信爲本”。那麼理想倡導的客戶意識的內涵又是什麼呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。

一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和鏽跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地爲客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯繫上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互爲客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，並且易於接受；對於部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

四是上下級的關係方面：上級與下級的關係實際也體現了一種互爲客戶的關係。①上級對下級：比如說工作任務的佈置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這後兩者是關於內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互爲客戶的觀念曾有一段精闢的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決於你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那麼你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何爲客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互爲客戶的關係。”

聯想在加強客戶意識方面採取了什麼措施、樹立了什麼標準呢？請看

一、對待最終用戶與合作伙伴:

? 措施：積極主動地徵詢客戶的需求；建立定期的徵詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考覈中。

? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對待上下游部門:

? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；採用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地瞭解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作爲部門的綜合評定結果。

對於提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定後及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。

對於接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；瞭解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力範圍之內，不能強加於人；給對方提出明確的要求，使對方易於操作；接受對方的服務後要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標準：讓服務的對象感到滿意。

三、 上下級關係：

? 措施：認識到上下級是互爲客戶的關係；上級安排任務要清晰、明確，並創造相應的條件；對下級的請求要及時回覆，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便於上級領導考慮和做出決定。

? 標準：雙方易於接受的管理與被管理。

二、經營意識

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務，同時利用qdi在海外的銷售網絡爲聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則

在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以爲是。有規定，無論你是否認爲合理與否都要按規定來做，不能因爲你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利於公司也利於個人開展工作。象聯想業務發展這麼快，制度、規範總是滯後的，在沒有相關規定時，一般情況下必須

要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事後一定要及時向上級彙報。

三、處理投訴三原則

企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那麼如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規範，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答覆，不允許藉口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。

第二是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對於批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情並不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這裏體現着聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對於已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本着徹底消除類似的問題，多問幾個爲什麼：爲什麼會造成這個問題、根源在什麼地方、採取什麼措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直

在不折不扣地執行着。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不

從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那麼，聯想電腦公司的管理風格是什麼呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體幹部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反覆覆看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答覆時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了纔去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體幹部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。爲了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就採取最後一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革後，公司向全體幹部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變爲以目標爲導向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變爲對崗位職責和工作目標負責；

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變爲對廣義的“客戶”（內、外）負責；

四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門爲界限進行行政管理，轉變爲以目標爲導向進行資源協調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規範的隨機管理轉變爲進行目標、考覈、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標爲導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

第三篇：聯想企業文化

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第四篇：聯想企業文化

聯想

-1.全球pc領導企業,新聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原ibm個人電腦事業部所組成。

0．聯想創始人柳傳志,現任ceo楊元慶;

1. 公司命名爲“聯想”（legend，英文含義爲傳奇）。

2. 2014，聯想將其英文標識從“legend”更換爲“lenovo”，其中“le”取自原標識“legend”，代表着秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表着聯想的核心是創新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力於客戶的滿意與成功

創業創新——追求速度和效率，專注於對客戶和公司有影響的創新 精準求實——基於事實的決策與業務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關係

4．聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”;

5．“聯想三層產品業務鏈”：

第一層業務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業務， 第二層增長業務是服務器、手持、外設等

支撐未來發展的第三類業務是所謂的服務類業務，包括信息運營、ｉｔ服務等;

6.聯想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優秀企業;

7. 戴爾玩的是“低成本高品質”的遊戲，而聯想玩的是“品牌支撐渠道”的增值遊戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上並不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力, 聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大成“三贏”，實現分銷增值;

9. 爲什麼聯想正在一點一點地喪失優勢？原因在於聯想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本遊戲。

10. 表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，並迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。

11. 戴爾往往通過降價促使對手降價，最後造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。

12. 戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那麼到目前的聯想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。

第五篇：聯想的企業文化

聯想作爲國內乃至國際聞名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與治理思想的內涵是非常豐富的，爲了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。1是指“一種文化”。2是指“兩種意識”。3是指“3個三”。4是指“4個四”。5是指“五個轉變”。

第一節一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化——一種以人爲本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導幹部在統一的聯想文化共同發展。

很多企業都主張建立“以人爲本”的企業文化，而聯想對“以人爲本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、爲企業發展盡心盡力），纔有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，爲每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想爲每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。近幾年聯想電腦公司一直大力倡導着客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想具體含義是：

一、客戶意識

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什麼？更要考慮現有的資源，能做什麼？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有幹部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因爲我們有了“求實進取”的精神，纔有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成爲國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信爲本”。那麼理想倡導的客戶意識的內涵又是什麼呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和鏽跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地爲客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯繫上，我們是否能及時地溝通。除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互爲客戶的意識，具體分兩個方面：三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，並且易於接

受；對於部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內部領導與員工的關係方面：領導與員工