企業考察報告精品多篇

企業考察報告 篇一

去年底，南京市鄉鎮企業局局領導帶領8個處室負責人赴浙江省溫州市、台州市和杭州市參觀學習鄉鎮企業發展情況和經驗。通過參觀、交流，我們看到了浙江三市在發展鄉鎮企業方面的新進展，也看到了我市鄉鎮企業在改革和發展中存在的差距，進一步理清了工作思路，增強了加快發展的信心。

浙江鄉鎮企業發展的主要特點

在我們參觀學習的三個市中，杭州與南京同屬一類，都是省會城市，而溫州、台州的發展自然條件要比南京差得多，國家對他們的投資很少，兩市人均耕地也只有03畝左右，原來的經濟基礎非常薄弱。改革開放以來，溫州和台州市從實際出發，解放思想，抓住機遇，克服困難，在全國率先形成了以民營企業、市場機制爲主要特徵的經濟格局，他們的經濟發展被譽爲“溫州模式”“浙南模式”。20xx年，溫州鄉鎮企業有719萬個，從業人數946萬人，實現總產值1245億元，其中工業1216億元，佔全市工業總產值的67％，實現出口交貨值135億元，上交稅收403億元，佔全市財政稅收的55％，全市組建鄉鎮企業集團120家，通過ISO9000質量認證企業700家。台州市全市國內生產總值675億元，財政總收入532億元，綜合實力在全省中上水平，形成了機械電氣、醫藥化工、塑料模具、電力能源、食品加工、工藝美術、服裝鞋帽等在國內具有一定競爭力的行業體系和工業生產基地。杭州市鄉鎮企業實現產值1815億元，其中工業1618億元，佔全市工業經濟總量的64％，實現出口交貨值230億元，實現利潤615億元，上交稅收52億元，佔全市財政收入的364％，安置農村勞動力1137萬人，佔全市農村勞動力的46％。

從我們參觀、學習和交流中，明顯感受到浙江這三個市鄉鎮企業的發展具有三個鮮明特點。

一是以私營個體經濟爲主體。這三市最顯着的特點就是“三民經濟”：企業產權以民有爲主體，經營方式以民營爲主要形式，社會各項事業以民辦爲主要力量。特別是溫州和台州私營個體經濟在國民經濟中佔有絕對優勢，台州市各類企業95％以上產權爲民有，20xx年，該市產值500萬元以上的民營工業企業有1820家，其中億元以上企業54家，形成了以面廣量大的私營個體企業爲基礎，以機制靈活的股份合作製爲中堅，以規範化的股份制企業爲龍頭骨幹的企業組織結構。私營個體經濟佔臺州工業經濟總量的90％以上，成爲台州經濟的主體。溫州市私營個體經濟在全市所佔比重，國內生產總值佔85％、工業產值佔97％、社會零售總額佔90％、固定資產投資佔65％。杭州市私營個體經濟也佔全市鄉鎮企業65％以上。目前，私營個體經濟呈現出集團化、區域化、集約化的新趨勢，顯示出充滿生氣的發展活力。

二是以塊狀經濟發達爲特色。這三市鄉鎮企業發達還有一個明顯特徵，就是以市場爲導向，通過社會化分工和專業化協作，把分散的小企業連接起來，形成“一村一品、一鎮一業”的塊狀經濟。溫州樂清市的柳市鎮成爲目前全國最大的低壓電器生產集散基地，年銷售量佔全國的三分之一，正泰集團、德力西集團、天正集團均有自已的生產性園區，永嘉報喜鳥集團、紅蜻蜓集團、奧康集團的工業園區也非常成氣候。台州市也有一大批專業村、專業鎮，如溫嶺市大溪鎮和山水鎮的水泵，臨海市東塍銀的節日燈，路橋區上倪村的室內拖鞋等，目前僅路橋區專業村就達53個。崛起了一大批大中型骨幹企業，年銷售上億元的企業20多家，其中吉利集團的產值達20多億元，產生了“飛躍”縫紉機、“星星”冷櫃、“蘇泊爾”壓力鍋等一批在全國有較高知名度的產品。杭州桐廬的風水鎮形成了從筆桿到筆芯、筆套、成筆分工合作專業化生產製筆特色塊狀經濟，筆的生產量佔全國同類產品市場的三分之一。杭州市已經形成了以襪業、五金、珍珠、襯衫等十大塊狀經濟。

三是以政府優質服務爲保證。鄉鎮企業所以能保持快速發展，政府的明智是一個重要原因。在溫州企業的成長過程中，溫州政府的管理職能逐漸從計劃經濟下的“無所不包”轉變爲現在的“有所爲有所不爲”，或者是有些專家所認爲的“無爲而治”。1982年5月，上級工作組進駐溫州柳市鎮，將經營低壓電器的所謂“八大王”作爲製假分子進行打擊，然而同年10月，溫州市委、市政府召開表彰個體經濟重點戶、專業戶大會。1984年，在弄清真實情況的前提下，溫州市宣佈“八大王”是發展商品經濟和搞活流通的能人，並依法對“八大王”作出無罪釋放，予以平反。1987年11月7日，溫州市頒佈了《關於農村股份合作制若干問題的暫行規定》，提出股份合作制是“一種新型的合作經濟組織”。1993年是溫州股份合作制發展的鼎盛時期，企業總數達到36887家。1994年，溫州市進一步明確將兩個以上的投資者組建的企業納入“股份合作”的範疇，並將其視爲“社會主義集體經濟的組成部分”，而這一點直到1999年才體現在《中華人民共和國憲法》“修正案”中。這種地方政府對非國有經濟的確認，是促進溫州經濟發展的一種政治財富，也是使其在全國地級市的發展中處於領先地位的一個重要因素。

浙江鄉鎮企業發展給我們的啓示

啓示一：一切從實際出發，敢闖敢冒，大膽創新。溫州、台州區位條件差，發展經濟受種種因素制約，兩市農民從民間“打硬股”得到啓示，創辦了既不同於集體經濟又不同於個體經濟的新型組織形式--股份合作制，從此使鄉鎮企業走上蓬勃發展之路。到1993年，溫州股份合作制企業達到36887家，其中工業企業27771家，實現產值193億元，佔當年全市工業總產值的562％。台州“打硬股”形式孕育於70年代，發展在80年代，提高在90年代，到1990年底，股份合作制企業實現產值佔鄉鎮企業的三分之二，全市經濟中三分天下有其一。

啓示二：尊重羣衆的首創精神。80年代台州羣衆創造了股份合作制這種經濟組織形式時，當時社會各方面有不同的議論，《浙江日報》爲此展開專門講座。台州各級黨委、政府不爭論、不張揚，把股份合作製作爲集體經濟對待，爲股份合作制經濟發展創造良好的外部環境，保證其健康快速發展。溫州人在改革開放中創造了許多“全國第一”：第一個實行金融利率改革，第一個制定私營企業條例，第一個實行國有土地有償轉讓等等。

啓示三：用活民間資本，立足自身創大業。溫州鄉鎮企業發展是由個體、私營起步，通過自身的資金積累，採取“滾雪球”式逐步發展起來的，按照“誰投資、誰受益”原則，不但利用社會資金，興辦了大量企業，而且建成了高等級公路、機場、鐵路、大橋、體育館等基礎設施，這次我們一路上看到的溫、臺高等級公路，絕大多數都是靠民間資本籌建的。台州泰隆城市信用社是一家股份制金融機構，成立於1993年，目前資產超過10億元，自有資金超億元，發展速度居浙江省第一。台州市開發區商業街總投資32億元，政府沒有一分錢投入，全部靠民資，在運作過程中，政府通過土地使用權轉讓反而淨賺3000萬元。

啓示四：高度重視產品質量和新品開發。一度時期，溫州曾是假冒僞劣的代名詞。1987年8月8日，是溫州鞋業界爲之蒙羞的日子，這一天，在杭州武林廣場等地，溫州的5000餘雙劣質皮鞋被當衆銷燬。爲扭轉被動局面，1994年，溫州市政府制訂了《溫州市質量立市實施細則》，這是全國第一個由政府制定的質量立市法規。1998年，溫州成立了我國鞋業界第一個行業協會--溫州市鹿城區鞋業協會。由於狠抓產品質量，注重新產品開發，幾年來，溫州涌現出皮鞋、服裝、低壓電器、磁力泵、打火機、塑料製品等一批在全國聞名的名牌產品。台州的“飛躍”牌縫紉機、“錢江”牌摩托車、“吉利”牌汽車，杭州的“奧的斯”電梯、“錢潮”牌萬向節、愛迪集團的包裝產品等在國內保持較高的市場佔有率。

啓示五：不斷完善產權制度改革。現在，溫州鄉鎮企業逐漸向建立現代企業制度轉變，建立了法人治理機構，並且向“公開性、透明度、規範化”邁進；實行所有權與經營權分離，許多老闆把自己的經營權交給從全國各地聘請來的能人，正泰集團的老總南存輝率先打破家族化管理，聘請外人擔任總經理，他個人的股份從100％的絕對控股到今天的30％，他把自己的利讓出來，獎勵給對企業發展有貢獻的人，也促進了企業的不斷壯大，20xx年實現銷售40億元，位於全國民營企業500強第7位。近幾年來，溫州市有40多家鄉鎮企業獲省級管理示範企業，正泰集團、長城集團等5家企業被列爲農業部全國鄉鎮企業現代企業制度試點單位，人本集團1997年被評爲全國企業創新獎。

加快我市鄉鎮企業發展的幾點建議

浙江溫臺杭鄉鎮企業的快速崛起給我們很大啓示，我們只有進一步解放思想，取人之長，充分發揮南京自身優勢，才能不斷縮小差距，推動我市鄉鎮企業快速發展。

一是以鄉鎮企業園區爲載體，快速提升鄉鎮企業總量。20xx年，我市鄉鎮企業實現產值787億元，其中工業659億元，杭州1815億元，是我市的23倍，其中工業1618億元，是我市鄉鎮工業的245倍。要縮小與杭州的差距，必須加快鄉鎮企業園區建設，實現鄉鎮企業的跨越式發展。重點鄉鎮企業園區、重點鄉鎮和重點鄉鎮企業每年的發展速度要保持在30％以上，這樣才能加快縮小與杭州的差距。

二是放手發展私營個體經濟。20xx年溫臺私營個體經濟已佔鄉鎮企業的90％以上，杭州也佔到65％左右，而我市在50％左右。我們要進一步按照“放心、放膽、放開、放寬、放活”的方針，轉變觀念，真正打破所有制形式限制，創造公平競爭的政策環境和社會環境，促進私營經濟更好、更快地發展。

三是加大招商引資力度，不斷提高鄉鎮企業外向度。外向度不高是我市鄉鎮企業不大不強的又一重要原因。20xx年，我市出口交貨值爲66億元，僅爲杭州的28％。要趕超杭州，我們要充分發揮南京城市大、高校集中、科研院所多、大企業多的優勢，抓住入世新一輪大發展契機，研究招商引資的新思路和突破性措施，充分利用園區這一載體，提高招商引資的成功率，快速增強鄉鎮企業外向度。

企業考察報告 篇二

爲深入貫徹落實《國資委黨委關於加強企業文化建設的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），充分借鑑日本企業文化建設的成功經驗，進一步推進中央企業的企業文化建設，國資委組織部分中央企業及下屬單位主管企業文化建設的領導和部門負責同志，於3月16日至4月5日赴日本進行了企業文化培訓考察。

培訓採取三種形式

一是聽取專家集中授課。長崎大學神郡克彥教授講授了《如何建立企業名牌》，神戶大學黃磷教授講授了《跨文化交流與管理》，經濟產業省經濟產業政策局鈴木先生講授了《推進企業履行社會責任的有關政策》等課程。

二是專題講座。荏原製作所通過一個環保的典型案例介紹了企業的危機公關處理和文化創新；資生堂介紹瞭如何秉承福原信三的理念，幾十年如一日，致力於企業形象的創造；豐田自動車株式會社全球化人事部小西工己先生介紹了《豐田之路與人才培養》；松下電器產業株式會社介紹了松下幸之助的經營理念和經營哲學；jr西日本鐵道公司介紹瞭如何培訓民營企業精神；金鋼峯寺宗務總長土生川正道理事長介紹了日本人精神的形成；東京證券交易所介紹了企業統治的思路和原則；經濟產業省玲木先生介紹了日本政府推進企業落實社會責任的有關政策。講座中還採取互動式的討論，進行深入研修，在交流和探討中，既瞭解了日本企業的文化建設、人才培養等方面情況，同時又宣傳了我國經濟發展成就和中央企業的實力。

三是參觀考察。先後參觀了荏原製作所、資生堂株式會社、松下電器產業株式會社、豐田自動車株式會社、大金工業株式會社、西日本旅客鐵道株式會社（簡稱jr西日本鐵道公司）、日本電通公司、日產自動車株式會社8個企業和東京證券交易所，與大金工業株式會社副社長川村羣太郎等20多位企業高層領導人進行了座談交流；參觀了松下電器產業株式會社國際展覽中心、資料館、技術館、豐田公司資料館、資生堂畫廊和資料館等10個企業展館；觀摩了愛知縣世博會中國館、日本館、主題館等展館；訪問了日本經濟產業省、兵庫縣、神戶港務局等3個政府部門。在走訪的企業中，既參觀了歷史館、資料館、藝術館、技術館，又參觀了生產線，既對政府部門的宏觀管理情況有所瞭解，又觀摩了企業的實務操作。同時，我們還通過乘坐地鐵、公共汽車、新幹線高速列車等途徑，比較廣泛地瞭解了日本的社會文化和日常生活。培訓結束前，考察團的19名同志利用晚間時間分組進行研討交流，大家一致感到此次培訓時間安排緊湊、內容豐富，培訓期間能安排考察如此之多的世界知名企業實屬不易。同時，大家認爲通過培訓拓展了開展企業文化建設的思路，學習了日本企業文化建設的經驗及需要引以爲鑑的問題，對加強本單位企業文化建設得到了很多啓示。培訓結束時與我國家外專局駐日本辦事處的同志進行了會談。日本企業文化建設

的基本特點和經驗

通過這次學習考察，我們感到日本企業文化建設呈現出以下6個顯著特點。

（一）積極倡導企業使命與社會責任相統一，爲企業發展培育和諧的文化環境和氛圍。

企業的社會責任是近年來世界各國企業界和理論界關注的熱點問題之一。我們所考察的日本企業都把履行社會責任放在非常重要的位置，在企業文化建設中積極倡導，把企業使命與社會責任統一起來，成爲日本企業文化發展的一個趨勢。日本企業把履行社會責任放在突出位置，有五個方面的原因：一是從歷史背景上看，18世紀近江商人就提出了“賣方、買方、社會”三方都好的理念；明治維新時期日本的企業明顯地抱有一種“報德思想”，二官尊德提出“社德合一”，即“事業在自己得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠”。20世紀以後，松下幸之助等傑出的企業家又積極地倡導企業必須承擔起社會責任，並於1956年召開經濟同友會全國大會，通過了經營者必須自覺履行社會責任的決議。進入21世紀之後，經濟同友會又把企業的社會責任提到了重要的議事日程，於5月改定通過了《日本經團聯關於企業行動憲章》，提出了10條企業行動準則，使企業落實社會責任的工作進一步得到強化。正是由於長期以來一些傑出的企業家的積極倡導和實踐，形成了日本企業自覺履行社會責任的文化傳統，這一傳統引領着日本企業的發展方向，使日本擁有一大批歷經百年長盛不衰的企業，有力地促進了社會經濟的發展，爲日本躋身世界經濟強國奠定了基礎。二是從現實狀況看，近年來，日本企業出現了一些醜聞，突出表現是對社會不負責任、做假帳、欺騙社會公衆。如在東京證券所上市交易已有50多年曆史的西屋鐵道公司，違反有關規定，使公司股票80%掌握在特定人手裏，利用員工假持股來逃避監管，欺騙股民達10年之久，這件事曝光後在日本社會造成惡劣影響。這一教訓使日本企業充分認識到，在經營過程中必須以誠信負責的社會形象取信於公衆和消費者，只有這樣才能保證企業長期健康穩定發展。三是從企業面臨的宏觀發展環境看，隨着世界經濟一體化進程的加快，市場競爭日益激烈、公衆維權意識日益增強，履行社會責任的狀況日益成爲衡量企業優劣的重要標準。四是經過長期實踐，日本的企業家認識到，在當今人類的社會活動過程中，除了戰爭，工業企業的生產經營活動是佔用社會資源最多、對環境影響最大的實踐活動，企業在佔用社會資源的同時必須給社會回報，以爭取社會的支持與理解，爲企業創造長遠發展的環境。五是政府的大力倡導。日本政府把推進企業落實社會責任作爲重要內容，由經濟產業省具體負責推進和實施。如通過社會調查向企業提供社會需要等情報，對企業落實社會責任的情況進行監督等等。由於上述原因，日本的企業都很重視將企業使命與社會責任統一起來，企業家們都清醒地認識到，只有站在履行社會責任這個制高點，才能贏得企業長期發展的良好環境，所以努力爲企業發展創造和諧的社會環境和文化氛圍。

日本企業在履行社會責任時突出強調五點：一是企業履行社會責任的最主要內容就是切實實現股東和僱員（員工）的利益。二是企業履行社會責任的直接外在表現就是爲社會公衆提供最好的商品和服務。三是在可能的條件下最大限度地促進所在地區和國家的社會繁榮。四是遵守法律法規，做到及時向社會公佈企業信息，保證經營活動的公開和透明。五是把企業發展同造福人類、保護環境、建立循環型社會統一起來。如豐田公司1992年爲了倡導“人類與環境和諧相處”的全新環保理念，專門設立了“豐田環境委員會”，制訂了“豐田地球環境憲章”——《豐田對於地球環境的參與方針》，在此基礎上確立了公司面向21世紀的未來戰略——“製造親近人類與地球的汽車”。爲了落實這一戰略，豐田公司不惜將年銷售額的6%作爲攻關資金，組建起1.2萬人的龐大研發隊伍，開始了“綠色”汽車的發明創造。經過長達5個年頭的不懈努力和反覆試製，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產的混合動力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90％。

（二）把企業以人爲本與員工以企爲家統一起來，特別注重建設人企合一的發展團隊。

我們考察的日本企業在企業文化建設中把企業以人爲本與員工以企爲家很好地統一起來，努力構建命運共同體，實現了企業和員工的共同發展。進入20世紀90年代以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處於緩慢增長期，即使在企業面臨各種困難的情況下，日本企業仍然堅持以年功製爲主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩定，增強了企業的凝聚力。具體表現在三個方面：一是堅持“終身僱用制”、“年功序列制”等企業制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊伍的相對穩定，保持員工福利待遇基本不變；二是通過實施國際化戰略，開拓海外市場，爲員工發展創造更多空間；三是不斷優化員工的生產生活環境，豐富員工的文化生活。如：大金工業株式會社是全球著名的商用空調和氟化工產品生產企業，在遭受亞洲金融危機嚴重衝擊、企業經營形勢日益嚴峻的情況下，一直堅持“力爭作一個能夠保證僱用的公司”這一宗旨，通過每年限量招工、實行內部轉崗分流，對部分員工進行再培訓，尤其是及時實施了國際化戰略，把開拓中國市場作爲戰略重點，每年利潤增長的10%來自中國，從而實現了企業和員工的共同發展。對大金工業株式會社堅持以人爲本的經營理念、關注員工的利益、促進企業和員工實現共同成長的情況、1999年3月1日《人民日報》海外版對此進行了詳細報道。

（三）努力做到文化傳承與文化創新相統一，培育支撐企業實現持續發展的文化力量。

我們這次考察的日本企業平均壽命在40年以上，有的企業壽命長達100年。如：以生產高級化妝品著稱於世的資生堂株式會社成立於1872年，至今已有133年曆史，松下電器產業株式會社成立於1918年，至今也有87年的歷史。探究這些企業長壽的原因，很重要的一點就在於，這些企業在不斷開發適銷對路的新產品、佔領市場制高點的同時，非常注重文化的傳承和創新，使企業發展既奠基在深厚的文化積累之上，植根於厚重的民族文化傳統之中，又能適應時代變化，不斷髮展創新。體現在三個方面：一是很好地繼承了民族文化中的優良傳統，如協調配合的團隊意識、注重建立和諧的人際關係等，並通過創新，把企業建成命運共同體、發展共同體和文化共同體。二是在文化的傳承與創新的過程中注意形成相對穩定的“文化基因”，使之成爲促進企業發展的精神財富。如：松下電器產業株式會社在松下幸之助提出的理念的基礎上形成了“企業作爲‘社會的公器’，在‘顧客第一’的基礎上，實現‘日新月異’”的文化基因，又把“日新月異”轉變爲“堅持技術革新’的理念，以這種理念指導企業不斷進行技術創新和開發新產品，使企業在激烈的市場競爭中始終處於不敗之地。三是通過建立資料館、紀念館、展覽館等文化設施，使企業創造的文化成果得到了很好的保護，並通過免費向社會開放，使之成爲與社會溝通的橋樑，充分展示了自己的歷史和文化成果，達到了用文化提升企業形象的目的。

（四）注重企業家高度文化自覺與員工自覺踐行文化相統一，確立了上下同欲的文化追求。

我們考察的日本企業在企業文化建設中，以確立共同的文化追求爲目標，把企業家的文化自覺與提高員工的文化執行力統一起來，使企業成爲一個文化共同體。

通過在日本的學習考察，我們感到，日本企業家的文化自覺主要表現在五個方面：一是確立了文化主導企業發展的意識，自覺用文化創新引領企業發展。二是具有崇高的文化追求，深刻影響着企業員工的文化自覺程度。三是這些企業的企業家都是企業文化建設中的關鍵性人物，起着倡導、實踐、推動和變革企業文化的關鍵作用。四是普遍把履行社會責任提升爲企業的重要使命。五是具有敢領風氣之先、不懈創新的可貴品質。松下公司的創始人松下幸之助是一個代表性人物。我們這次在松下考察期間時時能感受到松下幸之助的存在，感受到松下文化的魅力，松下幸之助創立的松下文化仍然深刻影響着松下公司的發展。松下幸之助早在1932年就提出了“企業人一定要盡企業人的本分，爲提高社會生活的品質和追求世界文化的繁榮而奮鬥”的企業使命，1933年制訂頒佈了企業員工應遵行的“五大精神”，1935年制定了企業內規，強調知行合一等，從而推動和引領松下公司沿着正確的方向不斷前進，創造了世人矚目的輝煌。現在，松下公司又繼承松下幸之助造福人類的文化自覺，確立了“爲實現星羅棋佈的網絡社會做貢獻”和“爲人類與地球環境的共存做貢獻”的企業理想，投資建立了家電回收利用技術中心和環保資源再生工廠，負責20個廠家電器產品的再生利用，同時作爲環保教育基地免費向社會開放，努力爲提高公民的環保意識、建立循環型社會做出自己的貢獻。

經過與日方專家學者和企業家的交流，得知日本企業傢俱有高度的文化自覺主要有四個方面的原因：一是明治維新後，日本大力普及教育，國民受教育程度大幅度提高，在此基礎上成長起來的企業家普遍具有較高的文化素養和文化追求。二是日本的社會制度安排又使財富不會大量傳給下一代，由此決定日本企業家很大程度上是靠成就感支撐，努力把企業做強做大，這種成就感已經超越了狹隘的物質利益追求，上升到精神層面和文化層面。三是日本的企業家是在日本國際化進程中成長起來的，具有較寬的視野、開放的心態和不斷求索、追求卓越的品質，因而具有較高的文化自覺。資生堂第一任社長福原信三就是這方面的代表。福原信三1913年畢業於哥倫比亞大學藥學專業，畢業後又遊歷歐洲，學習歐洲的近代藝術，他既是一個企業家，又是一個酷愛藝術的攝影家，他把企業的追求定位爲“以自己的產品和服務美化人類的生活”，並親自參與設計了企業標識，把山茶花作爲自己企業的象徵，從而使資生堂由主要銷售西洋藥品的店鋪發展成爲主要生產高級化妝品的現代公司，並使資生堂文化具有強烈的藝術文化色彩。四是國家和政府通過表彰獎勵、輿論引導、政策支持等措施和途徑，進一步提高了企業家的文化自覺。

企業文化建設成敗的重要標誌之一，是看企業文化在員工中的內化程度，是看員工自覺踐行的程度。而這一點，在我們所考察的日本企業中得到了充分印證。這些企業在企業文化建設上注重知行合一，企業精神、企業理念已經成爲企業員工的生存方式和工作習慣，體現在員工的言行之中。這些企業主要採取如下措施來提高員工的文化執行力：

一是進行企業文化培訓。這是日本企業的通行做法。我們所考察的企業都建有員工培訓中心、人才培養基地等培訓機構。日產公司是日本第二大汽車公司，2003年7月與我國東風汽車公司全面合作，這個公司規定要對新招收的員工進行爲期6個月的系統培訓，主要是學習公司的企業文化和崗位操作技能等，培訓結束經過考試，確認符合公司的用人標準後方可進入實際工作崗位。

二是通過各種儀式，舉辦多種文化培育活動。日本企業提高員工文化執行力更多的是滲透在日常組織的各種文化活動中，如：舉行入社儀式、創業紀念慶典、每個經濟年度的慶典儀式、車間懇談會等，其中荏原株式會社的案例教育更是給我們留下了深刻印象。荏原株式會社成立於1912年，主要從事風水力發電的機械製造、環境工程機械製造和精密電子儀器製造業務等，2003年3月23日因排污管連接錯誤導致該會社藤澤工廠發生二噁英泄露事故。事故發生後，荏原株式會社認真總結事故發生的原因，制定了5條基本行爲準則，並把每年的3月23日定爲基本行爲準則再確認日，由董事長從8點30分開始對員工進行30分鐘的演講，用藤澤工廠發生二噁英泄露事故的案例，引導員工對照5條基本行爲準則反省自己，查找差距，提高踐行基本行爲準則的自覺性。

三是充分調動員工積極性，做到全員構建企業文化。員工不僅是文化育人的對象，也是文化創建的主體。這在jr西日本鐵道公司的企業文化建設中得到了充分體現。jr西日本鐵道公司18年前由國有轉爲民營後，企業文化面臨着轉型，這個公司注重充分發揮員工的作用，通過開展“我的建議”、理念徵集、統一朗讀“感謝乘客利用jr鐵路”的宣傳用語等活動，組織全員參與文化創建，營造人性關懷的文化氛圍，確定了新的經營理念即：“立足於尊重人性化的立場，在建立勞資信任關係的基礎上，努力實現鐵路事業的活性化。同時，以成爲一個受愛戴的、共同繁榮的綜合服務企業爲目標，作爲國家的主導企業，積極爲社會、經濟、文化的發展做貢獻”，從而成功實現了文化轉型，塑造了企業新形象，促進了企業的飛速發展。

（五）大力推進理念變革與結構重組、戰略調整相統一，形成了文化與管理相融共進的良性發展。

日本企業非常重視使企業文化真正成爲企業發展的內在動力。一是隨着企業的發展和經營理念的變化，適時變革企業的組織結構。松下公司在松下幸之助1932年提出企業新的使命和新的經營理念之後，隨即對企業內部的組織結構和管理體系進行了調整，創建了以事業部製爲主體的管理模式。二是當企業的性質、結構發生變化時，及時對企業的經營理念和核心價值觀進行調整，使企業文化及時實現轉型，以適應企業發生的變化。如：jr西日本鐵道公司在公司改制的同時實現企業文化轉型的經驗。三是企業發展戰略發生改變，企業的經營理念也隨之進行調整和創新。大金工業株式會社針對國內經濟增長緩慢、企業發展空間狹窄的現實，大力實施國際化戰略，爲此，他們對公司原有的文化理念進行調整和創新，於2002年8月確立了“最高的信譽、進取的經營和明朗的人和”的公司綱領和10條經營理念。董事長井上禮之和總經理北井啓之從2002年9月份開始，在3個月時間裏到大金在日本各分支機構及海外7個主要子公司舉行說明會，對新的經營理念進行宣講，2003年2月又從日本國內和海外子公司請來10位員工同董事長井上禮之舉行座談會，並將經營理念印成小冊子，發到員工手中，做到員工人手一冊，用新的經營理念指導和規範員工的行爲，很好地適應了拓展國際市場的需要，企業的國際化戰略取得了豐碩成果，尤其是在中國的業務迅速發展，設有6個合資公司和獨資公司，營業額達800多億日元，西安慶安大金公司的利潤更是每年以20%的速度增長。

（六）在企業日常經營過程中注意把宣傳產品與經營“文化”相統一，培育了企業新的經濟增長點。

企業文化建設負有宣傳產品、塑造企業形象的職能，這一點已是基本常識。但日本在此基礎上賦予企業文化建設以新的功能，在宣傳產品的同時，開始經營“文化”。

一是非常重視產品和企業形象的宣傳。這些企業都設有規模較大的宣傳部門、企業文化部門或形象策劃部門，主要承擔產品廣告設計、企業形象策劃宣傳、企業文化的推行等。尤其是對產品和企業形象的宣傳令人印象深刻，大部分企業用日文、英文和中文三種文字，製作產品和企業形象的宣傳冊、宣傳片以及企業網站等。這些部門的工作人員大部分掌握了日語、英語和漢語三種語言。資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費用佔營業額的10%左右。松下、豐田等公司都設有國際展覽中心、技術中心等多個展館，用於宣傳公司的產品、形象和文化。

二是對文化進行戰略投資。福原信三認爲，企業文化是在企業的歷史中培養和積蓄的理性和感性資產，提出“企業文化是繼人、財、物之後的第4種經營性資產”的觀點，爲此，早在1919年他就在東京的商業中心銀座設立資生堂畫廊，免費爲日本和世界各地的未成名青年畫家、攝影家提供展出作品的場所，並聘請一批藝術家到公司從事形象設計與宣傳工作，到目前爲此，已有5000多位藝術家在資生堂畫廊展出作品，併爲資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創造了一大批作品，這些作品已成爲資生堂的文化資產，並隨着這些藝術家知名度的擴大而不斷增值。對中國企業文化建設的啓示

因中日兩國社會制度不同、歷史文化背景不同、所處歷史階段及企業具體情況不同，對日本企業文化建設的經驗必須有選擇地加以借鑑。

一、中國企業的企業文化建設應做到科學定位、紮實推進，真正促進企業發展。

企業文化是一個企業在長期生產經營過程中形成和發展起來的，是一個企業的生存方式和發展方式。企業發展實踐是企業文化產生與發展的基礎，反過來企業文化又對企業的發展發揮促進作用。企業文化是企業發展的精神動力和思想靈魂，在一定程度上反映了企業經營管理者和全體員工的文化素養和文化追求。企業文化建設的程度和水平，既與企業發展的階段性直接相關，又與企業家的素質和職工的整體狀況直接相聯。而且，它的一個顯著特點就是內生性，只有內在生長起來的文化，才能適應這個企業的需要，才能成爲企業核心競爭力的組成部分，從而真正促進企業發展。企業文化建設可以學習借鑑，但不可以照搬；可以適當引導，但不可以超越階段；可以積極創造，但不可以忽視企業職工的整體特點。

中央企業的企業文化建設應遵循“三個規律”，做到科學定位、紮實推進。一是遵循企業文化形成和發展的基本規律，認清文化建設的長期性，做到統籌規劃、分步實施，注重文化積澱，不斷實現文化提升。企業百年不倒靠文化，建設優秀的企業文化也需要長期的培育過程。目前，在部分中央企業的企業文化建設中存在的短期行爲、形式主義和急功近利的錯誤傾向，應該得到克服和改進。二是遵循企業成長的規律，認清文化建設與企業發展的內在統一性，做到從企業發展的階段性特點和內在要求出發，去推進企業文化建設，既不能過於超前，又不能嚴重滯後，必須具有一定的前瞻性，同企業的組織結構、產業結構和發展戰略的調整保持協調一致。三是遵循文化育人的規律，堅持文化理念推行的系統性和長期性，做到因人因羣體不同而採取相應的方法和措施，推進理念普及和文化育人。考察中，19名同志對日本企業在推行理念中強調自主性原則印象很深，但這一原則是建立在日本企業員工具有較高文化素養以及企業文化相對成熟和穩定的基礎上的。而對於處於企業文化建設剛剛起步、員工素質有待提高的中國企業來說，過分強調自主性也是不適宜的，必須把自主性原則與強制性原則結合起來，把正面激勵同系統灌輸結合起來，積極營造濃厚的文化氛圍，提高文化育人的實效性。

二、按照“三個代表”重要思想的要求，推動以人爲本原則的全面落實。

落實“三個代表”重要思想的基本要求，堅持以人爲本的科學發展觀，是中央企業建設和發展有中國特色的先進企業文化必須堅持的基本原則。結合對日本企業文化建設進行的考察，我們認爲中央企業的企業文化建設必須把確立正確的以人爲本原則作爲一個重要任務，充分認清以人爲本原則的前提性、歷史性和整體性，並指導企業文化建設的具體工作，才能使企業文化建設取得實實在在的效果。

一是要認清以人爲本原則的前提性，把以人爲本和以企爲家有機統一起來。以人爲本原則的價值原則是人的價值高於物的價值，人作爲目的的價值高於人作爲手段的價值。這一原則是對資本主義社會條件下普遍存在的人的異化狀況的一種揚棄，是對物統治人、個體淹沒在虛假集體之中狀況的一種揚棄。它實現了由人僅僅是企業發展的手段，到成爲既是企業發展手段，更是企業發展目的的一種提升，這一提升並沒有否定人作爲發展手段的價值。由此引出的一個基本結論是：從以人爲本原則產生的歷史背景看，企業以人爲本的基本前提是職工以企爲家；從現實互動關係上看，以人爲本與以企爲家互爲前提、互爲結果。企業堅持以人爲本就是把職工作爲企業發展的目的主體和利益主體；員工堅持以企爲家就是自覺把自己作爲企業發展的責任主體和動力主體。這給我們的啓示是，倡導以人爲本必須同倡導以企爲家結合起來，必須認清以人爲本原則的前提性，否則，只強調人作爲企業發展目的的價值和意義，就會導致企業發展的動力主體和責任主體虛位，就會導致以人爲本原則懸掛在空中。這種情況實際上不同程度地存在於我們各個企業中，應該引起足夠的重視。在我們的企業文化建設中，應該對職工提出“以企爲家”的要求，注重引導職工充分認識到，企業“以人爲本”的前提是職工“以企爲家”，只有做到職工“以企爲家”，才能更好地實現企業“以人爲本”，職工只有首先成爲企業發展的動力主體和責任主體，才能成爲企業發展的目的主體和利益主體。

二是要認清以人爲本原則的歷史性，把以人爲本原則實現的程度與企業發展程度有機統一起來。以人爲本原則的產生是長期歷史發展的產物，它在不同國家、社會和企業的不同發展階段具有不同的內涵，體現着不同的要求。“以人爲本”原則實現的程度必須同一個國家、社會和企業的發展水平相適應。日本企業以人爲本原則實現的程度和水平，是日本國家發展程度的縮影，是一個企業長期發展累積的結果。我們在驚歎、羨慕的同時，必須用歷史性的眼光來審視這種結果和狀態。同時，真正從我們企業現實條件出發，根據企業發展程度落實以人爲本原則，並通過實現企業持續發展，不斷提高以人爲本原則實現的程度和水平。

三是要認清以人爲本原則的整體性，把個體利益實現程度與整體利益實現程度有機統一起來。在我國社會主義條件下，“以人爲本”原則中的“人”既是一個個體性概念，也是一個整體性概念，“以人爲本”不僅是要實現一個人、一個羣體的發展，更是要實現全體人民的發展，實現各個羣體在發展上的動態平衡；“以人爲本”不僅是要實現人的一個方面的發展，更是要實現人的多方面發展，滿足人的多方面需求。因而我們落實“以人爲本”原則必須按照整體動態平衡的要求，既要解決個體的特殊問題，更要實現整體性發展。

三、正確處理實施ci戰略與實施cs戰略的關係，及時導入cs戰略，不斷提升和強化中央企業的品牌形象。

中央企業在企業文化建設中大多已實施了ci（企業形象塑造的英文縮寫）戰略，這對提升企業自身形象起到了重要的作用。通過對日本企業文化的考察，使我們認識到，在推進ci戰略的同時，應該及時導入cs戰略，使企業的形象塑造提升到一個新的水平。cs是顧客滿意(customer satisfaction)的英文縮寫。1990年，日本豐田公司、日產公司率先導入cs戰略，建設顧客導向型的企業文化，取得了巨大成功，到現在cs戰略在日本已經廣泛普及。如：大金公司在經營理念中提出“洞察下一個需求，創造新的價值”，並對此進行詳細闡述。所謂“洞察下一個需求”，就是深入到顧客的內心深處，去發現連顧客自己也還沒有察覺到的需求和願望，並將其變爲具體的商品和服務提供給顧客，給顧客以驚喜，繼而創造新的需求，就是顧客滿意戰略的一種體現。松下公司充分利用本公司長期的技術儲備和雄厚的設計實力研製出以信息化和網絡化爲特徵的、代表家用電器發展趨勢的20年後的家用電子屏幕牆，在東京自己公司的國際展覽中心，每天都在向來訪者進行描述和展示。

日本企業推行cs戰略是同高度市場化的特徵相適應的。高度市場化決定了企業文化的市場導向，市場導向的核心是一切以顧客滿意爲標準，就是顧客導向。因此，cs是對ci戰略的豐富和深化。ci戰略體現的是單一的企業視角，着眼於自我形象的提升；cs戰略是企業、顧客等多重視角，關注的是顧客需求的滿足和價值的實現。隨着中國市場化程度進一步深化，導入cs戰略是一種趨勢和必然，但並不意味着導入cs戰略就取代ci戰略，二者視角不同，所起作用也不同，可以起到相互補充、相互促進的作用。目前，中央企業應該對實施cs戰略進行認真研究，擇機導入、廣泛實施這一戰略，從而實現企業品牌和形象的新提升。

四、按照落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，以構建“六種和諧關係”爲目標，爲企業發展創造更加和諧的文化環境和氛圍。

創造和諧的文化環境和氛圍是落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，是我們企業文化建設的目標之一，也是日本企業文化建設帶給我們的重要啓示。日本是高度發達的資本主義國家，經濟總量居世界第二位，但貧富差距卻控制在一個合理的範圍內，社會矛盾並不十分突出。在這一點上，日本企業同日本社會具有高度的一致性。日本企業在企業文化建設中，通過強化共同體意識，積極倡導履行社會責任等，爲企業發展創造了和諧的社會環境和文化氛圍。這對我們中央企業今後的企業文化建設具有深刻的啓迪意義。

中央企業在今後的企業文化建設中應該把創造良好的文化生態擺在更加突出位置，以構建“六種和諧關係”，即“企業與員工、員工與員工、企業與企業、企業與社區（社會）、企業與環境、員工身體與心理之間的和諧關係”爲核心，通過積極進行理念創新，確立和宣傳體現構建“六種和諧關係”的發展觀、合作觀、環境觀、生活觀等價值觀念；在合理界定社會責任的基礎上，積極塑造企業良好的社會形象；加強心理文化建設，促進員工身心和諧發展等措施和途徑，不斷優化人際關係，建立良好公共關係，優化企業內外發展環境，促進企業和諧發展。

五、正確認識企業文化的特性，在企業文化建設中確立經營“文化”的新視角。

7月6日至9日國資委在大慶召開的“中央企業企業文化建設研討交流會”，有力地推動了中央企業的企業文化建設。各企業通過採取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建設企業文化的熱潮。但這次日本之行給我們的啓示是：中央企業在今後的企業文化建設中應樹立經營“文化”的新觀念，做到建設“文化”與經營“文化”有機結合。

精神、理念、價值觀等軟性文化同具體形態的文化產品，尤其是物質產品有一個顯著區別，那就是這些軟性文化越使用越增值，並且可以轉化爲具體形態的文化產品，可以成爲企業的經營性資產。這是可以對我們的企業文化進行經營的理論根據。而我們中央企業一般都有幾十年歷史，積累了豐富的文化資源，創造了豐碩的文化成果，這構成了我們經營“文化”的資源基礎。即使有的企業文化積累薄弱，也應該從經營“文化”的視角去推進企業文化建設。“經營”文化這個詞的涵義就是提升企業文化以及對由此開發出來的具體文化產品進行商業化運營，實現文化資產的保值增值。國內赴海爾學習考察的人絡繹不絕，實際上就是經營“文化”的一種結果。當然，現在參與經營的主體不僅僅是海爾集團，更多地是媒體等企業外的社會力量，但起點還是企業本身。確立經營“文化”的新視角，不是要取代基礎性的文化創建工作，而是對這一基礎性工作的提升，是將在基礎性工作中創造出來的成果所蘊藏的價值體現出來，並且不斷增值。這就要求在基礎性的文化創建中體現經營“文化”的要求。如：我們各中央企業建設的紀念館、展覽館、資料館等，就不僅僅是保存文化成果的場所，而應該成爲經營“文化”的有效載體和途徑。對這些場館的投入，就不是純消費性的支出，而恰恰應該是長期的經營性投資。

當前，中央企業開展“經營”文化的工作，具體可從四個方面進行：第一，制定經營“文化”的長遠戰略，遵循文化發展的內在規律，確定中長期目標，從戰略層面對本企業長期積累的文化資產進行經營。第二，可通過打造文化品牌，提升企業文化資產的價值。如：在相關企業中把長期形成的“大慶精神”、“鐵人精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路建設精神”等各具特色的企業精神打造成文化品牌，實現文化資產的保值增值。第三，開發具有企業特色的文化商品，通過具體的文化營銷，實現企業文化資產的升值，包括：開發體現企業文化個性的紀念章、紀念幣、紀念郵票、企業歌曲、電視劇、網絡遊戲等。第四，培育宣傳文化英雄，以此來提升企業文化資產的價值。從經營“文化”的視角看，王進喜、王啓民、李黃璽、許振超等不僅是單個企業的勞動模範，更是這個企業的文化英雄，代表着我國國有企業廣大員工的精神追求，也體現着一個個企業的個性文化。如：王進喜是“創業文化”的代表，是大慶精神的人格化；王啓民是新時代知識分子的代表；李黃璽是新時期知識工人的代表；許振超是“效率文化”的代表。從經營“文化”的角度，對他們所代表的文化不斷進行解讀和釋義，不斷進行培育和傳播，就可以使他們所代表的文化不斷增值。

六、提高企業全員的文化自覺，尤其是要把提高企業家的文化領導力與提高員工的文化執行力有機結合起來，增強企業全體員工的共同行爲能力。

企業文化是全員性文化。文化建設的主體、文化踐行的主體和文化育人的對象都是全體員工。提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個目標，而企業全員文化自覺的程度又決定着企業文化建設的成效。因此，提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個關鍵環節。這在日本的企業文化建設中體現得非常明顯。

中央企業今後的企業文化建設的一項重點工作應該在提高企業全員的文化自覺程度上下功夫，尤其是要着重在提高企業家的文化領導力和員工的文化執行力上下功夫。因爲文化自覺程度低是當前我們中央企業在企業文化建設中存在的一個較爲普遍的問題。具體表現爲存在三種錯誤傾向，可概括爲“三論”：一是單一主體論。即片面地認爲企業文化就是企業家文化，因而往往是因領導人員的變動而企業文化的核心內容也隨之變化。實際上，企業家只是文化建設的領導主體，而不是單一的創建主體，是文化理念的主要設計者，而不是惟一設計者，是文化踐行的先行者，而不是文化踐行的基礎主體。“企業文化主要是企業家文化”這一論點主要是源於對日本企業文化建設實踐的概括。日本企業的性質大部分是私有制，而且早期都是家族企業，企業領導人長期不變，因而企業家的文化個性深深地影響了各自企業的文化發展，在這個意義上說，“企業文化主要是企業家文化”是有其合理性的，但也有其侷限性。而把這一論點移植到中國，尤其是移植到中央企業的文化建設上卻是有失偏頗的。二是部門文化論。即認爲企業文化建設和落實僅僅是企業文化部一個部門的責任，因而也就沒有形成各部門各負其責、合力推進企業文化建設的工作格局和運行機制。三是與己無關論。這主要是存在於員工中的一種錯誤認識，即認爲企業文化建設只是企業家的責任和工作，與自己沒有任何關係，因而也就無法談文化執行力的問題。

這三種錯誤傾向是中央企業在提高全員文化自覺上應該着力解決的問題。一是應探索建立全員創建體系，形成全員建設企業文化的局面。日常工作中，注重設計具有全員性特點的文化創新與培育活動，吸引員工廣泛參與。二是應探索建立綜合推進企業文化建設的運行機制。三是應探索解決文化與管理融合的問題，提高文化理念的制度化程度，使文化通過管理和制度發揮作用。四是應探索建立長效培育機制，把文化培訓作爲獲得企業人資格、崗位任職資格等方面培訓的重點，貫穿在自我成長過程中。對國資委推進中央企業

企業文化建設的幾點建議

一、把推進國有企業企業文化建設作爲出資人代表的職責認真予以落實。企業文化是除人、財、物之外的第四種重要資源，已得到越來越多的專家學者和企業管理人員的認可。通過挖掘、整合、建設企業文化，充分發揮這些資源在塑造企業品牌、增加企業無形資產存量，使企業資產保值增值，是作爲出資人代表——國資委的重要職責。建議國資委從履行出資人職責的角度，把企業文化建設作爲促進企業保值增值的重要內容，加大工作指導力度，不斷提高中央企業乃至所有國有企業企業文化建設的水平。

二、建議進一步加大貫徹落實國資委《關於加強中央企業企業文化建設的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）的工作力度，全面提高中央企業企業文化建設的水平。《指導意見》已經正式頒佈實施，這必將促進中央企業的企業文化建設。但國資委所管理的中央企業的行業不同、性質不同、規模不同、發展歷史不同、企業文化建設的現狀不同。這種情況，一方面要求中央企業要結合自己企業的實際來貫徹落實《指導意見》，另一方面也要求國資委應加大貫徹落實《指導意見》的推進力度，進一步加強對中央企業企業文化建設工作的指導。建議加大《指導意見》的宣傳力度，使中央企業的各級經營管理者和全體員工充分了解《指導意見》的內容，認識加強企業文化建設的重要意義，提高建設先進企業文化、不斷提升企業核心競爭力的自覺性。同時，要通過召開貫徹落實《指導意見》座談會、組織參觀交流等多種途徑進一步加強分類指導，開展督促檢查，促進中央企業企業文化建設健康發展。

三、建議國資委儘快開展企業文化建設培訓，提高企業文化建設工作者素質。

一是建立企業經營管理者文化培訓制度，使出國培訓規範化，分期分批地選送中央企業的高層管理人員和企業文化部門負責人出國學習考察，真正使中央企業領導人適應世界經濟和企業管理的發展趨勢，以寬闊的眼界和高度的文化自覺去認識企業文化、建設企業文化。同時，要認真選擇培訓國和培訓內容，以提高培訓效果。像這次日本企業文化培訓考察就獲得全體團員的一致好評。二是在勞動與社會保障都已把企業文化師確定爲一個新職業的情況下，建議國資委研究中央企業企業文化建設從業人員的執業資格認證工作，建立規範的評審審批標準和程序，形成企業文化的職稱系列，進一步促進中央企業企業文化部門工作人員的專業素質和工作水平的提高。三是在組織出國培訓考察的同時，建議組織企業文化的國際交流，在更大範圍內實現知識、信息和文化的廣泛交流與共享。

四、建議國資委加大中央企業開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發揮國資委管理、組織和資源優勢，進一步提升中央企業的整體形象。建議國資委充分運用所掌握的資源優勢，引導中央企業加大形象宣傳和品牌塑造的工作力度，不斷提升中央企業的無形資產，增強核心競爭能力。建議國資委充分發揮管理、組織和人才資源優勢，主動搭建形象展示平臺，爲中央企業創造集體亮相的機會，進一步擴大中央企業的知名度和影響力，繼續爲中央企業創造和諧的發展環境。建議國資委利用北京的中心優勢，舉辦中央企業發展成就展覽會，展覽會期間可舉辦研討會、主題論壇等多項活動，充分利用各種優勢，集中展示和提升中央企業的整體形象。這次日本愛知世博會就設立了企業展區，豐田公司、松下公司等日本企業就利用世博會這個平臺，展示了機器人等世界最前沿的高新技術和產品，有力地提升了企業的自身形象。

公司考察報告 篇三

應荷蘭國際託佩克種豬公司亞洲區經理簡生漢克先生邀請，我局考察團於20xx 年3 月15 日至3月28日在荷蘭對該公司總部及設在歐洲的分公司的養豬業進行參觀考察。借鑑該公司發展生豬產業的先進經驗，促進瀏陽養豬產業的提升。

1荷蘭國際託佩克種豬公司概況

topigs國際種豬公司是荷蘭pigture集團公司的子公司，隸屬於荷蘭養豬協會，是荷蘭和歐洲最大的種豬公司，也是世界最大的種豬公司之一，商品豬生產量佔荷蘭總出欄量的80%。該公司擁有自己的研究院（ ipg） ，著名的研究成果不斷提供給全球衆多的種豬用戶， 2004年培育出試管小豬，在培養健康豬羣，提高養豬效益，生產健康食品方面具有明顯的優勢。

該公司已在法國、德國、意大利、巴西、加拿大、津巴布韋、菲律賓、丹麥、南非和我國建立了25家分公司。1997年topigs公司受荷蘭農業部的委託同北京育種中心合資興建了中荷畜牧培訓中心，進入中國市場。

2荷蘭養豬業的組織形式

荷蘭養豬業以優良品種和技術爲紐帶，建立由曾祖代核心場—祖代種豬場—父母代種豬場—商品豬場爲構架的種豬繁育與商品豬生產的金字塔體系，以養豬協會的方式進行運作。每個豬場只承擔一項職能，曾祖代核心場只繁殖培育祖代種豬，向祖代種豬場提供種源；祖代種豬場只繁殖培育父母代種豬，向父母代種豬場提供種源；父母代種豬場繁殖培育商品豬，向商品豬場提供仔豬；商品場將仔豬養大送交屠宰場。祖代核心場（公司）向其提供種豬的下級場提供全套的技術服務。各場之間從上至下以種豬和技術爲紐帶緊密結合，生產同一品牌的生豬。

飼料生產廠家只生產提供各個飼養階段的全價飼料，負責將飼料送至飼養場，不提供養殖技術服務。

3荷蘭養豬業的發展水平

（1）商品豬全部實行配套系雜交生產，將世界優良品種進行四系以上配套雜交，充分利用雜交優勢，提高商品豬的生產性能。

（2）母豬繁殖率高，平均年提供仔豬29頭以上。父母代母豬窩產仔12～16頭，仔豬21天斷奶。

（3）仔豬生長快，個體整齊均勻。仔豬21天斷奶體重615公斤， 61天出保育舍轉欄體重25公斤。

（4）肉豬肥育期短、料耗低。肉豬90天出欄重110公斤，全期料肉比達2.3∶1。

（5）養豬設備先進，信息化自動化程度高，可以高密度飼養。

（6 ） 勞動效率高， 豬場工人少。烏特勒支市teng aben豬場，常年存欄母豬450頭，年出欄仔豬11 000頭，老闆一人管理，另外僱請一個工人幫忙，每週工作20小時，就將豬場管理得井井有條。

（7）豬羣不注射疫苗進行免疫，而是通過培養健康豬羣和密閉的隔離設施進行防疫。

4荷蘭養豬的飼養管理

4.1仔豬飼養管理母豬產前3天進入產房固定在產仔欄內，限量飼餵懷孕後期料。仔豬出生後人工斷尾，調劑搭配頭數，保證每頭母豬哺乳12 ～13頭仔豬，仔豬產後3天補喂牛奶，產後7天開始補餵乳豬教槽料，產後21天斷奶轉入保育舍，按3頭/m2的密度飼養，進入保育舍的仔豬前2天繼續喂教槽乳豬料，後餵乳豬料，每天補喂2次牛奶，直至61天出窩。產仔舍和保育舍由電腦控制溫度、溼度、氣流和光線，保持良好的飼養環境，每天用鋸末和石粉拌乾粉消毒藥消毒一次。

4.2育成豬的飼養管理出窩仔豬轉入生長育肥舍，逐步減少乳豬料的喂量，添加小豬料， 3 天過渡到全喂小豬料，當體重達到40公斤時改喂中豬料，體重達到60公斤改喂大豬料至出售。育肥舍也是電腦自控環境，與保育舍不同是隻有人進入開門欄舍才自動開燈，人走時燈光關閉，欄舍黑暗。豬欄內放置一個籃球供豬玩耍。飼養密度是25～40公斤的豬2頭/m2 ， 40～60公斤的豬1.2頭/m2 ， 60～110公斤的豬1頭/m2。

4.3空懷母豬飼養管理母豬斷乳後轉入母豬舍空懷母豬欄定位飼養，喂空懷母豬料，促進母體恢復，及時發情配種。發現母豬發情，通知人工授精公司，由人工授精公司負責適時配種。父母代豬場不飼養公豬。

4.4懷孕母豬的飼養管理母豬配種後轉入懷孕舍進行飼養，採用平面墊草大羣混養，室內空間很大，豬可在室內自由運動。我們參觀的烏特勒支豬場有母豬450頭，懷孕母豬全部關在一棟欄內飼養。欄內設置五條自動喂料線，母豬排隊進食。喂料電腦根據母豬磁性耳牌提供的信號可識別該豬的基本情況，按照懷孕日期分別餵給不同階段的飼料；在豬進食前、後稱重傳入管理電腦記錄；進食完後母豬走出喂料線時設置三個出口，進食正常無其他異常情況的母豬，循環通道門自動打開，母豬走到懷孕舍；懷孕期達到產前3天的母豬，產房通道門自動打開，母豬進入產房；母豬未進食或返情，異常通道門自動打開，母豬進入觀察舍。一條喂料線一次只能供一頭母豬採食。欄舍內設有固定毛刷，供母豬擦癢，擦癢次數由系統記錄，傳入管理電腦。

5荷蘭養豬業的欄舍設施簡介

（1）欄舍建築選址科學

豬場選在10平方公里內無養豬的地域，注重同種飼養間距，養豬場(戶)之間相隔一定距離。

（2）欄舍建築質量講究

①屋面防水保溫，在瓦面下安裝隔熱板；

②牆體雙層分砌，兩層之間留有空隙，內外牆用鐵鉚聯接，外牆雨水絕不滲入內牆；

③欄內地面設置漏糞塑鋼（或鑄鐵）地板，漏糞地板下設有坡度的混凝土排糞尿地面；

④排污溝管密封直通集糞池；

⑤門窗密實，豬舍密封性能好。產仔舍、保育舍、育肥舍不安窗戶，懷孕舍裝有雙層不能開啓的採光玻璃窗；門是鐵皮板門，整棟豬舍高度密封。空氣交換通過進氣窗過濾後進入，進入室內空氣無塵無菌。

（3）養豬設備先進

①全場實行電腦自控管理，監視器和探測器等感應裝置探知的數據反饋到管理電腦，數據分析處理後，發出指令進行調控操作或發出警示。

②欄舍裝有自動恆溫恆溼調節系統，欄舍內裝有環繞式吊裝電熱系統、空氣過濾和排風系統。

③欄舍自動喂料系統，每棟欄舍都裝有2～3套自動喂料系統，每套系統裝注、飼餵一種飼料，可同時向一棟舍內不同飼養階段的豬同時喂料。

④欄舍自動飲水系統，大水網水先進入間貯水罐，再進入自動飲水系統。產仔欄另加裝人工補水開關，供產後母豬大量失水的需要。

⑤定位欄在聯接處裝有關節，可自行調節寬度和高度，嚴格限制自由度。

⑥水衝式清洗排污系統。

⑦耳牌內鑲有記憶芯片。

6學習和引進荷蘭養豬業的經驗，有利於瀏陽生豬產業的提升

荷蘭的養豬業在歐洲處於領先水平， 特別是topigs公司在歐洲養豬界有很高的威望，有很好的品種和先進的技術值得引進和學習。

6.1雜交生產方式值得學習和引進從生豬生產性能上對比，荷蘭topigs公司的四系配套雜交方式優於國內普遍採用的三元雜交方式。引進四系配套雜交方式可以提高瀏陽商品豬的品質，改變目前三元商品豬體型差，瘦肉率低，料肉比高，生長速度慢，養豬戶靠使用“瘦肉精”來改造其缺點的現狀，可從源頭上預防“瘦肉精”的使用，特別值到學習和推廣。瀏陽有20年生產三元雜交豬的經驗，已從雜交__豬生產中獲得較好的經濟效益，有良好的經濟和養殖基礎；飼料工業也較爲發達，具備生產供應飼料能力；養殖戶不須增加另外的投入就可將品種和雜交方式改變過來。各級畜牧部門和養豬協會只要積極宣傳和引導，從淘汰更新種豬時引進配套系母豬，人工授精站引進配套系公豬，就可全面推廣。可以全面提高商品豬的品質和市場競爭能力，再展瀏陽牲豬品質在全省領頭的雄風。

6.2topigs公司的種豬品質優良值得推廣topigs公司在歐洲的法國、德國、意大利、丹麥等國建有分公司，在我國北京、青島、河南試養成功。品種是養殖業中最具潛力的生產力，發展養殖業的技術含量首先體現在種苗上。種苗的技術含量不高，即使在生產中再怎樣增加科技含量，最終也不能實現效益的最大化。用topigs種母豬替代我市原有的血源不純的母豬，可以提升母本的生產力，年產仔數可增加5頭，仔豬出窩重每頭增加5公斤。使用topigs配套系公豬替代杜洛克公豬，商品豬150天出欄重增加15公斤，瘦肉率提高6% ～8% ，每生產1公斤毛豬消耗飼料降低0.6 公斤（對照數據來自2 000年《XX市優質豬綜合生產技術推廣項目》鑑定意見書） 。我市瀏陽河飼料廠與topigs公司合資建設topigs瀏陽分公司，引進祖代種豬，生產父母代種豬，並配套建設供精中心，有廣闊的市場前景和較高的投資回報。今年項目一期工程建成後將向瀏陽提供世界優良的種母豬3 000頭，明年達到供種10 000頭。2006年可出欄優質無公害生豬10 萬頭， 2007年達到30萬頭。逐步達到全面推廣和普及生豬四系配套雜交生產方式，提升生豬品質，提高養豬水平的目的。

6.3先進的養豬設備可以借鑑，新建豬場要參照和應用荷蘭製造先進的養豬設備，其技術應逐步消化、吸收，實行國產化，然後在國內推廣。先進設備有利於提高防疫能力，有利於提高勞動效率，有利於改善養豬環境。瀏陽經濟條件較好， 率先建好top igs瀏陽祖代豬場。欄舍選址參照荷蘭標準，參照荷蘭基建圖紙和建築要求進行施工，引進管理軟件和部分在國內採購不到的設備，起到建設工程示範、管理示範、種豬繁育示範、環境保護示範的作用。今年瀏陽河養殖服務公司再按標準建存欄父母代母豬100頭的規模場5～10個，按照topigs的技術進行生產，帶動全市的生豬生產改進。

6.4培養健康豬羣和設施防疫，是我市生豬走出國門的先決條件我國是允許使用疫苗進行防疫的國家，換句話說就是有動物疫病源存在並可能引發流行的國家，也是我國畜產品入世面臨的最難攻克的技術壁壘。我市現在就要樹立培養健康豬羣和設施防疫的理念，學習應用這項技術，培養自己的健康豬羣，推廣封閉設施防疫，來替代疫苗防疫。爲我市生豬進入國際市場作技術準備。topigs公司的金字塔式育種和養殖方式是培育無病豬羣的先進方式，育種公司和養殖場建立利益共同體，分工具體，責任明確。養殖場終身只在一家公司引種，按公司的要求進行飼養，如果發生疫情則由該公司負責。topigs瀏陽分公司將嚴格照此運作，在瀏陽建立第一家健康豬羣生產體系。

企業考察報告 篇四

20xx年3月27日至4月5日，國家經貿委經濟信息中心“企業信息化赴日考察團”一行4人，在日本進行了爲期8天的考察。考察團先後走訪了日本貿易振興會（JETRO）、日本經濟產業省、SAP日本公司、德勤等鬆諮詢公司、日本電氣公司（NEC）東京日比谷展示廳和日立製作所橫濱數據中心。通過考察，初步瞭解了日本信息化的現狀，政府在推進信息化方面最新的戰略和政策措施，企業在信息化建設方面的成效和值得吸取的經驗教訓

一、日本信息化的現狀？

從總體上看，雖然日本國民經濟和社會信息化發展速度較快，但與美國和歐洲發達國家相比，還存在一定差距。目前，日本全社會因特網普及率爲20%（美國爲40%），其中，1千萬人通過移動電話上網。廣播和電視的數字化、信息保密水平等都落後於美國和英國，信息技術專業人才不足問題比較突出。政府內部、文化福利部門、民間團體等公共領域的數字化和網絡化剛剛開始。

近些年，日本企業在運用先進信息技術改造生產經營管理模式上做了大量工作，但由於ERP等歐美管理方法與日本傳統的終身僱傭制度存在一定衝突，因此，完全成功的例子較少，失敗的居多。在開展電子商務方面，日本企業已有很好的起步，但與美國相比，電子商務佔總交易額的比例還很低，規模較小。20xx年，日本B—B交易的市場規模爲20兆日元（約1626億美元），B—C交易的市場規模爲1兆日元（約81億美元）。

目前，日本政府和企業已意識到在信息化方面與歐美之間的差距及其這一差距對日本發展帶來的不利影響，正在積極採取措施加快信息化進程，希望到20xx年建成高度發達的信息網絡社會，成爲信息化方面的先進國家。

二、日本政府推進信息化的措施

1、健全法律法規，加強組織領導，實施信息化戰略

爲推進信息化，日本國會於20xx年通過了《日本高度信息網絡社會形成基本法》（以下簡稱《基本法》，見附件一），明確了信息化的基本方針、領導機構和信息化推進重點。該法爲日本政府採取相應的措施提供了法律依據。

按照《基本法》規定，制定推動信息化建設政策措施的基本方針是：進一步發展信息網絡，擴大信息網絡的應用，豐富網絡信息內容，建成世界高水平的信息通訊網。

日本政府還依據《基本法》在內閣成立了建設高度信息網絡社會的戰略總部，由首相、國務大臣和優秀的專業人員任部長、副部長和委員，負責審議並實施信息化的重點計劃。

日本經濟產業省一改長期以來不制定經濟發展計劃的做法，在20xx年用一年的時間制定了《e—Japan戰略》。20xx年又依據《e—Japan戰略》制定了《e—Japan重點計劃概要》（見附件二），並於3月29日由戰略總部批准實施。《e—Japan戰略》明確指出，日本信息化的總體戰略目標是“在五年內使日本成爲世界最先進的信息化國家”；要通過建立世界最先進的高速信息通訊網絡、加強信息知識教育、促進電子商務發展、促進政府等公共領域信息化、確保信息安全等一系列戰略舉措，確保戰略目標的實現。

2、明確政府、民間機構在信息化建設中的作用

《基本法》和《e—Japan戰略》都明確規定：民間機構（包括企業、行業協會、公共團體等）是信息化的主體，在信息化建設中起主導作用。政府主要發揮二方面的作用：一是爲民間機構發揮信息化主導作用提供必要的環境條件，如修改阻礙信息化的相關法律法規，不斷改進和完善政策措施等；二是推進民間機構力不能及的領域的信息化建設，如政府信息化、消除社會各階層間存在的數字鴻溝、研究開發民間機構無法獨立進行的科研項目等。

在政府信息化方面，《e—Japan重點計劃概要》要求中央政府要在20xx年建成電子政府（e—Government）。但對3300個地方各級政府的信息化進程並無明確規定，而是希望它們參照《e—Japan重點計劃概要》，能在20xx年實現政府信息化。

3、打破壟斷，引入競爭

爲促進信息化基礎設施建設和相關服務的發展，日本政府採取了一系列鼓勵自由競爭的政策。例如，建立電氣通信糾紛處理委員會（暫稱），制定壟斷禁止法方針，加強公平交易委員會的職能等。20xx年，日本政府還制定“非對稱法規”，對最大的電信企業日本電話電報公司（NTT）實施專項政府管制，重組這家國有股佔60%的企業，目的是消除其壟斷地位，在通信行業實施自由競爭促進政策，引入自由競爭機制，增強產業的國際競爭力。

4、加強信息化知識的普及教育，多渠道培養高級專業人才

爲實現20xx年因特網的個人普及率超過60%的目標，日本政府加大了信息化知識的普及教育。20xx年，計劃舉辦550萬人次的信息化基礎知識講座，140萬人次的信息技術職業培訓，爲7000所圖書館和羣衆性文化活動場所配備計算機。

同時，也加強學校的信息技術專業教育，增設有關課程，擴大培養高學歷的信息技術人才，建立信息保密技術資格認定製度，完善吸引國外專業人才的機制，計劃到20xx年吸引3萬名國外信息技術專業人才，爲使日本信息技術的科研水平超過美國提供人才和技術保障。

三、日本政府促進企業信息化的措施

日本政府對大企業信息化建設並沒有特殊政策措施，但對影響某個行業的信息化項目會給予一定的資金支持，特別是對中小企業的信息化建設提供多方面的支持服務。

目前，中央政府對各地方政府（都、道、府、縣）、各行業、學術界提供一部分專用於信息化建設的補助金。從20xx年開始，補助金髮放重點由過去的給單個企業或商會配備計算機，轉向支持對整個地區、行業產生影響的項目和有益於全社會的重大研發課題。例如，政府對鋼鐵行業的EDI項目提供了一部分資金援助。一般情況下，政府通過三種方式信息化項目提供補助，一是政府對項目補貼50%，企業自籌50%；二是政府全額支付科研項目的費用，科研成果由政府與開發人員共享；三是政府對項目發放低息或無息貸款。

爲促進中小企業信息化，日本政府從多方面提供支持和服務，利用各地現有的商會，爲中小企業舉辦信息化知識講座，利用現有的法律諮詢窗口提供信息化方面的法律諮詢服務等。

四、日本企業信息化的內容和成效

日本企業信息化過程可以概括爲“三次統一”過程。在信息化過程中，日本企業首先將企業內部（各部門、分公司、子公司）生產經營過程進行統一，實現資源的優化配置，提高工作效率。其次是實現企業與供應商、銷售商之間商務流程的統一，提高企業的市場應變能力。最後是行業內部各企業商務流程的統一，形成統一的行業交易市場和經營模式，提高行業整體的國際市場競爭力。

日本部分企業信息化的成效也非常明顯。例如，夏普（Sharp）公司使用SAP管理軟件後，制定生產計劃提前時間由3個月縮至2周，確認存貨—發貨的時間從2。2個月縮至0。9個月。尼桑（Nissan）公司估計，藉助SAP管理軟件將使採購成本降低20%。目前，SAP與美國排名第一的CommerceOne公司合作開發的“電力相關材料和資產電子交易市場”已在日本投入運轉，初步形成了日本電力行業的統一交易市場。

據日本信息化建設較好的企業估計，通過利用先進信息化技術，大大提高了企業生產計劃、庫存管理、客戶管理、網上採購等環節的效率，效果十分明顯，一般可降低成本10—30%。

日本信息技術企業在提供信息技術服務上也不斷創新。例如，日本電氣公司（NEC）提出“五i”理念，即想象力（？imagination）、靈感（inspiration）、思想（idea）、信息（information）和因特網（internet）相融合，目標是藉助寬帶互聯網和移動終端（如筆記本電腦、移動電話等），實現“i社會”（i—Society）。NEC還推出了“因特網廣播”（Internet？Broadcast），通過設在日本各地的數字攝像機，按照顧客要求的比例實時傳輸指定城市、建築物或風景的現況，還提供網上購物服務，通過與生產商、速遞公司、24小時便利店合作，共同開展B—C業務。

五、日本企業信息化建設的經驗教訓？

在信息化過程中，日本企業也有一些值得吸取的教訓。企業運用信息技術改造生產經營管理的過程，同時也是用先進的管理方法和手段改造現有的業務流程的過程，業務流程再造的成功與否直接關係到信息化的效果乃至成敗。日本部分企業信息化建設效果不理想的原因，主要是在導入先進的計算機管理模式時，不是採取自上至下的整體設計方法（top—down），按照科學的方法改造企業現有業務流程，使生產經營管理系統化，而是根據傳統習慣，大幅度修改管理軟件（如改變軟件的標準畫面、結構和流程），使先進的手段去適應過去的工作習慣，即“穿新鞋走老路”，從而使科學先進的管理軟件喪失統一性和先進性，無法充分發揮其作用，由此導致了許多企業信息化效果不理想。這一點特別值得我國企業吸取。

公司考察報告 篇五

XX年8月21日至29日，有幸隨省電力公司黨組副書記、副總經理時家林和黨組成員、副總經理劉克儉一行到山東電力集團公司考察學習，在考察學習期間受到了山東電力集團公司和各地市、縣供電企業熱情、周密細緻的接待。整個考察行程按計劃進行，順利完成了這次考察任務，收穫頗豐，感受很深，達到了預期的目的。現將這次考察的有關情況簡要彙報如下：

一、考察情況

在山東期間，考察了山東電力集團公司本部、青島供電公司、煙臺供電公司、威海供電公司、蓬萊供電公司、濟南供電公司、曲阜供電公司，瞭解了企業概況，參觀了客服中心、調度、變電工區、多經企業等部門和單位，與各單位領導和主要生產部室負責人進行了座談，並重點對同業對標指標管理和工程管理情況進行了交流學習。

（一）山東電力集團公司及其地市供電公司的基本概況

1、山東電力集團公司

山東電力集團公司是國家電網公司的全資子公司，總部設在山東省省會濟南市，公司現有職工4.5萬人，下屬17個市供電公司，對全省91個躉售縣供電企業進行代管。

山東電網是以30萬kw和60萬kw機組爲主力機型、500kv和220kv輸電線路爲主網架的現代化大電網。1996年，山東在全國率先實現全省戶戶通電。XX年，山東省全社會用電量完成1640億kwh，公司售電量完成1188億kwh，實現電力銷售收入499.22億元。集團公司位列國家統計局公佈的全國大型工業企業第14位，《世界商業週刊》公佈的XX年中國能源200強第10位。

山東電力集團公司是全國第一家“中國一流管理的電力公司”。近些年來先後獲得“全國五一勞動獎狀”、“全國精神文明建設先進單位”、“中國企業管理傑出貢獻獎”、“全省文明行業”、“全國雙文明電力公司”等榮譽。

2、濟南供電公司

濟南供電公司是山東電網轄區內的大型一流供電企業，擔負着濟南市11個區（縣、市）的供電任務，電網覆蓋面積一萬多平方公里。共有員工1436人，XX年完成售電量115億kwh。供電可靠性、電壓合格率、線損率三項主要經濟技術指標在全國省會城市供電企業中保持領先水平。濟南公司積極推進電網管理自動化系統、營銷管理自動化系統、數字電網“三大系統”建設，城區電纜化率92.9%，共有41座變電站實現無人值守，全面實現城區配網自動化，自動抄表率達86-90%，在全國多數城市電荒嚴重的情況下，保證了濟南電網的安全、可靠、連續運行，沒有出現拉閘限電現象。建立了配電地理信息系統。數字電網系統將所有實時系統互聯爲一個統一的平臺，全部電網信息和營銷信息實時顯示、在線統計和查詢。XX年新增變電容量1050mva，新建110kv、220kv項目10項。開展了優質服務向移動、網通學習對標工作；開展了組織變革與流程再造；營銷與地調合一，實際了限電不拉路；樹立了“只要您一個電話，其它的事由我來做”的服務理念，建立了“彩虹條”服務監督卡；與8家銀行聯合設立了61個網點收費，方便客戶繳費；設立了供電網站，向全社會公開開放。建立了大學生實踐導師制度和首席專業技師制度。

公司相繼榮獲“國家電力公司雙文明單位”、“全國一流供電企業”、“城網建設與改造先進單位”、“山東省富民興魯勞動獎狀”、“山東電力‘彩虹工程’先進單位”、“濟南市安全生產先進單位”等榮譽稱號。

3、青島供電公司

青島供電公司擔負着七區五市供電任務，下設14個管理處室、9個生產車間和一個多種經營產業實體。現有員工1260人，主業744人，年售電量142億kwh。

作爲首批國際一流供電企業，青島供電公司以信息管理系統和用電營銷管理系統爲基礎，集成“變電站抄表管理系統”、“配變負荷綜合監測系統”、“gsm電能表遠程監測系統”、“負荷管理信息系統”運行數據，建設了線損在線監測及綜合管理系統，貫穿於電網的輸、變、配、供用電各個環節，在線監測、綜合分析生產經營指標，措施、計劃、分析、考覈等線損日常管理同時納入同一系統，通過靜、動態結合，實現線損管理工作的全過程閉環管理，並實現web瀏覽方式查詢。

企業考察報告 篇六

爲學習借鑑國外發展連鎖經營的先進經驗，我們應邀赴英、法進行了連鎖經營的專項考察。先後訪問考察了英國的TESCO、百安居（B＆Q）、英國家庭商店（BritishHomeStores，縮寫商標爲BHS）和法國的家樂福（Carrefour）、歐尚（Auchan）等世界著名連鎖企業。

合理收費

連鎖企業注意建立與供應商的良好關係———合理收費。英、法兩國的連鎖企業認爲他們與供應商是夥伴關係，有共同的利益，注重與供應商進行協商溝通。英、法連鎖企業也向供應商收取一些費用，但收取的費用都是爲了幫助供應商進行促銷，並與供應商進行協商。他們向供應商收取新產品費、促銷費包括市場宣傳費等費用，如英國百安居收取進店費、新開店折扣、銷售折扣、宣傳廣告費、額外運輸費（在供應商不送貨到商店情況下收取）等。僅對於銷售位置有指定要求的供應商，英、法連鎖企業對供應商的貨款付款期一般爲一個月左右。

講究合理經營定位

英、法兩國流通業很發達，連鎖企業對各種業態的細分、研究也比較深入。英國BHS的經理將商業零售中心分爲：商業街、大型購物中心、郊區商業中心、大型商店、休閒中心，其它單體商店分爲：市場、家庭雜貨店、專業店、精品店、超級市場、百貨商店、巨型超級市場等。他們十分注重企業的經營定位，對選擇到上述的哪種商業中心和業態進行經營都做深入研究分析，實行差別化經營，如英國的TESCO在本國的超市側重食品經營，BHS的商店側重於女士服裝的經營，着重面向三、四十歲、中等收入的中年婦女顧客，商品價格、質量中等。百安居（B＆Q）的商店一般在3000～18000平方米之間，以中等以上收入的家庭和中小裝修承包商爲核心顧客。注重提供裝修服務，銷售額中的15％是伴隨裝修服務或因提供裝修服務而帶來的商品銷售。法國歐尚專門致力於發展巨型超級市場（或稱爲大賣場、倉儲式超市）和標準超市兩種類型的超市。他們的超市都有停車場，並有加油站。法國家樂福則是大賣場（即巨型超市）、標準超市、便利店、折扣店、倉儲式超市等綜合發展。合理定位，差別經營的做法使他們在市場競爭中取得相對優勢地位。

積極發展自有商品品牌

英、法的連鎖企業比較注重自有商品品牌的發展和經營，作爲流通企業，直接貼近消費者，瞭解消費者的需求和喜好，能夠有針對性的進行設計，實行定牌生產。發展自有商品品牌，收益高，效果好，也有利於樹立連鎖企業形象，擴大影響。如英國BHS都是採用自主品牌經營的，他們經過對生產企業的深入考察，提出商品標準、質量、成本等方面的要求，生產企業定牌生產，他們經營的幾乎全

都是自有品牌。現BHS商標品牌已經成爲英國的知名品牌。英國TESCO也在食品上選定一些大路商品，由生產可靠的企業甚至是知名企業爲其定牌生產。這些冠以TESCO商標的食品，價格低、質量好，他們稱之爲物有所值、物超所值的商品，重點促銷，效果很好。法國的家樂福等也有許多定牌生產的商品，尤其在折扣店中自主品牌的商品佔很高的比例。

物流配送系統配套發展

物流配送是連鎖經營企業良好運轉的核心業務之一。英、法連鎖企業物流配送系統分爲三種情況，一種是連鎖企業自身建立的物流配送中心；第二種是利用社會化第三方物流企業的物流服務；第三種是前兩種方式結合，一部分自己建設，其它利用第三方物流。英國TESCO主要是依靠自己建立的物流配送系統，它擁有22個物流配送中心，配送中心之間資源可以調劑共享。巴黎附近的一個倉庫面積65000平方米的非食品配送中心，有員工1400人，自有160個大貨車，3000多個托盤，其投資按現置價格約爲1500萬英鎊（摺合人民幣約2億元），它負責爲周圍160個連鎖店配送商品，配送半徑爲150－200英里（約241～322公里）。這個配送中心機械化、自動化、信息化程度較高，搬運作業都用電動叉車、傳送帶等，倉庫內全部實現了信息連通，工人搬運存取商品都按照手臂上攜帶的小型移動信息系統所顯示的指令操作，誤差少，效率高。另外大規模的小件商品傳動分揀配貨流水線，猶如大型生產企業的生產流水線，都給人留下了較深刻的印象。BHS的物流配送業務主要依靠第三方物流爲其服務。法國家樂福的法國物流總部負責統管所有物流配送業務，在法國擁有98個物流配送中心，8800名員工，年配送食品金額達170億歐元。家樂福的物流配送是自建與外包相結合的方式，自有物流配送中心約佔20％，利用第三方物流服務的約佔80％。位於巴黎附近的一個生鮮食品配送中心就是利用了第三方物流企業———尼古拉斯的物流配送服務。家樂福只派幾個人負責銜接、商品檢驗和監督，其餘所有物流業務全由尼古拉斯負責。這個配送中心負責31家連鎖店的配送，早上接受連鎖門店的食品訂單，當天晚上就要將其所訂食品包括肉、水產品等送到商店，以保持食品的新鮮、安全，這其中包括了向供應商的要貨時間等。物流配送中心都是24小時運轉。對於是自建物流配送中心，還是利用社會的第三方物流企業，採用哪種方式好？家樂福的管理人員認爲兩種方式各有優劣，自己建立的配送中心可以做得更細緻一些、放心一些，利用第三方物流企業外包物流配送業務，則可以不用一次性投資很大去建設物流配送中心，不用負責企業的管理，尤其是人員的管理，會更省心一些。

努力建設良好的連鎖企業信息系統。連鎖企業的信息系統將各連鎖店和總部、物流配送中心密切連接起來。家樂福的生鮮食品配送中心的運作情況足可說明信息系統的重要性，他們的連鎖店從發訂貨單到採購中心，採購中心向供應商下貨單，供應商備貨並送貨到物流配送中心，配送中心再按各連鎖店訂貨要求在當天送到店鋪，這一系列環節如果沒有良好的信息系統支持，在24小時內是難以做到、做好的。英國TESCO自己研發了存貨系統、倉庫信息管理系統等。他們認爲信息系統對於連鎖經營的有效運作至關重要，尤其是可以合理控制存貨量，並提供充足的商品給消費者。他們信息系統的成功應用使其商品價格比效率低的企業低5％－10％，在市場競爭中處於有利地位。

折扣店發展勢頭良好

折扣店給人們的最大感覺就是商品價格低，這是與其它業態的顯着區別點，那麼它是如何做到低價的呢？主要措施：一是選擇的商品是居民常用的日常食品等，流量大，每類商品如礦泉水不搞很多品牌，只有一、兩種，品牌、規格選擇範圍窄，以量大品種少來降低運營管理成本和採購成本；二是自有品牌佔很大比例，由其採購系統直接向生產廠家定牌生產，產品量大，無中間環節，成本低。三是採取減少成本的管理方式，如將商品帶着原來的包裝紙殼箱直接展示在貨架上或堆放在托盤上，以減少人工成本。迪亞（Dia）按區域設立自己的物流配送中心，運用對物流倉庫的實時管理和對自有品牌商品的品質控制技術，保證每天的食品配送，既保證食品新鮮，又有效地避免了斷貨現象。在歐洲的挪威、德國、比利時、丹麥、奧地利等國家，折扣店的市場份額在各業態中佔20％以上，挪威達到43％。而英、法兩國折扣店的市場份額在各業態中比例約在8％左右。

樹立真正的服務理念

在我們考察英、法兩國的連鎖企業過程中，經常聽到他們講服務理念，一切爲了顧客，如英國的BHS十分強調他們的商品質量價格比，給顧客提供物有所值的商品和服務，創造顧客滿意的購物環境和氛圍。他們認爲質量不僅包括商品本身，還包括情感，他們所說的情感具體指購物環境和服務，從而吸引回頭客前來購物。在TESCO他們對自有品牌商品也是大力宣揚其物有所值、物超所值。在我們考察過程中陪同我們的高級管理人員突然遇到顧客的詢問也是耐心解釋，並不因爲陪同我們考察或自身職位較高而怠慢顧客。在百安居商場中，向陪同我們考察的店長詢問某種商品在哪裏時，他對我們說，對不起，我們這兒的規定是當有顧客需要幫助時，要先回答顧客。就帶顧客先去找到所詢問的商品，然後再回來繼續接待我們。令人感到他們真的將服務放到了第一位。

企業考察報告 篇七

1月14日到11月16日，公司主管領導及修理中心相關人員一行5人對杭州現代汽車實業有限公司進行了實地考察。在這有限的三天時間內，我們不僅感受到了該公司領導及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價值的經營和管理方面的經驗。他們超前的市場意識、切合實際的經營定位、科學的管理手段以及全體員工良好的精神風貌都深深地感染了我們每一個人。應該說，這次杭州之行對修理中心即將開始的改革調整及明年工作的開展都是十分有益的，杭州現代的許多經驗，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑑。

一、該公司基本概況

通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬於杭州市海外海集團，屬於私企股份制企業。95年建成一汽大衆特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由於市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從XX年開始，經營形勢大幅度下滑，造成02、03、XX年連續三年虧損，在XX年的一汽大衆評比中，列全國倒數第二，被一汽大衆視爲砍掉對象，取消單一服務。

二、經營思路的轉變

面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司的領導班子。新班子上任後，就提出了“維修業今後的走向在哪裏”這樣一個十分現實的課題，他們最後認定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大衆領導的認可，前後僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權。XX年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其餘的50萬元用於車間改造和設備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大衆簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大衆做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。

他們的一汽紅旗維修以建立大客戶爲主，並隨時發展新的大客戶。

一汽大衆維修主要面對私家車及出租車客戶羣體，尤其是針對出租車修理，他們採取了比較獨特的方式，他並沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，並做到了來一個，留住一個。出租車羣體希望的是價格最低，質量最好，時間最短，因爲他們充分認識到了出租車羣體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。

三、機制比較合理

杭州現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%藉資。

現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年覈定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1。8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資不能偏低，否則留不住人才，因爲在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。

具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金後的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。管理人員的工資按工時收入的2。8—3%提取。

副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定係數發放，同時還有新增大客戶，

應收款的回收情況，均納入副經理的工資考覈內容。

備件經理的工資按配件的差價的一定比例提取。

凡是與創造經濟效益有關的工作內容及涉及的人員均實行適當的獎勵辦法。

平時考覈主要依據，修理按核心流程手冊中規定的內容進行考覈，現場按照4s標準進行考覈。

還有維修工時標準，用戶滿意度等均納入考覈範圍，常年實行維修日報、效益月報方式進行考覈。

杭州現代公司依據一汽大衆的服務核心流程，制定了本企業各類人員的工作標準，其中責、權、利體現的比較清晰，考覈的辦法比較適用。

杭州現代汽車實業有限公司的經營模式、科學管理手段、機制建設可操作性使我們看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，將結束經營結構調整，人員定崗定編，下一步馬上面臨今年收尾，明年起步的工作，有許多工作需要我們認真謀劃。因此我們將把學習到的好的做法結合自身的實際情況，在經營思路上，機制建設上以及今後的發展方向進一步統一認識，有針對性的進行操作。

企業考察報告 篇八

20xx年3月28日，我們在巴中工商總會負責人和一家巴西諮詢公司代表陪同下到聖保羅市郊參觀了一家專業從事油—電混合動力汽車動力系統研發和生產的企業，初步調研了其技術特點，實地考察了混合動力公交汽車的運營情況，親自乘坐了以這家企業產品爲動力的公交車，感覺收穫很大，雙方具有較多的合作前景，下面介紹一下具體情況。

我們考察的這家巴西企業具有90多年的歷史，是一個家族式企業，從事機車混合動力系統研究和生產已經有相當基礎，據說被英國的技術權威人士評價爲此領域內全世界技術最先進的企業。據廠商介紹，其混合動力車的技術特點是用普通柴油發動機與鉛酸蓄電池組合成的混合動力來驅動，經測試，它比一般的汽油車節能30%，排放污染物總量減少26%，尾氣顆粒減小50%，目前已經達到歐洲—3號排放標準，經過改進可以達到歐洲—5號排放標準。相比目前國內現有的混合動力汽車，我們發覺這家企業的確有明顯技術優勢。

目前在亦莊北京經濟技術開發區內有幾家企業從事混合動力汽車的研發和生產，目前已經有兩部樣車在試驗運行。這兩部樣車採用的混合動力是汽油發動機與蓄電池組合，其中汽油發動機是引進的美國技術，使用的是專門的大功率渦輪發動機，不是普通汽車發動機，因此造價昂貴，另外還有一個比較大的技術缺陷是這種混合動力裝置不能安裝在現有汽車的底盤上，必須特殊定製底盤，這也導致了成本上升。目前這兩部樣車的造價在20萬美金，而巴西這家公司的動力系統可以安裝在普通汽車底盤上，動力系統成本約6萬美金，相比之下采用巴西的技術更加實用、經濟。

從技術成熟度和實用性上考察，巴西這家企業優勢也很明顯。據介紹，在巴西聖保羅市郊已經有30輛使用這種混合動力的公交車在運營，我們現場參觀了企業的廠房和產品，看到了使用這種動力的18米長的大通道公交車，類似北京的大公共，說明這項技術已經進入實用階段。據說美國福特公司一直對這家公司技術感興趣，有較強的合作意向。這家巴西企業對中國市場具有濃厚的興趣，非常願意採用適當的方式與中國進行多方位合作。

我們也藉此機會介紹了北京的相關政策、投資環境、市場前景以及對方感興趣的各種情況，約定回國後儘快探討具體合作事項。我們認爲，這次考察非常有價值，超過我們的預想，巴西在混合動力汽車技術的研究和產業化方面已經取得相當的成果，而國內面向2008奧運正在大力推動清潔燃料汽車技術的研發和應用，科技部、北京市都設立了科技專項，投入了相當的經費，而研究單位和相關企業的積極性也非常高，在這種有利局面下，完全可以推動國內和北京的優勢單位與巴西的相關企業在技術、產品等方面的全面合作，爲實現科技奧運、綠色奧運的宏偉目標做出實質性貢獻。

企業考察報告 篇九

xxx年3月27日至4月5日，國家經貿委經濟信息中心“企業信息化赴日考察團”一行4人，在日本進行了爲期8天的考察。考察團先後走訪了日本貿易振興會（JETRO）、日本經濟產業省、SAP日本公司、德勤等鬆諮詢公司、日本電氣公司（NEC）東京日比谷展示廳和日立製作所橫濱數據中心。通過考察，初步瞭解了日本信息化的現狀，政府在推進信息化方面最新的戰略和政策措施，企業在信息化建設方面的成效和值得吸取的經驗教訓。

一、日本信息化的現狀

從總體上看，雖然日本國民經濟和社會信息化發展速度較快，但與美國和歐洲發達國家相比，還存在一定差距。目前，日本全社會因特網普及率爲20%（美國爲40%），其中，1千萬人通過移動電話上網。廣播和電視的數字化、信息保密水平等都落後於美國和英國，信息技術專業人才不足問題比較突出。政府內部、文化福利部門、民間團體等公共領域的數字化和網絡化剛剛開始。

近些年，日本企業在運用先進信息技術改造生產經營管理模式上做了大量工作，但由於ERP等歐美管理方法與日本傳統的終身僱傭制度存在一定衝突，因此，完全成功的例子較少，失敗的居多。在開展電子商務方面，日本企業已有很好的起步，但與美國相比，電子商務佔總交易額的比例還很低，規模較小。xxxx年，日本B-B交易的市場規模爲20兆日元（約1626億美元），B-C交易的市場規模爲1兆日元（約81億美元）。

目前，日本政府和企業已意識到在信息化方面與歐美之間的差距及其這一差距對日本發展帶來的不利影響，正在積極採取措施加快信息化進程，希望到xxxx年建成高度發達的信息網絡社會，成爲信息化方面的先進國家。

二、日本政府推進信息化的措施

1、健全法律法規，加強組織領導，實施信息化戰略

爲推進信息化，日本國會於xxxx年通過了《日本高度信息網絡社會形成基本法》（以下簡稱《基本法》，見附件一），明確了信息化的基本方針、領導機構和信息化推進重點。該法爲日本政府採取相應的措施提供了法律依據。

按照《基本法》規定，制定推動信息化建設政策措施的基本方針是：進一步發展信息網絡，擴大信息網絡的應用，豐富網絡信息內容，建成世界高水平的信息通訊網。

日本政府還依據《基本法》在內閣成立了建設高度信息網絡社會的戰略總部，由首相、國務大臣和優秀的專業人員任部長、副部長和委員，負責審議並實施信息化的重點計劃。

日本經濟產業省一改長期以來不制定經濟發展計劃的做法，在xxxx年用一年的時間制定了《e-Japan戰略》。xxx年又依據《e-Japan戰略》制定了《e-Japan重點計劃概要》（見附件二），並於3月29日由戰略總部批准實施。《e-Japan戰略》明確指出，日本信息化的總體戰略目標是“在五年內使日本成爲世界最先進的信息化國家”；要通過建立世界最先進的高速信息通訊網絡、加強信息知識教育、促進電子商務發展、促進政府等公共領域信息化、確保信息安全等一系列戰略舉措，確保戰略目標的實現。

2、明確政府、民間機構在信息化建設中的作用

《基本法》和《e-Japan戰略》都明確規定：民間機構（包括企業、行業協會、公共團體等）是信息化的主體，在信息化建設中起主導作用。政府主要發揮二方面的作用：

一是爲民間機構發揮信息化主導作用提供必要的環境條件，如修改阻礙信息化的相關法律法規，不斷改進和完善政策措施等；

二是推進民間機構力不能及的領域的信息化建設，如政府信息化、消除社會各階層間存在的數字鴻溝、研究開發民間機構無法獨立進行的科研項目等。

在政府信息化方面，《e-Japan重點計劃概要》要求中央政府要在20xx年建成電子政府（e-Government）。但對3300個地方各級政府的信息化進程並無明確規定，而是希望它們參照《e-Japan重點計劃概要》，能在xxxx年實現政府信息化。

3、打破壟斷，引入競爭

爲促進信息化基礎設施建設和相關服務的發展，日本政府採取了一系列鼓勵自由競爭的政策。例如，建立電氣通信糾紛處理委員會（暫稱），制定壟斷禁止法方針，加強公平交易委員會的職能等。xxx年，日本政府還制定“非對稱法規”，對最大的電信企業日本電話電報公司（NTT）實施專項政府管制，重組這家國有股佔60%的企業，目的是消除其壟斷地位，在通信行業實施自由競爭促進政策，引入自由競爭機制，增強產業的國際競爭力。

4、加強信息化知識的普及教育，多渠道培養高級專業人才

爲實現xxxx年因特網的個人普及率超過60%的目標，日本政府加大了信息化知識的普及教育。xxx年，計劃舉辦550萬人次的信息化基礎知識講座，140萬人次的信息技術職業培訓，爲7000所圖書館和羣衆性文化活動場所配備計算機。

同時，也加強學校的信息技術專業教育，增設有關課程，擴大培養高學歷的信息技術人才，建立信息保密技術資格認定製度，完善吸引國外專業人才的機制，計劃到xxxx年吸引3萬名國外信息技術專業人才，爲使日本信息技術的科研水平超過美國提供人才和技術保障。

三、日本政府促進企業信息化的措施

日本政府對大企業信息化建設並沒有特殊政策措施，但對影響某個行業的信息化項目會給予一定的資金支持，特別是對中小企業的信息化建設提供多方面的支持服務。

目前，中央政府對各地方政府（都、道、府、縣）、各行業、學術界提供一部分專用於信息化建設的補助金。從xxx年開始，補助金髮放重點由過去的給單個企業或商會配備計算機，轉向支持對整個地區、行業產生影響的項目和有益於全社會的重大研發課題。例如，政府對鋼鐵行業的EDI項目提供了一部分資金援助。

一般情況下，政府通過三種方式信息化項目提供補助，

一是政府對項目補貼50%，企業自籌50%；

二是政府全額支付科研項目的費用，科研成果由政府與開發人員共享；

三是政府對項目發放低息或無息貸款。

爲促進中小企業信息化，日本政府從多方面提供支持和服務，利用各地現有的商會，爲中小企業舉辦信息化知識講座，利用現有的法律諮詢窗口提供信息化方面的法律諮詢服務等。

四、日本企業信息化的內容和成效

日本企業信息化過程可以概括爲“三次統一”過程。在信息化過程中，日本企業首先將企業內部（各部門、分公司、子公司）生產經營過程進行統一，實現資源的優化配置，提高工作效率。其次是實現企業與供應商、銷售商之間商務流程的統一，提高企業的市場應變能力。最後是行業內部各企業商務流程的統一，形成統一的行業交易市場和經營模式，提高行業整體的國際市場競爭力。

日本部分企業信息化的成效也非常明顯。例如，夏普（Sharp）公司使用SAP管理軟件後，制定生產計劃提前時間由3個月縮至2周，確認存貨-發貨的時間從2.2個月縮至0.9個月。尼桑（Nissan）公司估計，藉助SAP管理軟件將使採購成本降低20%。目前，SAP與美國排名第一的CommerceOne公司合作開發的“電力相關材料和資產電子交易市場”已在日本投入運轉，初步形成了日本電力行業的統一交易市場。

據日本信息化建設較好的企業估計，通過利用先進信息化技術，大大提高了企業生產計劃、庫存管理、客戶管理、網上採購等環節的效率，效果十分明顯，一般可降低成本10-30%。

日本信息技術企業在提供信息技術服務上也不斷創新。例如，日本電氣公司（NEC）提出“五i”理念，即想象力（imagination）、靈感（inspiration）、思想（idea）、信息(information)和因特網（internet）相融合，目標是藉助寬帶互聯網和移動終端（如筆記本電腦、移動電話等），實現“i社會”（i-Society）。NEC還推出了“因特網廣播”（InternetBroadcast），通過設在日本各地的數字攝像機，按照顧客要求的比例實時傳輸指定城市、建築物或風景的現況，還提供網上購物服務，通過與生產商、速遞公司、24小時便利店合作，共同開展B-C業務。

五、日本企業信息化建設的經驗教訓

在信息化過程中，日本企業也有一些值得吸取的教訓。企業運用信息技術改造生產經營管理的過程，同時也是用先進的管理方法和手段改造現有的業務流程的過程，業務流程再造的成功與否直接關係到信息化的效果乃至成敗。日本部分企業信息化建設效果不理想的原因，主要是在導入先進的計算機管理模式時，不是採取自上至下的整體設計方法（top-down），按照科學的方法改造企業現有業務流程，使生產經營管理系統化，而是根據傳統習慣，大幅度修改管理軟件（如改變軟件的標準畫面、結構和流程），使先進的手段去適應過去的工作習慣，即“穿新鞋走老路”，從而使科學先進的管理軟件喪失統一性和先進性，無法充分發揮其作用，由此導致了許多企業信息化效果不理想。這一點特別值得我國企業吸取。

六、對我國企業信息化建設的幾點啓示

1、加強網絡建設，擴大網絡應用

爲加速信息化進程，日本大力發展光纖通信，雖起步晚但進展快，已在部分地區實現光纖到戶，並於xxx年3月開始在國內提供光纖上網服務，極大地促進了網絡應用。目前，我國網絡基礎設施建設還比較落後，傳輸速度慢，使用費用高，致使許多網絡應用無法開展，直接阻礙了企業信息化進程。因此，推動企業信息化，網絡建設要先行。要加大在網絡建設領域的投入，消除壟斷，引入競爭，充分發揮政府和企業的作用，調動各方面資金，加快高速信息網絡建設，擴大網絡覆蓋範圍，降低使用費用。要加快解決“最後一公里”問題，儘快實現高速信息網與企業的互聯互通。

2、加強培訓教育，普及信息化知識

目前，導致我國企業信息化水平低的主要原因之一，是企業經營管理人員缺乏必要的信息化知識，對用信息技術改造企業生產經營管理的作用認識不足。因此，政府要採取多種形式、通過多種渠道開展多層次的信息化知識宣傳、培訓和推廣。特別是要加大對中小企業、落後地區的企業和傳統勞動密集型企業的信息化知識培訓力度，增加這類企業的信息化意識和知識，提高對信息化的認識水平。

3、豐富信息資源，完善信息服務

日本企業信息化建設的經驗表明，企業對網絡的應用水平，不僅與網絡基礎設施有關，還與網絡信息資源的豐富程度和信息服務的水平密切相關。目前，我國政府和企業上網水平低，網絡信息資源還不夠豐富，在信息的形式、內容、針對性等諸方面還不能滿足企業的多種需求，信息服務的方式和水平也有待於進一步完善。因此，要繼續推動政府和企業上網，豐富政策信息和商務信息；促進基於互聯網的信息服務中介機構的發展，增加信息服務品種，提高信息服務質量。

4、發揮專業化優勢，避免重複建設

在企業信息化建設過程中，日本企業深深感到，廣泛應用ERP是一項投資大、見效慢的工程，因此，不約而同地走上了ASP專業化經營的道路，實行業務外包。ASP涉及客戶關係管理、電子商務應用程序、企業資源計劃、電子應用程序集成、網上遠程監控服務、數據中心、客戶支持等多個領域，具有較強的專業性和規模經濟性。專業化ASP商業模式，可以使客戶藉助網絡實現生產經營活動的“三個必要”，即必要的內容，必要的時間和必要的數量，從而創新企業工作流程，提高經營效率。我國企業應借鑑日本企業在這方面的經驗，在信息化建設中也要避免“大而全，小而全”，擴大業務外包，走ASP專業化經營的道路，共享專業化經營利益，提高信息化建設水平。

公司考察報告 篇十

200x年8月21日至29日，有幸隨省電力公司黨組副書記、副總經理時家林和黨組成員、副總經理劉克儉一行到山東電力集團公司考察學習，在考察學習期間受到了山東電力集團公司和各地市、縣供電企業熱情、周密細緻的接待。整個考察行程按計劃進行，順利完成了這次考察任務，收穫頗豐，感受很深，達到了預期的目的。現將這次考察的有關情況簡要彙報如下：

一、考察情況

在山東期間，考察了山東電力集團公司本部、青島供電公司、煙臺供電公司、威海供電公司、蓬萊供電公司、濟南供電公司、曲阜供電公司，瞭解了企業概況，參觀了客服中心、調度、變電工區、多經企業等部門和單位，與各單位領導和主要生產部室負責人進行了座談，並重點對同業對標指標管理和工程管理情況進行了交流學習。

（一）山東電力集團公司及其地市供電公司的基本概況

1、山東電力集團公司

山東電力集團公司是國家電網公司的全資子公司，總部設在山東省省會濟南市，公司現有職工4。5萬人，下屬17個市供電公司，對全省91個躉售縣供電企業進行代管。

山東電網是以30萬kw和60萬kw機組爲主力機型、500kv和220kv輸電線路爲主網架的現代化大電網。1996年，山東在全國率先實現全省戶戶通電。20xx年，山東省全社會用電量完成1640億kwh，公司售電量完成1188億kwh，實現電力銷售收入499。22億元。集團公司位列國家統計局公佈的全國大型工業企業第14位，《世界商業週刊》公佈的20xx年中國能源200強第10位。

山東電力集團公司是全國第一家“中國一流管理的電力公司”。近些年來先後獲得“全國五一勞動獎狀”、“全國精神文明建設先進單位”、“中國企業管理傑出貢獻獎”、“全省文明行業”、“全國雙文明電力公司”等榮譽。

2、濟南供電公司

濟南供電公司是山東電網轄區內的大型一流供電企業，擔負着濟南市11個區（縣、市）的供電任務，電網覆蓋面積一萬多平方公里。共有員工1436人，20xx年完成售電量115億kwh。供電可靠性、電壓合格率、線損率三項主要經濟技術指標在全國省會城市供電企業中保持領先水平。濟南公司積極推進電網管理自動化系統、營銷管理自動化系統、數字電網“三大系統”建設，城區電纜化率92。9%，共有41座變電站實現無人值守，全面實現城區配網自動化，自動抄表率達86—90%，在全國多數城市電荒嚴重的情況下，保證了濟南電網的安全、可靠、連續運行，沒有出現拉閘限電現象。建立了配電地理信息系統。數字電網系統將所有實時系統互聯爲一個統一的平臺，全部電網信息和營銷信息實時顯示、在線統計和查詢。20xx年新增變電容量1050mva，新建110kv、220kv項目10項。開展了優質服務向移動、網通學習對標工作；開展了組織變革與流程再造；營銷與地調合一，實際了限電不拉路；樹立了“只要您一個電話，其它的事由我來做”的服務理念，建立了“彩虹條”服務監督卡；與8家銀行聯合設立了61個網點收費，方便客戶繳費；設立了供電網站，向全社會公開開放。建立了大學生實踐導師制度和首席專業技師制度。

公司相繼榮獲“國家電力公司雙文明單位”、“全國一流供電企業”、“城網建設與改造先進單位”、“山東省富民興魯勞動獎狀”、“山東電力‘彩虹工程’先進單位”、“濟南市安全生產先進單位”等榮譽稱號。

3、青島供電公司

青島供電公司擔負着七區五市供電任務，下設14個管理處室、9個生產車間和一個多種經營產業實體。現有員工1260人，主業744人，年售電量142億kwh。

作爲首批國際一流供電企業，青島供電公司以信息管理系統和用電營銷管理系統爲基礎，集成“變電站抄表管理系統”、“配變負荷綜合監測系統”、“gsm電能表遠程監測系統”、“負荷管理信息系統”運行數據，建設了線損在線監測及綜合管理系統，貫穿於電網的輸、變、配、供用電各個環節，在線監測、綜合分析生產經營指標，措施、計劃、分析、考覈等線損日常管理同時納入同一系統，通過靜、動態結合，實現線損管理工作的全過程閉環管理，並實現web瀏覽方式查詢。

20xx年被國家電力公司授予“全國一流供電企業”“全國電力雙文明單位”“城網建設與改造先進單位”以及“三五普法先進單位”稱號，是連續8年的省級優秀政工企業，連續12年的省級文明單位。

4、煙臺供電公司

煙臺供電公司是山東電力集團公司直屬國有大一型供電企業，承擔着煙臺市13個縣市區的供用電工作。目前，公司直轄35kv及以上變電站41座，變電總容量464。38萬kva，35kv及以上輸電線路92條，總長1768。4km。公司下設16個職能部室、10個主業二級機構、41個多種產業單位，職工1273人。

多年來，煙臺供電公司堅持“兩手抓、兩手都要硬”的方針，堅持改革、發展、穩定整體推進，突出抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流，兩個文明建設協調發展。先後獲得首批“全國一流供電企業”、“全國五一勞動獎狀”、“全國思想政治工作優秀企業”、“全國精神文明建設工作先進單位”、“全國城網建設與改造先進單位”、“全國羣衆體育先進單位”、“全國模範職工之家”、“全國愛心捐助獎”、“中國企業文化建設實踐獎”、“全國企業文化建設實踐創新獎”和“山東省思想政治工作優秀企業”、“山東省文明行業示範點”、“全省部門和行業作風建設示範窗口”、“山東省企業文化建設示範單位”、“山東省職業道德建設十佳集體”等榮譽稱號，並連續多年保持“省級文明單位”、“山東電力先進企業”、“煙臺市文明行業”、“煙臺市先進基層黨組織”等榮譽稱號。20xx年，煙臺供電公司完成售電量108。08億kwh，同比增長13。25％；實現多產總收入14億元，稅前利潤1。6億元，同比增長15％和26％，居山東電力首位、全國同行業前列。

5、威海供電公司

威海供電公司成立於1990年5月，直屬山東電力集團公司，現有職工621人，是國有大二型企業，擔負着威海市三市（縣）三區的供電任務。截止20xx年1月底，全公司擁有220kv變電站6座，110kv變電站1座，35kv變電站25座，主變總容量達214。35萬kva，35kv及以上線路848。84km。全市城鄉電網布局合理，技術設備先進，威海市區形成了220kv雙電源、35kv環網、10kv手拉手、市中區地下環網的供電方式。強大的電網支撐，使供電可靠性逐年提高，20xx年供電可靠性完成99。987%，電壓合格率完成99。79%，售電量連續14年保持快速增長，20xx年完成電網售電量37。19億kwh，爲威海國民經濟發展和人民生活水平提高做出了積極的貢獻。

近年來，威海供電公司以建設國際一流供電企業爲主線，堅持抓改革、抓發展、抓管理、抓隊伍，各項工作邁上了一個新臺階。先後榮獲了“全國五一勞動獎狀”、“全國一流供電企業”、“全國創建文明行業示範點”、“國家電力公司雙文明單位”、“山東省創建文明行業示範點”、“山東省優秀政工企業”、“山東省文明單位”、“山東省職業道德建設先進單位”、“山東省企業文化建設示範單位”、“山東電力先進單位”、“山東電力農電管理先進單位”等榮譽。客戶服務中心營業廳被團中央、國電公司授予“全國青年文明號”稱號，三市（縣）供電公司獲全國一流縣供電企業稱號。

在全市電業系統推行了首問負責制，制定了《服務崗位行爲規範》、《服務崗位文化理念》和《“彩虹工程”形象標識》，構建了服務規範、文化理念、形象標識三位一體的行風建設識別體系。連續五年榮獲“山東電力‘彩虹工程’先進單位”稱號，連續六年榮獲“威海市文明行業”稱號，並進入威海市首批“百佳誠信單位”行列。

6、蓬萊供電公司

蓬萊供電公司成立於1979年，屬國有中一型企業，現有職工513人。擁有35kv及以上變電站22座，其中110kv變電站10座，35kv變電站12座，主變42臺，變電總容量80。45萬kva，電網最大供電能力可達67萬kw，比全市實際用電需求超前五年以上。有110kv輸電線路10條，總長133。3km，35kv輸電線路39條，總長241。4km，10kv配電線路108條，總長1276km，輸配電線路總長1650km，公司總資產4。17億元。20xx年購電量達9。3億kwh；全市城區供電可靠率達到99。97%，農村供電可靠率99。84%；電壓合格率99。24%；網損率2。42%；10kv線損率3。56%；低壓線損率8。1%；電費回收率100%。公司連續17年保持山東農電先進縣供電企業，連續15年保持拾安全生產先進集體”稱號，連續14年保持省級文明企業稱號，連續12年保持省級思想政治工作優秀企業稱號。20xx年，首批跨入全國一流縣供電企業行列，20xx年被國家電力公司命名爲“安全生產先進企業”和“全國供電系統雙文明單位”，20xx年被全國總工會授予“全國模範職工之家”榮譽稱號；20xx年，榮獲山東省消費者滿意單位榮譽稱號。

（二）山東省地市供電公司管理方面的一些共同特點

1、生產管理理念超前，設備選型先進，電網堅強可靠。

山東電力集團公司各地市供電公司除主變外，35kv及以上一次設備全部實現了無油化，35kv和220kv一次設備絕大多數採用了gis，且選型多爲國外abb和西門子在國內的合資產品。所有變電所、線路均達到了電網n—1配置，重要區域實現了n—2配置。所有110kv及以下變電站均爲無人值守，只有500kv和220kv變電站有人值班。所有變壓器均實現有載調壓。所有配網線路實現了手拉手。電網規劃、設計、建設、設備定購均以滿足電網安全生產運行爲前提，滿足供電可靠性要求。良好的設備裝備水平，爲安全生產提供了堅強的物質基矗

山東各供電公司春秋檢不採用大面積停電檢修方式，僅對故障點有針對性的、不停電處理。在日常工作中根據用戶需要停電檢修，因此不影響供電可靠性指標。全面推行狀態檢修，不搞定期檢修。如在變壓器預試周期到期後，由專責人員根據監測數據對設備運行狀況進行分析，如運行狀況良好，則提出延期建議，經生技部門及主管領導簽字確認後，設備繼續運行。

電網調度、集控、配網調度多由調度中心統一管理，所有通訊均爲光纖或數字微波，載波通訊已基本停用。

專業管理體系和監控系統完善，各專業每月召開專業會，每季向領導小組彙報工作開展情況，使專業管理深入細緻，專業標準有效執行。

2、營銷管理以市場需求爲導向，規範服務以人爲本，體現了供電企業雄厚的經濟實力和技術力量。

客服中心以形象、服務和技術贏得了市場，在不允許“三指定”的前提下，各供電公司承建了全部的用戶工程，對承建的工程承諾十年免費保修，充分展現了供電企業的經濟實力和技術力量，確立了供電企業在用戶工程市場中的誠信地位。

各供電公司在城區供電多采用營配合一的模式。青島公司在客服中心又設了抄表公司，60%的抄表人員爲外聘人員，每抄一塊表付0。2元，費用從成本中列支。各公司的客戶服務中心均備有詳細的配網工程流程圖、客戶繳納電費須知、供電服務卡、居民住宅電氣配置常識等精美宣傳資料。

山東電力集團公司20xx、20xx、20xx連續三年實現了當年電費結零，陳欠電費以每年20%的速度回收，供電企業以物抵頂電費、幫客戶銷售產品、回收貨款等多種方式清繳陳欠電費，目前陳欠電費已基本結清。

３、同業對標體系細密，指標在全國領先。

青島供電公司的同業對標工作由企業法制處負責，隨時確定排序，及時分析原因。濟南供電公司在同業對標工作中建立了“三大體系”（組織領導、對標指標和目標管理與措施保證）、“兩項制度”（全過程管理、檢查考覈）和“兩個平臺”（整合型企業管理和對標信息平臺），實施了同業對標信息報送、信息發佈、過程控制、信息分析、對標交流、對標工作例會六項管理制度，開展了全系統、全方位、多層次創一流同業對標工作，即公司和公司之間、部門和部門之間、班組和班組之間、專業崗位之間進行對標，每半年發佈一次對標情況，用指標來評價企業，用業績來考覈企業。同業對標已成爲山東省各地市、縣供電公司提升管理水平、改進管理流程的主要手段。

山東電力集團公司被評爲國網公司20xx年度綜合管理標杆單位和安全管理、資產經營等全部六項專業管理的標杆單位。也是國網公司確定的與澳大利亞越網公司進行國際對標的試點單位，目前對標項目組已赴澳大利亞越網公司進行掛職學習培訓，第二階段對標工作已全面展開。

４、多種產業資產優良，發展前景廣闊，效益顯著。

山東電力集團公司和各供電公司十分注重調動兩方面的積極性，努力實現“雙贏”。做決策遵循因地制宜、實事求是的原則，只要有利於企業發展的事，有利於企業安全生產的事，有利於企業經濟效益提高的事就可以大膽探索，積極去做。強調要幹成事，尊重幹事的人，形成了良好的想幹事、能幹事、會幹事、幹成事的氛圍。

建立了集團化管理體系，形成管理、指導、服務有機結合、配套聯動的管理模式，建立了橫向分權、縱向制約、科學有效的決策機制和信息與政令暢通、反應靈敏、疏而不漏的運作機制，多種產業整體管理水平高，經濟效益好。

５、企業文化建設成效卓著，職工隊伍穩定，員工對企歸屬感強，忠誠度高，人才激勵機制靈活有效。

山東電力集團公司注重抓隊伍建設，以人爲本，構建和諧企業，提高職工工作的積極性和創造性。堅持“一要幹事、二要乾淨”的要求，改進了基層領導班子考覈獎懲辦法，領導幹部績效管理體系完善，實行了幹部末位淘汰制。薪酬體系合理，使分配很好地發揮了激勵作用。人才工作推陳出新，推行了優秀人才培養選撥工程。對新進員工實行招聘制，全部實行人事代理。推行學習型組織建設，倡導全員學習和終身學習。

企業文化氛圍濃厚，各地市、縣供電公司門廳一般都設有與國網公司統一的視覺標識系統一致的一強三優、四個服務宣傳牌，企業文化緊扣國網公司、山東電力文化建設主題，以人爲本、忠誠企業、奉獻社會。弘揚“努力超越、追求卓越”的企業精神。每個公司年報、宣傳冊等均充分展示了企業的業績和形象。

二、考察體會

通過在山東的考察學習，感觸很深，體會到要向先進學習，越學越能感覺到自己的不足，越能找出自己的差距。改革開放以後，區域經濟發展的不平衡，思想觀念的落後，使我們和東部供電公司的差距越來越大，但落後也給了我們一個更大的發展和進步的空間。我們應該正視這個差距，既不能妄自尊大，也不需要妄自菲雹失去信心，要認真學習兄弟單位的先進經驗，轉變觀念，解放思想，積極推進各項工作。

1、知恥而後勇，要實事求是地看到差距，不甘於差距，不甘於現狀，努力縮小差距。

允許基礎有差距，不允許觀念有差距；允許能力有差距，不允許努力有差距；允許實力有差距，不允許管理有差距。張掖供電公司對開展創一流同業對標工作的重要意義過去認識不夠，領會精神不透，工作措施不到位，嚴重影響了對標工作的正常開展；同業對標工作停留在簡單的數據統計，指標報送階段，主觀分析少，規劃措施少，沒有實現創一流同業對標與公司生產經營綜合管理的有機結合。通過本次考察學習，要積極轉變觀念，提高認識，從現在起要建立同業對標工作長效機制，以國網公司同業對標指標體系爲核心，積極拓展和細化指標體系、評價體系和管理控制體系，開展指標診斷分析。加強指標監控，落實過程控制措施，確保指標真實、可比，增強對標的科學性。要根據業務範圍，建立定期分析主要業務指標的工作機制，尤其要加大對安全、服務、成本、利潤等指標的分析力度，及時總結經驗、發現問題、改進工作、狠抓落實，以同業對標爲載體，切實促進張掖供電公司綜合管理水平的不斷提高。

2、安全生產是供電企業生存和發展的基礎，安全生產的基礎首先依賴於電網設備的裝備水平。

沒有堅強的電網和優良的設備就不能保證安全生產。張掖電網網架結構薄弱，設備選型相對落後，電網的安全可靠性較差。目前主網架結構正在逐步得到改善，但張掖配電網建設嚴重滯後，有電供不出去和供電需求得不到滿足的矛盾已成爲影響張掖電力發展的主要制約因素，使張掖供電公司發展的任務更加緊迫。目前張掖供電公司僅有7個變電站實現了無人值班，尚有無載調壓的變壓器和油開關在運行。只有一個變電站使用了gis設備。單電源、單迴路、單變壓器供電情況依然存在，供電可靠性受自然環境影響大。生產管理的思路和理念仍沿襲傳統方式。春秋檢搞規模停電檢修，狀態檢修未得到推廣和提倡。

通過考察學習，體會到首先要轉變觀念，電網規劃、設計、設備選型要優先滿足電網安全運行的需要，並具備一定的超前性。要進一步完善電網和配網規劃，加快電網建設速度，積極爭取項目，並按期實施。進一步強化生產管理體系和技術監督體系，對生產過程實施全面有效控制。深入開展標準化工作，嚴格按照標準化作業指導書規範現場作業人員的行爲。加強電網運行方式管理，促進電網經濟運行。按反事故鬥爭和十八項反措的要求，集中解決威脅電網運行安全的突出問題。進一步完善、推廣生產管理信息系統。加強無功電壓及線損管理工作，降低線損。進一步轉變生產管理理念，不唯上，不唯下，只唯實，今後張掖供電公司改造項目的籌劃都要以滿足安全生產爲第一需要，改進項目管理模式，逐步適應建設堅強張掖電網的發展要求。

3、要牢固樹立甘肅電力和張掖供電公司是企業的意識，紀律嚴明，政令暢通，令行禁止。

優化財務管理手段，強化成本控制，切實提高企業贏利能力。樹立優質服務不僅是營銷、客服和用戶的問題，而是事關企業生存發展，事關企業形象，事關整體文化理念的意識。通過客服中心的積極工作，贏得轄區內的儘可能多的用戶工程市場，採用供電公司負責設備選型、定貨、施工，用戶負責付款的總包方式，提高用戶工程建設質量，提高效益，提高供電企業的經濟實力。發揮稽查功能，深入開展用電檢查和營業普查工作，規範用戶的用電行爲，杜絕“跑冒滴漏”。細化業務流程，提高業務響應速度，爲客戶提供無障礙的高效服務。進一步提高營銷信息管理系統的實用化程度。加大電費清欠力度，鞏固和提高預付電費的範圍和單戶預付額度，確保電費回收不滑坡。要採取靈活的策略和多樣的方式，改變目前陳欠電費數額過大（1428。98萬元），回收速度過緩，且回收難度較大的現狀。加強需求側管理，積極做好大用電項目的接入協調工作，樹立營銷工作的經濟意識和利潤意識，確保全年售電量等指標的完成。

4、供電企業在前進中遇到的一切問題都要靠發展來解決。

要在發展中體現四個服務，服務於黨和國家的工作大局，服務於發電企業、服務於電力客戶、服務於社會發展。通過爲地方經濟服務來換取最大的利益，在服務中不斷提高管理水平。要加快電網發展，優化工程管理，全面、優質、高效地完成各項建設任務。要全力支持多經的發展，積極開發市場，達到多經和主業雙贏的效果。針對多經發展沒有優勢項目，壓力較大等困難，調整多經發展思路，慎重開發高新科技產業項目，做實做強施工企業，鞏固提高產品製造業，做優做強商貿流通業，積極開發水電產業。以小水電開發經營爲重點，調整產業結構，完成向梨園電站小水電項目的入股投資，並參與電站經營，形成具有一定規模、穩定的硅電聯產局面，爲公司可持續發展奠定基矗

5、加強基礎管理，加大管理創新力度，提升管理水平。

結合目標、過程、效率（tpe）建設來確定生產流程和管理流程。圍繞全面提升創建水平工作進行流程再造，通過與國際最佳實踐對標診斷，根據自身實際情況，改進業務構架與業務流程，優化設計績效指標庫，內容涵蓋營銷、輸配電等核心業務以及財務、人力資源、信息系統集成等後臺支撐系統。要通過流程優化，利用業務流程的再造及附着於物質層面的精神文化再造來提高個人和組織的績效，實現管理的高效率。通過業務流程的優化，實現組織結構扁平化，使管理信息指令傳遞更加靈敏高速，服務效率和工作效率大幅提升，使管理組織結構更好地適應複雜多變的外部環境和企業內部專項工作的需求。

6、人才作爲現代知識經濟中最重要的資源，也是企業核心競爭力的主要決定因素，公司要想創建一流供電企業就要靠一流的人才來支撐，要想創造一流的業績也離不開一流的員工隊伍。

近兩年隨着張掖電力工業飛速發展，城農網改造逐步深入，每年、每月都有大量的新設備、新技術、新標準、新工藝和新的管理方法投入使用，但與之相對的是公司經營人才、技術人才和高級技工嚴重缺乏，尤其是缺乏能獨當一面的技術能手和技能尖子人才。供電公司作爲知識密集型和技術密集型企業，必須擁有一支技術精、業務強、能幹事、幹實事的優良職工隊伍。因此在今後工作中要堅持以人爲本，把培養好、用好人才放在突出位置，紮紮實實開展好培訓工作，着重培養一批掌握電力專業新知識、有較強解決問題能力、社會活動能力、協調能力的高素質職工隊伍。要達到這個目標，首先要把制定公司人力資源規劃和長期培訓計劃同公司制度建設、戰略目標實現緊密結合起來，構建公司規範化、系統化的培訓策略，形成長效人才培訓機制。其次要通過建立學習型企業，將創建學習型組織與企業中心工作緊密結合，把學習與完成具體工作任務緊密結合起來，使公司員工通過運用所學知識來解決工作中的實際問題，通過完成工作任務檢驗學習的效果。學習內容除有關世界觀、方法論方面的基本理論及企業管理、技術技能等實用知識外，要分析不同對象的知識技能結構以及他們的培訓需求，針對不同層次、部門和時期在培訓上等級化，不侷限於本身崗位，儘量將知識在本等級上進行拓展。另一方面，還要實行培訓機會優先化，讓有能力的先培訓，讓有發展潛力的先培訓。學習形式要做到豐富多樣，通過舉辦知識講座、分析研討、網絡教學、參觀、操作等形式進行學習。第三要加強企業文化建設，凝聚隊伍，充分調動職工的積極性和創造性。通過企業文化建設，在觀念層次上，形成公司經營哲學、經營理念和企業精神，培育公司核心價值觀；在制度和行爲層次上，建立完善管理制度，形成積極向上的企業風氣，完善員工的行爲規範；在物質層次上，設計企業標識，營造完善的文化體育設施，形成企業形象的識別系統。通過持續獲得高素質的員工隊伍和優秀的企業文化，促進企業向知識型、學習型企業轉變。

這次在山東電力集團考察學習時間緊、任務重，對山東電力的瞭解僅是浮光略影，更多、更深層次先進經驗需要在今後的工作中深入瞭解、深入學習。有些個人觀點不盡正確，也需要在今後工作中不斷改進。

“需讀千卷書，更行萬里路”。觀念決定思路，思路決定出路。我們將借他山之石，開我山之玉，樹立“追求以人爲本，崇尚學習之風，推崇寬容公正，尋求社會認同”的理念，完善企業流程、提高綜合素質、刷新管理目標，全力鑄造張掖供電公司企業金牌形象。