市場營銷市場細分案例簡單分析（精品多篇）

市場營銷市場細分案例 篇一

去年最火的8210礦泉水，你今天還好嗎？

“去年今日此門中，人面桃花相映紅。人面不知何處去，桃花依舊笑春風。”借用詩人崔護《題都城南莊》詩開篇來寫8210礦泉水再好不過了。

依稀記得去年這個時候，8210礦泉水如一夜春風般地在行業“串位”出來，號稱經銷商大會簽下26億元訂單，可謂春風無限。身邊有幾個朋友也參與其中，當時在北京會展中心舉行的盛大新品上市活動我也剛好在現場，確實很震撼。林志穎傾情代言，可謂風頭正熱，加上強大的全球演唱會陣容，讓礦泉水市場頓時眼前一亮。真可謂一出場就亮瞎了很多人的眼，也讓很多經銷商成爲了“落網之魚”。

當時有朋友問我，怎麼看8210時，我直接回復說不看好。可是還沒有等我說完，他就開始跟我說這個水有多麼多麼的好——是來自遠古火山岩的小分子水；而且包裝時尚、價格公道——3塊錢的價格比恆大冰泉看起來更公道，可以說是站在恆大的肩膀上去做的水產品；加上強大的推廣，這樣的產品怎麼可能不成功。於是我問：8210是什麼意思？他說是發現封存於火山岩層中水齡達8000年罕有的珍稀水源，這處水源蘊育在1.3億年前的火山岩層下，經國土資源部檢測，封存火山岩層水齡8210年（±270年），因此定名爲“8210”。好吧，這是封存了8210年的中國好水，你確定不會被認爲是來自海拔8210米高原的世界好水？

久經沙場的老經銷商掉入了“溫柔的陷阱”

事實是經過一年的運作，號稱要超越恆大冰泉的8210，並沒有像想象中的那樣成功。以至於一位經銷商朋友，在南京秋糖聚會上還心有不甘地跟我說，當時是衝着林志穎的演唱會帶動水銷售去的，可惜計劃中的全球20多場巡迴演唱會沒有實現，要不然就不會虧這幾十萬塊錢。他認爲是因爲大閱兵不讓搞羣體活動，使得林志穎的全球巡演活動的推進不下去。其實，當時我真的很想跟他說，像8210這樣的產品，來勢洶洶去勢必然也“兇兇”。

首先就其看中的演唱會帶新品銷售來說，看起來很新穎，但是這基本上是空中樓閣，這說明他們壓根就不知道一場演唱會需要多少錢來組織，需要組織多少資源，這哪裏是一個廠家可以執行得下來的！任何一場演唱會，如果沒有500萬的營業收入，基本上就是賠錢買吆喝。更何況全國搞二十場多，這根本是不可能實現的。第一屆好聲音大賽，楊坤拉人說自己要在全國搞38場演唱會，還大肆許諾學員可以參加他演唱會，結果怎麼樣呢？沒有搞幾場就偃旗息鼓了。說白了，就是根本不懂演唱會經濟。我們曾經給一個百億企業策劃，想聯合明星在全國搞巡演，經過測算後只能作罷，因爲費用根本支撐不了。一個成熟的企業尚且支撐不了這樣的活動，一個剛剛推出來的新品，又怎麼可能完成這個目標呢？

所以，全國巡演搞演唱會拉動市場銷售，從時間和空間上不可能實現，更重要的是從經費上支撐不了，即便拿錢可以砸出來，但是明星也是人，哪裏吃的消每個月在全國這麼折騰啊。因此，說白了就是企業“忽悠”經銷商的把戲，讓經銷商多打款，等實現了鋪貨率和銷售額，再給你舉辦一場演唱會。

大多數經銷商都是這樣“被忽悠死”的，這聽起來實在太搞笑了。難怪有人說忽悠就是生產力，確實是！如果沒有這麼大的忽悠，像我朋友這樣一位久經沙場的老牌經銷商，怎麼可能掉入8210這個溫柔的陷阱裏去呢？全中國那麼多好產品，因爲不會“忽悠”他都沒看上。

產品的“根”不對，一切都白費

那麼很多人會問，8210真的是錯在由於國家閱兵造成的無法舉辦演唱會嗎？如果真是這樣，那就在2016年繼續完成這個未竟的事業，企業不認輸、經銷商不認輸再來一次就行了。大家繼續打款進貨，站在恆大冰泉失敗的基礎上去走一條3元礦泉水的成功大道吧！

但是我之所以敢在8210一出來就說不看好，一是由於我太瞭解礦泉水及純淨水市場了，二是太熟悉品牌的規律，因此敢這麼武斷地去判斷新品的成敗。

從8210的整體運作來說，這是一個策略相當不徹底的產品，因此註定了其今天的命運，只不過沒有想到會這麼快。

首先8210錯就錯在品牌命名上。既然你要做3元價位礦泉水市場上的領導品牌，成爲崑崙、5100、恆大冰泉等3元以上價位的高端水市場和農夫山泉、康師傅、怡寶、百歲山等3元價位以下中低端瓶裝飲用水市場的接力棒。那麼在品牌命名上就不能像誰，否則你不可能成爲自己，你永遠也就是別人的影子。事實上8210首先死在了品牌命名上，因爲他太像5100了，但是又被5100完全矮化了。這樣的品牌沒有自己的高度，就很難成就自己的地位。8210你再怎麼說自己是火山岩封存了8210年的水，大多數消費者第一心智還是會認爲你是來自海拔8210米的礦泉水吧！你不解釋，大家自然就會這麼認爲。如果要再費精力解釋，那麼這是非常失敗的事情。

然而朋友當時卻說：像5100才能夠賣得出8210的3元價位。好吧，既然你們認爲這樣的品牌環境更有利，靠大樹可以靠出自己的價位，那麼我被你們的天真徹底打敗了！

如果說8210品牌命名上的錯誤有點牽強，再來看看他們引以爲豪發現的8210年的火山岩水的核心概念吧！說實話，這是極其扯的概念，較真地人會認爲，流水不腐，你這個水都被火山岩封存了8210年了，還能喝麼？就像專家質疑娃哈哈富氧水一樣，水中含氧氣那麼胃是不是要穿孔了？不較真地人也不會信你這樣的忽悠，根本不可能的事情。試問地球上的哪一塊岩石不是歷史悠久的，你岩石層裏封存的水好，這個比阿爾卑斯山岩石過濾，長白山火山岩滲透出來的水高明不了多少，只不過是鸚鵡學舌罷了。所以，把封存了8210年的水作爲核心買點，這簡直愚蠢到全宇宙無敵。

一個不成功的品牌概念，不是因爲它不夠獨特，而是因爲它不夠值得人感知和信任。所以這根本上就是一個失敗的賣點，因此註定無法成功。

再說它“天然微分子富礦水”的輔助概念，看起來給8210年的水找到落地概念，但是微分子水這個概念在2008年左右就被行家給玩爛了，央視還爲此特別曝光了微分子水的概念純屬無稽之談。因此，8210品牌賣點都是建立在錯誤的基礎上。8210用事實告訴我們，建立在錯誤基礎上的錯誤方法註定是緣木求魚，只有在錯誤的道路上，找到正確的方法，才能夠成功。

名字錯了，概念錯了，但是我們有林志穎，我們有全球二十多場巡迴演唱會，我們還有央視高空轟炸。火山岩封存的8210年的微小分子富礦水，多說幾遍別人就會相信了。但是，我想問，8210是哪裏的水？做高端水基本上都是水源決定了身段。農夫山泉之所以能夠做成礦泉水裏的老大，因爲它已經用了十幾年時間教育消費者，強調水源。掌握水源，才能掌握未來。這是瓶裝水行業不可逾越的底線，什麼小分子、微分子，都不能離開水源這張底牌。

8210是哪裏的水呢？是來自廣西長壽之鄉巴馬？還是來自世界屋脊的青藏高原？亦或是來自長白山的世界三大好水產地？回答是：我們是來自河北邯鄲永年縣！全中國的人都知道河北污染最大，說邯鄲盛產很好吸的pm2.5全國人民還會相信，說邯鄲盛產中國好水，連邯鄲老百姓都要笑了。所以從礦泉水的產地來說，你很難說邯鄲這裏的水有多麼好？說8210是封存了8210年的微分子富礦水，我們姑且信你，但是說一個來自重污染城市的水是中國好水，全世界的人都要醉了。

長壽之鄉太極水，落地的概念才能成功

所以說，8210礦泉水爲什麼僅僅一年時間就淪落到今天的地步，可以說是從品牌命名到品牌概念，從產品產地到營銷手段，犯了一個又一個錯誤。雖然，產品本身特色很突出，產品定價貌似合理，產品口感也不錯，推廣也很系統，但是產品的根不對了，一切都不對了。

其實當時我就給朋友建議說，邯鄲永年是長壽之鄉，也是太極之城，8210可以走得更落地一點，也還是有機會的，比如做成中國功夫水，把長壽和太極文化融入其中，太極和長壽因水土而滋潤，道理也能夠說得通，打造成“南有巴馬北有永年”的長壽鄉礦泉水概念，融入太極健身文化和功夫茶文化，專注一款養生功夫水，激發內體潛能和生命活力的概念，或許會更落地一點。而且在產地上一定要去邯鄲化，只講永年縣會更安全一點。這樣讓消費者通過長壽鄉和太極文化，認同這款水，這樣會更容易成功。

8210給我們一個深刻的道理，做任何產品出發點一定要是好的，然後才能夠有所圖謀。在互聯網時代每一個商家都是透明的人，對消費者來說你沒有什麼祕密可言，所以任何所言一定要建立在真實可靠的基礎上，才能贏得消費者的信任，否則只有唾棄和拋棄。消費者主權時代，唯有可信才能主導市場！

市場營銷市場細分案例 篇二

水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業內的阿里巴巴”的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成爲O2O死亡名單裏的最新登陸者？它的破滅是否預示着生鮮電商走向頹敗？或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——“合夥人衆籌”和“會員預付卡”。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人爲公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍爲止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，衆籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因爲由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網絡之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以爲生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店爲主的小型社區零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。”

顯然，水果營行把自己的線下門店定位爲小業態。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種佈局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗爲接近早年的專賣店形態。拋去其或有意爲之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本爲贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射範圍內，極不利於競爭和拓展。

更爲致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里範圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題”。

然而這一“互聯網+小業態”的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力佈局社區的“嘿客”亦難以爲繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里範圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行衆多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統完善後……”。

一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自爲戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯網+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃檯有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標準化難所能概括的，儘管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

“我必須知道，我爲何非要選擇在你這裏購買水果？”對於消費者而言，這個疑問句式裏的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句“相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見爲實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款爲強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直採車釐子大戰，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能爲網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者“眼見爲實”的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鍊斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人羣來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，纔將規模提升到1000家門店。

即便是在“互聯網+”的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便宜”的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預付卡”真正對消費者的吸引力，也就在於“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因爲一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目“本來便利”就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一箇中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平臺建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，纔可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這纔是區別於各自爲戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小衆的水果賣得貴點，將預訂、衆籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。

市場營銷市場細分案例 篇三

名創優品：2年1400家店背後的擴張邏輯

28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

在這個實體零售業哀鴻遍野的時節，名創優品以火箭般的開店速度和業績逆勢增長，成爲零售連鎖界一顆耀眼的明星。

從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間裏，名創優品已經開了1400多家店面。

相信研究連鎖企業的人都清楚這些數字背後所蘊藏的含義：

一家誕生才2年多的企業，憑什麼能短時間開出這麼多店，而且還是200多平方米的百貨店？

以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的？如何降低連鎖擴張中新人業務相對生疏的負面影響？

名創優品又是如何管理店面的？爲何沒有像很多連鎖企業那樣，擴張越快、死得越快？

名創優品瘋狂拓店的背後，究竟有什麼“圖謀”？它的瓶頸又在哪？

極簡主義的勝利

關於名創優品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國製造的勝利；從中的方面講，是“質優價廉”這種低毛利戰略的勝利；從小的方面講，是名創優品供應鏈整合的勝利。

但在陳引榷看來，名創優品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

這種極簡主義，不僅僅體現在產品的設計風格上，更是貫穿了名創優品從選品到店面整體的經營思路。

設計極簡

作爲名創優品的全球聯合創始人兼首席設計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關於產品的設計風格，在此不多說，看看名創優品的產品會有最直觀的感受。

商品極簡

目前名創優品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU（單品數量）大概在3000左右。對於一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰。

怎麼辦？

極簡！

具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利於大批量採購，降低採購成本；2. 數量巨大的起訂量，有利於整合到更加優質的上游廠家；3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

以最近上市的“名創優品·花漾年華”系列香水爲例，雖然是和國際香水製造業大佬法國奇華頓合作開發，但首款香水的售價僅爲39元。對於奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創優品所帶來的巨大訂單量來得更爲現實。

但是，這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰，設計師和買手們必須憑着自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品（趨勢）中選擇或設計最有可能暢銷的款式。

而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業績，還會造成庫存積壓，降低商品週轉率。

以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細分品類。商品採購的壓力可想而知。據名創優品商品總監竇娜透露，2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對於一家自己研發、自己設計的零售製造商來說，這是一個相當不錯的成績。

爲了保證這3000多個單品的暢銷率，名創優品全球聯合創始人葉國富對陳引榷透露，名創優品每個月至少會設計出800多款單品，從中選擇不到100款產品上架。而每週的選品會，已成爲葉國富日常工作中最重要的工作。

在陳引榷看來，雖然Zara已成爲各類快時尚品牌學習的典範，但Zara選品仍然屬於服裝這個大的品類，而名創優品則涉及近千個細分品類，其難度更大。

名創優品憑什麼能夠做到？

葉國富給出這樣的答案：

1、名創優品的團隊常年浸染在小百貨領域，每個人分管幾個行業，整天跟這個行業的各種商品打交道，已經有了非常好的市場感覺，選起品來其實並沒有想象的那麼難；

2、我們的設計師，和廚師一樣，在上崗前要經過系統的學習和培訓，統一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是，在名創優品，經過系統的培訓之後，大多數設計更像是一個流水線上的技術活兒，而不是一門天馬行空的創意活兒，這有點像好萊塢的電影工業一樣；

3、名創優品有着強大的供應鏈資源，全球上千個一流供應商，本身也有強大的設計能力，名創優品也會和供應商一起打造明星單品。

服務極簡

我們知道，相比於商品、SI（店面識別）等硬件的標準化，服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重，很容易帶來兩個麻煩：

1、人員培養的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的，而且需要時間；

2、在連鎖擴張中很容易出現服務變形、服務不到位等各種問題，嚴重影響擴張的質量。

所以，我們看到一些服務行業的連鎖企業也開始逐漸“去服務化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業態“湊湊”火鍋，就完全採用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務，降低服務的比重。

名創優品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創優品不做服務”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

爲了進一步簡化服務，在陳列商品時，名創優品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規格等相關信息，讓顧客一目瞭然，以減少對店員的商品諮詢。

用葉國富的話講，即使顧客諮詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創優品根本都不用對新員工專門培訓商品知識，而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。

那麼，名創優品的員工既不用介紹商品，也不用做服務，那他們日常主要做什麼？

以平均200平方米的店爲例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

1、陳列，把商品按要求擺放整齊；

2、衛生，保持店面的整潔；

3、防盜，保證貨品的安全。

你覺得這種店員好找嗎？

所以，對於其他連鎖企業來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創優品很容易地就解決了。

至於店長，名創優品團隊在過去十餘年積累的基礎班底，加上並不複雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養出店長。

從50億元到100億元：哪來的底氣1年業績翻倍？

2015年，名創優品1100多家店貢獻了50億元銷售額，而最新的規劃則是2016年實現100億元銷售額。

在店面數量不可能再成倍增長的背景下，名創優品到底哪來的信心在1年內實現業績翻倍？

根據銷售額=店面數量×單店銷售額的基本公式，要實現業績翻倍，無非兩個路徑：加速開店；提升店面銷售額。名創優品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

加速開店

目前，名創優品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分佈在世界各地。

根據名創優品的規劃，2016年底，國內的店面數量將達到1800家，基本覆蓋國內大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

做深品類

在兩年多的門店運營中，名創優品從衆多品類中逐漸發現了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

這一次，名創優品選擇了一個更爲廣闊的市場：香水。其預期是3年內，僅香水一個品類賣到100億元。

名創優品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。

爲了完成這個目標，名創優品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產品的售價定在39元，傳承一貫的“優質低價”原則；接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。爲此，名創優品甚至製作了有趣的香水百科全書，在店面發放，以教育消費者。

未來，名創優品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業的高速增長。當然，這其中的難度也不言而喻。

讓世界足不出戶就能享受中國製造

在葉國富的規劃裏，全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更宏大的願望是，希望將名創優品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國製造。

“越到後面，我的店越多，採購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當地零售商的採購價還低時，你覺得消費者會選擇誰？”葉國富說。

他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖：未來，名創優品的全球銷售額將達到5000億元，其中中國500億元，佔10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創優品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

配合這個宏偉的目標，他進一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作；同時，名創優品在這些市場將不僅做擅長的零售業務，連批發也會一塊做了。

“你可以把未來的名創優品理解爲屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優衣庫的綜合體。”葉國富也承認，這一切都得益於中國製造的優勢，“沒有中國製造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不願乾產品，名創優品就替它幹了”。

但願葉國富的理想能照進現實。